专访诺基亚董事长李思拓:公司处境越是艰难,越需要建立信任

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九层之台,起于累土,当下若投资于立信,长久亦将获得回报。

《福布斯》近期发布了“2019福布斯数字经济100强”榜单,一度淡出人们视野的诺基亚再次入围。

根据Dell’Oro Group的统计数据,2019年上半年,诺基亚在电信设备市场中的份额达到15.7%,仅次于华为。而在2017、2018年,诺基亚分别以16.8%、17%的市场份额连续保持市场第二。

正如数据显示,这家曾濒临倒闭的芬兰公司,已经悄悄完成了涅槃。

诺基亚的起死回生是商业史上最具挑战也最激动人心的转型之一,现任诺基亚董事长李思拓(Risto Siilasma)将帮助诺基亚公司转型过程中获得的经验集结成书:《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》,用第一视角,描述了诺基亚临危之际的的幕后故事、调整战略时的勇敢抉择,以及整个公司的再造与重塑,宛如一部历险小说。

李思拓(Risto Siilasma)在新书发布会现场接受创业邦的访问,回答了关于转型时期的团队管理问题,希望能有所助益。

李思拓2012年接任诺基亚董事长时,正是诺基亚最危险的时期:

2012年4月11日诺基亚宣布财务不达预期,股价应声暴跌16%,收盘价为4.24美元,为14年来最低;同时,三星在2012年第一季度出货量为9200万部,超越诺基亚的8300万部,取代诺基亚成为全球最大的手机制造商;此外,根据麦肯锡评估的“组织健康指数”,诺基亚在众多公司中一直排在倒数四分之一的位置,而处于这一位置的公司有超过50%的可能性会在两年内倒闭,预测结果发生的时间刚好是诺基亚公布高达10.73亿欧元营业亏损的2011年底。

李思拓在接下来的时间里,带领团队进行了一系列操作:

2013年将手机业务的设备与服务部门出售给微软;2014年回收合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持的50%股份;2015年以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司;同年9月,诺基亚将Here地图业务以31亿美元出售给宝马、奥迪、戴姆勒三大德国汽车厂商。

在经过2014年的短暂蛰伏期后,2015年,诺基亚在运营商业务领域快速增长,以27%的占比仅落后于华为(35%)和爱立信(29%);此后不管在营收还是市场占比方面,均超越爱立信,成为全球第二大电信设备制造公司。2018年,诺基亚网络业务的收入达到228.2亿美元。

短时间内诺基亚发展如此迅猛,其组织结构如何有机运转?成功的团队转型经验,对于不断处于变革当中的中国创业者,有怎样的启示?

以下内容为李思拓与创业邦的对话整理,其中同时引述了书中实例和原文,Enjoy!

创业邦:你在书里提到诺基亚如今99%的员工都是近3年来的,当然这其中原因有经历了多次收购等事件带来的人员流转,我们真正想问的是:转型通信相当于转型b2b,带来新的组织重塑,你之前的很多员工的技能相当于不再有重要效能?如何妥善处理,或者说“战后修复”?

李思拓:这个问题非常好,谢谢。

首先一点,如果要让一个企业文化有机性的发生转变,很难,而且速度很慢。确实是这样,我们打造了一个新的诺基亚,通过剥离很多原来老的部分,又收购了一些新的公司。

诺基亚也被迫进行裁员,但真正给我们带来转型的一些举措,首先是诺基亚把自己的手机业务卖出去,老的这帮人跟着也转到了微软那边去,还有我们地图的业务卖给了德国的车企,这是旧业务的剥离,人员也随之转移出去;其次是新进来的部分,我们收购阿尔卡特、西门子,随着这些收购带来新的员工。

因为业务发展速度非常迅猛,所以诺基亚无法通过自身有机消化的方式来实现这种变革,因此我们走过了捷径,也可以说我们有小小的作弊,通过这样一种并购和业务剥离的方式来实现了转型。

2011年4月21日,我们与微软达成交易。此后不到一个月,诺基亚宣布了第一轮裁员,削减了7000个职位,涉及我们员工总数的12%。因为塞班系统行将就木,所以此次裁员针对的主要是从事智能手机相关工作的员工,其中仅在芬兰就有1400名员工和2500个分包公司的员工。

我们知道这些裁员会造成很严重的伤害,有很多方法可以缓解大规模裁员给员工和公司带来的长期痛楚。“员工转职计划”则给人们提供了一种备选方案。

“员工转职计划”是一项系统性的解决方案。

员工们有五条转型之路可选:

他们既可以在诺基亚接受培训重新上岗,也可以回到大学及其他教育机构再次深造,还可以寻找“自己的归宿”去从事一些完全不同的工作,比如创建一个非盈利组织。此外,他们也可以选择自主创新创业的道路,或是选择就职于另一家公司。诺基亚会在个人培训、职业规划及所需器材方面提供帮助,并会在资金上给予大力的支持:其中有3亿欧元用于支持创新创业,8亿欧元用于支持“员工转职计划”的其他部分。

