编者按：本文转自笔记侠，创业邦经授权转载。
在整个自然进化和社会演化的过程中，不止存在着竞争，还有合作。
如果只是从社会达尔文主义（笔记侠注：主张用达尔文进化论的生存竞争与自然选择的观点来解释社会发展规律和人类之间关系的理论）来看，这个世界非常灰暗。但如果能从超级合作者的角度来看，整个世界都是你可以利用的资源。
首先，大家看着这幅图，可以想想自己在商业社会中的定位。在完整的商业系统中，我们只是价值链中的一环，我们主要想的是上下家，也就是谁是我的顾客。我们往往重视顾客，忽视供应商。
在中国的商业环境里，供应商经常是被企业压榨的，尤其是一些大企业。你对顾客说：谢谢你帮我成就商业帝国。但不会用同样的态度去对待供应商。
在纵向的价值链背后，还有一条横向的价值链——你要注意，你的竞争对手经常出没于你没想到的地方。
比如欧洲各国家互相争霸时，没想到最后威胁到他们生存的是来自中亚草原上的骑兵；造相机的企业也没想到灭掉他们的是造手机的公司。
你不是只有竞争对手，还有很多人和你并肩作战、同生共死。有些企业是和你互补的，但你可能把它忘了，只看着你的竞争对手。
尽管大家在这里看到的是四个关系，其实背后还存在其他关系。
比如竞争对手的互补者和你是什么关系？你的互补者的竞争者和你什么关系？你顾客的顾客和你什么关系？你供应商的供应商和你什么关系？
只有想得更多，才能把自己放进更广阔的视野里去。我们要去想象，当你所在的企业在这个网络的中心时，你可以往外扩展到哪里？扩展过程中，你可以给这些角色赋予多少权重？
你习惯了这样去思考，才能够把握好全局。
一、竞争合作
1.互补性
我们的企业界经常受到社会达尔文主义的影响，喜欢讲商战，讲狼性文化，讲狭路相逢勇者胜。
我们把战争的逻辑应用在商场上，其实战争的逻辑我们也理解错了，我们理解的就是如何把敌人完全消灭。
中国兵法讲的是不战而屈人之兵，《孙子兵法》认为，围城也要留道口子，把对手惹毛了，他可能会破釜沉舟。
美国投资家伯纳德·巴鲁克经历过1929年股灾和其他的经济危机，没有赔钱，他有一句名言：不要以熄灭别人的灯光为代价，把自己的光放得更明亮。
我们要学会和别人共生共存，要通过互补把自己的产业做好。和你互补的行业越多，你的发展就越稳健。
以汽车行业为例，它是所有制造业中占比最大、集合程度最高的行业。
汽车行业除了制造汽车，还要干修路的活儿。美国的福特、通用对修路都非常上心，他们推动修路立法，自己掏钱帮美国地方政府修路，只有路修好了，车才可以卖得好。
当顾客买车时没法一次付清，就出现了汽车贷款公司。很长一段时间，福特汽车的贷款公司赚得比制造厂都多。
如果不想贷款买车，也可以去租车，汽车的租赁使得汽车市场的范围再次扩大。有了租车公司，大家开车出去玩更方便了，对汽车的需求量也就更大了。
现在，大家的出行习惯再次发生变化，可能不在意对汽车的所有权，只需要汽车的使用权。这时，不是买车的人减少了，而是买车的人变了，原来是个人买车，现在是滴滴司机们在买车。
你要适应变化，从变化中去寻找新的客户。
大家生活条件提高之后，会选择米其林餐厅，但米其林是做轮胎的，它和餐厅有什么关系？
米其林不只有餐厅测评体系，还有酒店测评和旅行指南，告诉你哪个地方更好玩，哪里的美食更好吃，然后鼓励你开车过去。你不知道要到哪里去，就不会开车。它告诉你一生中必去的1008个地方，那里没有公交，只能开车。
所以你会看到，互补者越多，你的市场越大。
有时候，你的竞争对手也可以成为你的互补者。
比如我们发现，竞争对手们会经常扎堆在一起，像电子一条街，小吃一条街。他们为什么要扎堆？因为可以产生集聚效应，竞争者的互补，实际上是在创造市场。
所以当我们在创造市场时，我们是在互补；当这个市场创造出来之后，我们是在竞争。
