编者按：本文转自零售老板内参，作者杨亚飞，创业邦经授权转载。
核心导读：
1.当前零售业数字化转型面临哪些严峻挑战？
2.连接、数据、体验，新型“三板斧”能为零售企业打开怎样的市场？
3.从经营商品到经营“人”，零售商如何重新定义自身所扮演的角色？
零售业正处于高度变化的发展阶段。近些年，零售商们面临的一个共同困惑在于，向消费者提供商品或服务这个“老本行”，越来越难做出效果，而且时间拉的越长，问题就越尖锐——不管愿不愿意承认，这个市场的玩家们共同走到了发展的十字路口。
作为一个古老的行业，零售业大刀阔斧的改造行为并不总能让人轻易接受。不过比起一项不可预估的技术成本投入，借助“现成”的工具进行摸索，相对是一种更为“捷径”式的解决方案。
一个普遍的现象是，随着腾讯、阿里巴巴等互联网巨头不断投入新资源进来，零售商们数字化转型热情日益高涨，并借助微信支付、支付宝、微信小程序、企业微信等丰富互联网工具及平台，在多个维度展开数字化探索。
广州某商场收银台，支持多种支付方式，如微信、支付宝、银联云闪付。
这一次，不只是要在“方案A或B”做出取舍那么简单，而是要集中精力，做更有针对性的全面改造。但究竟怎样利用好新技术、新工具，闯出一条适合自己的数字化之路，是行业玩家们首先面临的考验。
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移动社交时代，零售业增长要迈过三大鸿沟
技术的进步很大程度上对产业的变革起到关键作用。技术的发展和调整，为零售业数字化带来“三次机遇”：第一个阶段是在线搜索时代，店铺线上化，脱离物理空间限制；第二个阶段是平台电商，集中性解决支付、物流、信任等问题，提升生意效率；第三个阶段则是移动社交，时长、使用习惯、社交等要素为前提，小程序、公众号、支付为基础，在细分场景中不断诞生新的机会和赛道。
在移动社交时代下，有四点明显的变化：经营模式上，从赶集造节向触点式渗透；运营模式上，从线上线下分割的“店”，到线上线下融合的“场”；用户模式上，从路人粉到“死忠”；以及在流量模式上，从争抢公域流量，到自主运营私域经营转变。
新技术与新变化面前，零售业的数字化转型充满了未知数，「新模式」仍需经过长时间摸索才能确立。而当前零售市场环境仍相当复杂，《零售老板内参》认为，零售商进行的数字化改造面临着三大鸿沟：
首先，中国实体零售市场集中度并不高，产业链条较长，商品流通效率过低。低集中度意味着，制造商与零售商之间，必须依赖大量第三方分销商协助进行商品流转。同时，中国区域消费者带有很强地域色彩，一大批地方零售商、小商贩通过特色经营和服务，在当地取得一定话语权。后来者想要打破这种链条并形成自有流量池，显然并非易事。
再者，多数零售商的数字化基础仍很匮乏，至上而下缺乏数据沉淀，自然也就很难谈论数据的挖掘、贯通和运用。回顾过去，零售业作为传统行业，对数据的采集、挖掘、沉淀、应用意识长久以来都较为薄弱。而一部分意识到数据重要性的零售商，又摆脱不了自古以来“小心花钱”的惯性思维，在创新技术的投入预算往往捉襟见肘。即便把数字化上升到集团战略高度，有时也很难真正执行下去。
最后是体验创新不足的问题。随着电商增速放缓，网络零售商、品牌商纷纷赶往线下淘金，加上热钱推波助澜，近些年融合线上线下的零售新业态爆发式增长，打法趋于复杂多变，传统零售商市场份额被蚕食、分流。但零售商往往缺少针对性、富有创新性的应对策略，消费者体验经营能力的缺失、门店受到时间空间的限制、品牌门店的活动信息与消费者的割裂、多选择和精准匹配之间的落差、消费后的跟进服务不到位等，都成了消费力进一步释放的拦路虎。
归根结底，中国零售商的数字化闯关，本质上要解决的，一是零售商与消费者在突破地域限制、打通线上线下流量转化的连接问题；以及结合自身特点和需要，最大程度利用现有互联网工具和技术，构建出特点鲜明的全渠道数字化网络。同时，制定差异化竞争策略，来满足消费者个性化需要的体验提升。
高效连接、数据沉淀、以及体验升级，零售数字化转型三大要素缺一不可。
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零售数字化三大要素：打开智慧转型的“金钥匙”
可以预见的是，零售业未来3~5年的数字化改造至关重要，这是新技术商业落地成“新模式”的关键开始。那么，对于一些探索中的零售商而言，究竟应该怎么去建设这三大要素？
首先，通过「连接」，提高零售商家与潜在客户接触的界面，通过精准的流量转化与运营，实现全渠道获客，连接线上与线下。
服装零售品牌优衣库的做法是，探索社交触点的全渠道网络。2018年双十一期间，优衣库在原有“线下门店+天猫旗舰店”经营策略基础上，推出基于微信社交生态的“掌上旗舰店”，搭建出“线上电商+线上掌上旗舰店+线下门店+线上导购”的立体节点。
这并非一次简单的渠道扩充。在这之前，优衣库经过对消费者进行调研发现，超过50%购物会参考朋友或者意见领袖建议。
优衣库大中华区CMO吴品慧表示，优衣库探索中国市场后发现，中国零售渠道目前呈现明显分化特点，电商、外卖、线下相互竞争激烈，但从优衣库对消费者需求的观察来说，其实只有一个核心，也即是希望有便捷的触点，能够一键满足所需。
