如何理解创新?

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创新分为三类:始创新、流创新、源创新。

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编者按:本文系专栏作者投稿,作者刘涛。

创新如今是个热门词汇。不仅政府在谈,企业在谈,小老百姓也在谈。而各类经管畅销书,时常见到创新的身影,诸如:《创新者的窘境》、《创新者的挑战》、《颠覆式创新》、《创新者的基因》等,不胜枚举。更有在管理课程中老师提出了“不创新,等死;创新,找死”这样的话语。

最近在看一本斯坦福大学教授谢德荪的《重新定义创新》,跟大家分享一下。

创新主要分为两类:一类是科学创新,一类是商业创新。科学创新是指有关自然规律的新发现,包括新科学理论、新产品及新科技。商业创新是指创造新价值,又分为两类:第一类是提升现有价值链的价值;第二类是创造新价值链系统来提供新理念价值。

谢教授重新定义了创新,分为三类:始创新、流创新、源创新,具体如下:

第一类:始创新。它一般指原始的发明创造、知识产权、专利权等,需要靠科技研究、试验及观察能力来实现,它提供新的可能性。

第二类:流创新。它指的是改善现有价值链价值的一系列活动,如改进产品功能、质量、外观;优化生产、供应链、运作流程,降低成本;发展分销渠道等,需要靠运营、产品设计及销售的能力来实现。它能增加企业的竞争优势,但不可持久。这也是中国企业以往最擅长做的事情。

第三类:源创新。它指的是组合现有资源创造新价值理念,打造一个生态系统,开拓新市场的一系列活动。源创新能力包括对人的欲望了解的能力、建立关系网的能力、有创意的模仿的能力及执行能力。

接下来,从通用电气、埃隆马斯克、日产以及小米等的实际案例看这三种创新的应用。

第一个:通用电气。

作为世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司,其发展可以追溯到拥有包括灯泡、留声机和电影摄像机在内的两千多项发明的发明家爱迪生---他在1878年创立的爱迪生电灯公司。爱迪生在电力应用方面,远不仅仅在于他发明了这些用电的设备,其对于公司发展和后世的贡献,在于他设计和推广了一整套电力系统,从发电机到电力线路再到用电器,一应俱全,而且最重要的是他成功地把这套系统推向了市场。爱迪生及其团队,从无到有建立了整个电气行业。

通过这个案例,我们可以清楚地看到只有始创新,是远远不够的,更需要源创新,通过组合现有的资源创造价值,打造一个系统,开拓出新的市场,这个创新将会驱使整个行业和社会的进。

第二个:埃隆马斯克。

他是太空探索技术公司(SpaceX)CEO兼CTO、特斯拉公司首席执行官、太阳城公司(SolarCity)董事会主席。大家都清楚其专门生产电动汽车的特斯拉,对于太阳城了解的并不多,太阳城公司原本的主营业务,是生产屋顶太阳能光伏发电装置,在2015年推出了一款重要的产品-Powerwall电池,这是一组基于锂电池的家用电能储蓄设备,为什么这么做呢?一方面马斯克通过生产特斯拉电动汽车,培养了人们新的用电需求,然后创新地从使用端延伸到了供给端,把家用的发电装置,和电能储蓄装置也一并提供给消费者。使用马斯克的系统,用户就可以在白天用太阳能光伏发电装置发电,电能储蓄在家庭的Powerwall电池里,然后这些电也可以在晚上使用,同时给特斯拉汽车充电。马斯克的这种创新,相当于建立了一整套家庭微型电网,不仅能够发电而且能用电,能够满足很多家庭的需求,这个系统可能会推动电力行业的下一次革命,成为人类未来的用电新方式。

马斯克的这个案例,更能够说明源创新地重要性。

第三个案例,讲一下日产汽车。

1999年,日产汽车负债200亿元,公司已然接近于倒闭,雷诺副总裁戈恩出任日产CEO。在其领导下,2001年,日产的综合利润达到了39亿美元,而仅仅两年的时间戈恩就让连续七年亏损的日产实现首次盈利。他是怎么做到呢?

戈恩提出了日产复兴计划。

首先,按照公司业务范围,列出其中最为重要的9个环节,包括产品平台、经销商、供应商等,建立了200多人组成的9个跨职能的团队,这些团队成员组成很丰富,大家来自不同的岗位,甚至不同的国家。这种方式虽然打乱原有的结构,但是却让员工用不同岗位的方式去思考,同时也给各部门了解其他部门的机会,这样做就是要让大家发现问题。

其次,让这些团队采用自上而下以及自下而上两种进行调研,戈恩自己也事必躬亲,对日产进行巡视,与大家一起倾听,前后参考了2000多条建议,同时让9个团队,用3个月的时间编写企业改革的建议书。

最后,经过调研,确认日产的根本问题在于,1.缺乏清晰地盈利目标;2、只注意跟着竞争对手,而对客户关注不足,3、没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化;4、企业没有紧迫感,没有共同的抱负和窗期计划。

针对分析结果,帮助日产一一理清,分别从盈利目标、市场方向、产业结构、公司内部的等级制度、激励机制这几个方面入手,用不到2年的时候迅速扭转日产的糟糕境遇,一路蒸蒸日上。

这个案例更像是我们提出的流创新,第一,通过打破惯例,质疑你的产品、流程和观念,看看有没有其他更好的方式可以代替现有的;第二,为你的公司设置一个新的目标愿景,找到改变的方向。第三,用一切可行的方法,将愿景变成新的惯例。

第四个案例,就是2010年成立的小米公司。比起很多历史悠久的老牌技术公司,它既没有背景,设计上也无法与iphone相提并论,但是其崛起速度极快,销量呈现指数级增长。小米为什么能够卖得好?简单一句话总结就是:性价比高,又便宜又好用。

小米把成本降到最低,把注意力放在用户体验上,善于发动粉丝的力量和手机发烧友的集体智慧,来不断地完善产品。同时小米产品只能从网上订购,省去了很多中间商的费用,就这样在激烈的手机市场竞争中,小米杀出了一条血路。然后是粉丝口碑以及制作的炫酷视频广告通过社交媒体的营销方式,引爆了手机的中低端市场。

其中最为核心就是其具有的开放式创新,制作过程开放,手机用户反馈开放,营销靠口碑传播开放,小米充分利用了互联网时代的红利,为公司提供很多免费的服务。

可以说小米是很好地利用了新的技术手段,在市场、营销等方面,成功地运用流创新,实现了自己的异军突起。

小结

作为初创公司或者已经进入成熟期的公司,伴随着新时代、新技术的发展,我们将面临着更多的机遇和挑战,企业在创新发展的过程中,新科技、新发明等将会不断地涌现出来,带给我们新的机会;然而要想这些新科技、新发明等迅速地应用到市场中,还是要有很长一段路要走的,但是这是企业未来发展的基础;如果说要进行迅速的发展,我们依然可以在流创新以及源创新上面进行突破,依然会大有可为,然后利用储备的资金进行投入到始创新中,为未来的发展储备力量。

最后引用加里.哈默在《管理大未来》中的一句话:“将人类束缚在地球上的不是地球的引力,而是缺乏创造力。”让我们开动大脑,不断地创新创造,实现人类社会的不断进步,过上日益美好和丰富的生活。

来源:刘涛
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