你在思考这个关系时，一定要同时想到两种关系的并存，也就是说，企业家头脑里要有两套系统，什么时候我们是朋友，什么时候是对手，懂得博弈论，你看所有人的眼光就变了。
尤其是，在创造市场时我们要多做互补关系，等到瓜分市场时再去竞争。
2.对称性
现在的企业家都很警觉，因为竞争对手可能来自其他行业，所以在看价值链时，大家一定要注意价值链的对称性。
如果只看顾客，你会认为顾客说得都对。其实只有顾客的需求能同时为你的供应商、雇员创造价值，顾客提的需求才是对的。如果顾客需求无法为你的员工和合作商创造价值，顾客说的就是错的。
所以，当你去关注顾客需求时，要同时转过身来问一下你的员工和供应商的需求。这样才能把合作关系建立起来。
我认为，现在商业系统里一个很糟糕的现象就是压榨供应商、制造商。他们无法很好地发展，会导致整个生态系统很难成长。
我们有巨大的生产能力，但国内的消费市场却起不来。
并不是因为国内消费者没有钱，农民工的收入增长速度比一线城市白领还快。原因是，中国有大量的小镇没法被品牌商触达，流通渠道下不去。
过去，建立品牌、做广告要花很多钱，建立销售体系，渠道铺下去的成本也很高，成本高了，价格上去了，小镇的人也不会买，渠道就无法打通。
现在我们掌握了流通渠道，无论是线下的商超，还是到线上的电商和平台商，都有流通渠道，就拼命压榨供应商。
其实商品竞争有多个纬度——品质、品味、气质等等，但现在的商业模式下只剩下一个维度：价格。
双十一时，电商唯一要求就是降价。这种情况下，我们无法甄别出企业的优劣，小厂很可能活得比大厂好——只看价格的话，我就在质量上省一省。
而大厂要做研发，要搞创新，如果没有利润保障，怎么做得出来？
当企业拼命压榨供应商的时候，你实际上在挖自己的墙角，因为你没有建立起可以长期健康发展的路径。
所以，要用对待客户的态度去对待供应商，要学会扮演好自己的多重角色。你是一个人的竞争者，也是其他人的互补者，你是别人的顾客，也是别人的供应商。
你和每个人关系里都有双赢或者赢输的关系。
如果你考虑的是双赢，就一定存在一个利益分配的问题。利益分配不好，一开始觉得没关系，长期如此，就会损害互补的关系。而如果你考虑的是输赢关系，就会放弃很多可以创造出更大利益的机会。
只有时刻考虑到双重性，才可以让自己获得健康发展。
二、附加值
商业中的一个难关是正确认识自己的价值，有时候我们把自己的价值看得太低，更多的时候，我们把自己的价值看得太高。
其实，当你置身于一个更大的价值链中时，你的价值和你的努力、天分没有一毛钱关系，而是取决于你在这个系统中到底有多少讨价还价的能力。也就是说，你的价值，取决于你对整个价值链做出的贡献，然后，你再考虑怎么把这部分贡献变现。
所以在这个游戏中，你的附加值和你是谁没有关系，和这个游戏的结构有关系。
在市场上，有你和没你的区别才是你真正要关注的地方。哪怕你觉得自己好像没有贡献太多，没卖出多少东西，但只要市场上有你和没你不一样，你就有价值。
举个例子。由于害怕发胖，出现了天冬干素这种人造糖。可口可乐和百事可乐采用的是同一家人造糖的供应商：孟山都的纽特健康糖。
而在1986年，荷兰有一家公司也能生产同样的甜味剂。但可口可乐和百事可乐因为口感原因，不敢轻易改变。
不过荷兰的甜味剂公司对整个市场依然有附加值。
有了它的存在，当两家可乐公司和纽特健康糖谈判时，纽特健康糖就不敢再抬高价了。两家可乐由于荷兰甜味剂公司的存在省下的钱，就是荷兰甜味剂公司的市场价值。
同样做送货，美国送货效率最高的公司是亚马逊，但依然会有很多很小的物流公司存在。
亚马逊很容易干掉小物流公司，但如果市场只剩下亚马逊，消费者很快就会对亚马逊的隔天到货表示不满。如果它保留了竞争对手，对手是一星期到货，消费者会觉得，亚马逊的服务简直太好了。