无独有偶，为使品牌商更好地建立属于自己的私域流量，今年5月，天虹联合微信支付、企业微信发布百货行业数字解决方案：通过企业微信，天虹百货得以与品牌方一起打通后台，将旗下1800万名会员用户的数据导入。品牌商导购可以用企业微信添加顾客微信，直接将线下流量导入。而顾客还可以通过扫码成为天虹百货和品牌的会员，流量为天虹与品牌方共享。
通过「连接」建立更多触点之后，要进一步提高数据采集的意识，进行用户画像的数据挖掘，对客户画像精准洞察，并通过算法帮助企业在实现全链路优化及效率提升。
但也要注意的是，零售业数字化难易之分，通常来说，零售业数字化从易到难分别对应为：商品<场景<人。
人的数字化最难完成，但也最为重要。完善的数据体系，能协助企业对消费者进行精细化洞察，帮助区分潜在客户、弱关联的粉丝群体、单次购买群体以及忠实用户，为商品营销、经营管理以及门店渠道的改造提供一手决策依据。
在这方面，一些美妆零售企业的做法是，寻找合适的互联网工具进行人的数字化梳理和沉淀。
这个行业特点鲜明，流失率高，用户转化难，用户属性则可以分为冲动型、种草型两种。前者被外部诱因随机撬动可能性大，几乎没有导购空间。对于企业来说，更愿意通过线上线下运营，影响种草型客群消费决策。
具体思路是尝试“小程序+企业微信”，导购通过企业微信连接微信用户，并通过发送内嵌产品介绍、试用体验等内容小程序卡片种草。后续所有消费数据沉淀至企业微信后，企业还可以根据商品特性推断出用户皮肤状况，进行后续精准推荐，搭建“种草+复购”的商业闭环。
最后，对于零售商而言同样重要的是，通过技术与数据再造消费流程与消费场景，塑造以客户为中心的消费体验。
事实上，美妆零售企业通过“企业微信+小程序”的新尝试，已经呈现了一种新的体验形式：借助C端社交工具与B端通讯工具连通，建立起了一种新的消费流程和场景。这种通过全域流量带来的新型连接方式，让流量从单点、单向变成立体触点，实现消费全流程的数字化，经济性地为每个消费者提供个性化服务。
高效连接以及丰富用户大数据沉淀，使消费者体验的升级水到渠成。除了前面的优衣库、以及美妆零售商外，无人零售、智慧超市两大细分领域的消费者体验升级的思路也比较清晰。
比如说，便利蜂门店通过全面应用自助收银，让用户免于排队等候，也大大减少门店收银成本，同时往上游走，前段体验元素的数据沉淀，也能优化新品开发、以及升级品牌营销决策。
微信支付在深圳开出的智慧超市2.0，则是对门店场景进行智慧化购买流程的重新梳理，通过引入扫码购、AR红包雨、社交拼团、云货架等功能，让超市购物的趣味性以及沉浸感得到显著升级。
微信支付智慧超市2.0，红包雨、云货架等元素让超市内科技感十足。
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数字化让零售回归经营“人”
无论是连接、数据还是体验升级，零售业数字化转型，本质上还是经营“人”，也就是说要真正从过去的以货为本、渠道为本，向以人为本进化。
需要说明的是，这里的“人”，涉及零售的两端。
面向消费者端，难点在于到底消费者在哪个节点，可以被数字化触达、产生互动以及实质影响决策行为。而零售的数字化就要求对消费端的“人”进行深度经营，满足个性化、社交化需求同时，能直观地推动提升生产研发、运营管理以及商品营销服务等产业链效率，实现供需精准匹配。
在这方面，天虹就借助企业微信实现“以人为本”的服务。通过在企业微信上搭建“会员管理”应用，导购使用手机进入企业微信工作台就能查看会员画像，为顾客添加标签提供个性化服务。导购用企业微信添加顾客微信后，可以直接在会话中向顾客发送全渠道优惠券。同时通过【天虹】小程序，发送品牌微商城供顾客在线选购，或直接生成商品链接供顾客线上下单。
对于企业端来说，经营“人”则体现在对于终端销售员工价值的重新定义。围绕企业服务的窗口，企业需要思考该如何通过赋能终端提升品牌整体服务体验、管控服务过程，以及如何打破时空限制、多方式实现销售增量，最终实现销售质的提升。
“每个企业员工都成为企业服务的窗口。”张小龙在2019年微信公开课PRO上表示，当企业微信延伸到企业外部的时候，还会产生更大的价值。人即服务，而且是认证的服务，并且由于员工直接提供个性服务，用户的忠诚度和信任感更能建立起来。
天虹方面的数据显示，从2019年1月起，天虹在其华南区33家门店上线基于企业微信的百货数字化产品。截至2月底，品牌导购已通过企业微信添加近37万顾客微信，并对三成的顾客进行标签化管理，发放超30万张优惠券，核销率由传统发券方式的10%几何式增长至64%，引流销售超6000万元。
腾讯公司微信事业群副总裁、企业微信负责人黄铁鸣在5月刚刚举办的腾讯全球数字生态大会上透露了一项数据，目前企业微信共开放了13类231个接口，在近两万家合作企业里，还接入了450万个应用和系统。在他看来，企业微信扮演的是企业专属连接器的角色，将上下游企业紧密连接起来，实现企业和企业、企业和产业的信息快速共享和传递。
无论是以何种智慧工具升级，零售数字化转型仍有漫长道路要走，其中不排除要先吃一鼻子灰。但一个可以确定都是，企业管理和运营边界的扩展，既赖于与产业上下游协作效率的提升，更为关键的，是对经营“人”这一基本宗旨的回归。
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