在“员工转职计划”的支持下,60%的员工在离开公司的当天就知道了下一步该怎么走了。此外,这一计划还帮助诺基亚的那些前雇员创办了1000多家新公司,也在诺基亚曾经是当地主要雇主的那些社区,创造了就业机会。在“员工转职计划”启动大约18个月后,芬兰一所大学对裁员对象进行了调查:85%的人表示他们觉得在裁员时,受到了良好的对待或非常好的支持。

创业邦:您有一些很有意思的说法,比如没有让大家放声大笑的会议都是失败的;坏消息就是好消息,好消息就是没消息,没消息就是坏消息等等,这些乐观的说法是否有助于建立信任?对于领导者来说,转型时期,如何建立向下的信任,使员工保持对未来的持续乐观并发挥创造力?

李思拓:建立信任最好的方式就是向他人展示您对他的信任,对他坦诚直言,不要试图去误导他,无法告诉他的事情,要告诉他对不起,这件事情我无法告诉你,因为做生意总会涉及到商业机密的部分,但是从我的角度来说,我会在允许的情况下尽量和团队成员进行分享。

在我的这本书中,我就是一个非常坦诚的态度,我在这个书中说了很多事情,都是展示我是如何通过开放,通过开诚布公来建立信任的。奠定信任的基础至关重要。在困难重重之际,信任如同润滑油,让事情的进展更加顺利,又像粘合剂,把一切都凝聚在一起。

作为一个集体,董事会必须信任董事长。而首席执行官和管理团队必须能够信任董事会。信任必须渗透至我们的员工、供应商、合作伙伴以及投资者。

信任建立在两大支柱之上:透明和平等。透明包括共享数据、建立严格的分析方法、鼓励董事会成员和首席执行官以及管理团队进行对话,以及分享这些对话的内容。平等则意味着很多不同的事情,从赋予每个人平等的机会让其可以被倾听,到通过同乘一坐大巴车来培养团队精神。

信任必须被持续强化,不能视之为当然。这种强化只有通过不断树立榜样才得以实现。例如鼓励人们去寻找并分享坏消息,当他们这么做时不惩罚他们,此外还要不断嘉奖有担当的行为,并招募想法与此保持一致的成员。

当信任渗透到组织的各个角落时,你会注意到大家的沟通更为清晰易懂,组织的透明度也大幅提升。这将促使你的员工和同事纷纷建言献策,而这些广泛且具有创新意识的构想与建议,正是公司快速启动转型时不可或缺的。

信任是最根本的,其实一家公司处境越是艰难,越是需要这种信任。同时,我也绝对不会装成一切事情尽在掌握之中,对于同样的事件,有些人是从自己的视角所经历的,他对这个事情的想法可能和我是不一样的,但是我是尽量从我自己的角度来描述我的所思所想。

在我们的诺基亚企业,如果你有不好的消息要告诉我,完全可以直白的过来告诉我这件事情,坏消息就是好消息,好消息就是没消息,没消息就是坏消息。我是真的这么想的,我的员工来找我,告诉我不好消息的时候,我也尽量掩盖住心中的失望之情。我会跟他说非常感谢能够及时让我了解这个情况,至少我和他两个人能够去分担一下这个坏消息的痛苦。

在我们诺基亚的董事会,有一个黄金规则,就是要以最善意的方式去看待别人,绝对不会对别人去品头论足。

转型时期最痛苦的事情之一,就是无法告知我们的员工,新诺基亚的未来具体是什么样子的。员工想知道我们接下来的规划,我们既没有想法,也无法透露我们所知的一切。

各级管理者常常都会陷入这种困境,尤其是在变革之际。一时之间谣言四起,猜测臆断不断加剧,不合之处也就在所难免。

但你如果仅仅是说,“相信我,一切都会好起来的。”那就太傻太天真了,对你的受众的智商也是一种侮辱,尤其是当一家公司宣布坏消息时。

我的建议是:

实话实说。

如果可以的话,公开承认不能谈论此事,不失为上策。

如果条件允许,就为何不能谈论此事给予充分的解释。

当你和内部员工交谈时,尽量做到知无不言、言无不尽,极尽所能的让员工认识到你已经做到了“尽人力之所能为”。

若不能谈论结果,那就一起讨论指向最终选择的过程。

“言不信者,行不果。”坦然地去承认自己虽然一时没有答案,但正在努力寻找应对之策,你既不必对此感到羞愧,也不会觉得尴尬。事实上,只要人们看到你言行一致,就会理解并接受这一切。

我一直坚信危中有机,此间皆可一言立信,无论是要去建立个人之间、团队之间还是企业之间的信任。面对的每次阻碍,都是建立信任的契机。九层之台,起于累土,当下若投资于立信,长久亦将获得回报。

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来源:创业邦
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