所以，有时候竞争对手的存在，不在于卖出多少东西，而是改变了市场格局。这些参与者的存在，本身就是价值，他的参与本身就改变了游戏规则。
只要你能算出来你对市场的附加值是多少，你可以厚着脸皮去要钱，因为价值是真实存在的。
这种思维要求你要考虑到整个价值链中的各个方面——你的决策对别人带来什么影响，别人会有什么反应和对策。
所以，是附加值决定了你在市场中的价值。
那么，我们该如何提高自己的附加值呢？有三个角度。
1.垄断的附加值：限制供给
比如，苹果和任天堂会通过限量供应做饥饿营销。限量供应提升了需求，价格就会提高。同时，需求提高，出现了排队的现象，会带来更多的口碑效应。
这是通过减少供给创造垄断，为自己带来附加值。这时企业要考虑的是，多生产、多销售更好，还是主动限制供应更好。
2.竞争的附加值：质量成本权衡
过去在商战中，我们习惯把竞争归到价格的维度，认为把成本降下来就能最好地打击别人，但这种办法未必可以创造附加值，可能还破坏了附加值。
如果我们能用提高质量的方法赢得竞争，会比单纯的压低成本更好。
3.关系的附加值：忠诚度的培养
另外一种方法是绕开价格，在关系上进行投资。
人是非常多元的，人在比较价格时会非常理性，但关系是看不清楚的，这时可以用关系模糊价格。不希望让别人看到的，要尽量的隐藏；希望让别人看到的，要看得更清楚。
好的营销策略就是不要让大家看清价格。
具体来说，就是你要对老客户特别好，对老客户越好，就越能吸纳新客户。
航空公司的里程卡就是把能够用打折量化、用价格反应出来的东西全部抹掉，给老客户提供看不见的关系——像走绿色通道，过年送毛绒玩具。
这些服务或赠品其实没多少钱，但这里经营的是关系。这种附加值是通过培养忠诚度来增加的。
除了老顾客的忠诚度，还包括员工、供应商、合作伙伴的忠诚，可以形成有忠诚度的关系，就不要去做简单的冷冰冰的成本收益核算。只有这样才能把你的护城河建得更深，城墙修得更高。
三、定价策略
我们在商业里面还经常会遇到定价问题，这要同时用到博弈论和行为经济学的知识，它们共同告诉你一件事：在经济学上学的定价策略——即定价等于成本加利润的策略——是错的。现实中没有一个企业会这么做。
按市场的供求来定价必须要考虑到需求，而需求非常微妙，人们并不知道自己到底要什么，也不知道自己想要的东西如何拆分。
比如一杯咖啡，因为口渴的话，一杯咖啡最多值5毛；因为格调或者咖啡馆的聊天氛围的话，可以卖20块；如果是限量版的话，可以卖100块。
人的需求是分层的，但最后表现出来的只是一个产品。
消费者自己并没有算清楚，这个产品会有几个维度。你为了解渴，就卖1块钱；为了格调，就卖20块；为了更多的附加值，比如大师签名，就卖100块。
因此商家一定要摸清消费者的购买习惯，把消费者的整个需求矩阵列出来，根据心理需求做定价。
价格战是一把双刃剑，你可以凭借低价打败竞争对手，但低价反过来也会影响你的利润。
一旦打价格战就是伤敌1千自损800。如果大家不降价，都可以赚钱，是更好的。但如果不降价，客户会被降价的商家拉走，这就是典型的囚徒困境。
如何走出这个困境？通过最低价格承诺。
比如：本店承诺，全市最低价，谁能买到比我店价格更便宜的，两倍赔偿。
消费者看到这样的承诺，会认为商家价格一定是最便宜的。而所有采用了最低价保证的商家，其实都是为了不降价，而是通过这个机制改变其他商家的行为。
你只要靠降价拉走我一个顾客，我这边马上还击，其他商家没有顾客，也要降价，那大家就都不降价了。
最低价格承诺表面上看是为了给消费者让利，实际的用途是遏制价格战。
很多情况下，表面看到的和实质想要的是不一样。
表面上我们看到律师、教师都要考职业资格证，有证才可以从事这个行业，理由是要加强管理。真正的目的是保护既得利益者。
四、投标策略与拍卖设计
1.四种拍卖设计
我们在商业中还经常看到拍卖，大家最熟悉的拍卖方式是公开叫价。
这是一个乾隆用过的星巴克咖啡杯，你觉得值多少钱？100万开始，价格越叫越高。这是我们最熟悉的拍卖方法。
它的好处是，在拍卖过程中，可以观察到其他拍卖者的行为传递出的信息。
比如原来你以为不值钱，结果发现别人报价很踊跃，这时你就会修正原来的看法——可能是别人了解我不了解的信息。
它的坏处是，你不知道什么时候该收手。当竞价氛围被搞起来，会推高报价，最后带来赢家诅咒，花得钱更多。赢家诅咒，我们稍后再说。
与之相反的就是荷兰式拍卖。
从最高价开始询价，1千万有没有人要？没人要，900万……最后1块钱有没有人要？
荷兰式拍卖始于荷兰郁金香市场。鲜花容易腐烂，需要赶快卖掉，时间长了，价值会下降，所以它需要的是赶紧出手。
荷兰式拍卖的问题是，你不知道应该什么时候出手呢？有可能降到你的心理价格还没人人拍，但如果再等待也可能被别人捷足先登。
第三种拍卖方式是高价格的密封拍卖。就是每个人写好价格，用信封封起来，最终最高报价的就是标王。
这里的问题是，你不知道别人报价的范围。这种情况下，你很容易报得特别高。
比如，在密封拍卖的时候，第一名是36亿，但第二名是18亿，其实第一名只要18.5亿就可以拿下，但是因为不知道信息，所以报价就报高了。
最后一种拍卖方式是次级价格的密封拍卖。这是微观经济学贡献的新的拍卖方式。不是按最高报价支付，而是按排名第二的价格付钱。
这种情况下最优的选择是把你心里的真实底价报出来。
如果你是排第一的，说真话的奖励是你的心理底价和第二名的价格差。如果你排第一拿下了，但第二名的价格都高于你的心里底价，这就是对你不说真话的惩罚。
所以无论哪种情况，人们的最优的选择都是说真话。次级拍卖不仅成功解决了让大家说真话的问题，而且最后总是可以给拍卖创造出更高的价值。
2.赢家诅咒
公开叫价拍卖时，经常会出现赢家很后悔的情况，因为付出的价格超过了最优价格。这就是赢家的诅咒。
当人志在必得时，会突然间肾上腺素分泌太多会，又受到当时氛围的影响，你会失去理性，或对自己的判断过于自信。
我们总会认为赢家肯定是最风光的，但在现实中，赢家往往很悲惨。
给大家一个建议：不要轻易当赢家。在绝大部分情况下，当老大没有好处，当老二比当老大好。因为当老大往往会过度付出。
比如教育学家跟踪很多孩子的成长，会发现原来班上一直考第一的孩子，往往最后会淹没在众人之中。
学霸成不了最优秀的人才，因为学霸为了追求第一，在学习上付出的成本太多，但人的成功是多维度的，他没有时间关心别的。
其实当你能达到全班前十名，学习已经不错了。从第十名到第一名的过程，就是过度付出的过程。
还有一个原因是学霸没有经历过失败，一旦遇到打击，影响会更大。
当你觉得自己是赢家时，要想想你是不是为了这个赢家付出了额外的代价？
人要对自己有更准确的判断，不要为了追求光辉的顶点而过度付出。过度付出会导致成本超过收益。
所以人生最好的位置不是在最风光的地方，而是在不起眼的地方。
如果你想过得很爽，最好的办法就是让别人觉得你过得很惨。别人觉得你很惨，才没有心思害你。如果别人觉得你过得很爽，别人就会针对你。
人生的最佳途径是找到在整个生态系统中最适合自己待的位置，处理好各方的关系，然后享受暗爽的感觉，千万不要盲目的当赢家。
从博弈论的角度看商业，视野会不一样。我们原来的视野是站在自己的角度，只关心站在面前的那个人——不论是竞争对手还是顾客，你只会想我怎么去讨好顾客，怎么灭了竞争对手。
而在博弈论的视角下，希望大家在更广的范围内，同时考虑到竞争和合作的关系，这样才能得到长期、健康的发展。
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