编者按：本文来源公众号：鹰眼牛，作者名川资本 王求乐，创业邦经授权转载。
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提纲：（一）早年（二）创业（三）巅峰（四）投资方法（五）人生哲学（六）传承
瓦伦丁有些怪癖，偏爱绿色墨水，从不喝咖啡。即便年事已高，瓦伦丁说话仍像以前的纽约街头小子，直来直去。
他给人第一印象是简单粗暴，会突然打断你的话，直接跳到他的结论上。然而，千万别被他迷惑了，瓦伦丁向来眼光独到，行事往往出人不意，喜欢在左冲右撞中拿到他想要的投资条件。
(三) 巅峰
风险投资因创业而兴，随创业而衰。进入八十年代，日本人开始崛起，在半导体、消费电子、汽车、娱乐诸多方面赶超美国。整个美国笼罩在阴影下，自我怀疑的气氛很浓。瓦伦丁也有些迷失，市场的热点似乎消失了，创新的动力严重不足。
然而，机会往往藏在“低谷”里。
▨ 艺电（EA）
很少有人会为创业谋划十一载，怪杰霍金斯（Trip Hawkins）从1971年开始，就开始琢磨要创业，只是还不知道做什么。
那一年，他入读哈佛大学，捣鼓了一个棋盘游戏，从中意识到游戏行业藏有商机。大约也在这个时间，他在好友家中瞥见一台小型计算机雏形，这让他憧憬计算机是否能在每个家庭普及。
霍金斯生在中产之家，父亲是电子工程师，母亲是音乐家和艺术家，他们给了霍金斯电子知识和创意上的启蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修战略，但他有些不务正业，花了很多时间补充计算机和企业经营知识，开始打磨创业的想法。然后他前往斯坦福攻读MBA，这里是创业的沃土，他和同学思考过电游发行的作为新方向，但感觉市场机会不成熟，公司最长活不过五年。
1978年从斯坦福毕业后，霍金斯刻意选择去苹果工作。此时苹果只有50名员工，这让霍金斯很兴奋，他为Apple II所倾倒。霍金斯来苹果可不是为了卖命，他牢记自己的创业使命。他视乔布斯为导师，从导师身上他得到很多启发，改变了不少旧观念，学到了信心和意志。霍金斯在苹果咬牙苦干，一呆就是四年，亲眼见证苹果由50雇员的小公司，发展成4000员工、年收入10亿美元的500强企业。苹果在一年多之前IPO，作为战略与市场总监，他持有的员工期权足以衣食无忧。
该干点自己的事情了！时机已经成熟，他终于决定要做PC（个人电脑）游戏。市面上已有几家类似的公司，包括雅达利、Broderbund，他不想落后。霍金斯认为软件公司都将开发人员视为奴隶，在苹果的工作让他认识到创意的重要性，他要将开发人员奉为艺术家，希望能激发他们的创造力。
EA怪杰霍金斯（Trip Hawkins）
他给自己的项目起了名字，叫做“惊奇软件”（Amazin’Software），但还没有完整的商业计划书。
霍金斯在飞机杂志上读到过有关瓦伦丁的文章。文章提到一个轶闻，瓦伦丁很不友好，其态度如此强硬，竟致一位年轻的企业家上门路演时，紧张得晕倒在地板上。霍金斯从来不信邪，他琢磨着，像瓦伦丁这种纪律严明、作风硬朗的思想家，如果能成为公司董事就实在太幸运了。一想到瓦伦丁还是苹果的投资人，霍金斯决定必须见见瓦伦丁，谈谈自己的点子。
获悉霍金斯在苹果的出色业绩，瓦伦丁爽快地答应会面。霍金斯忐忑不安地到达沙丘路办公室，苹果此时正忙于Lisa计算机，他有点担心，瓦伦丁也许会敦促他继续履行工作，等到苹果新品发布完成再说。
“你应该立即退出苹果，”瓦伦丁斩钉截铁地说，“先到我这里办公，场地免费！”
投资雅达利和苹果后，瓦伦丁对计算机的应用市场，有了更为深切的看法，预感视频游戏的需求非常广。霍金斯给他留下深刻的印象，这是个天才！他从其身上看到了希望和光芒，决心将年轻人置于自己的翼下。
瓦伦丁只提了一个条件，他有优先投资权。
霍金斯旋风般辞职，1982年4月他离开苹果，红杉办公室驻扎了四个月，完善他的创业计划和公司战略，雇用第一批员工。临近年底，霍金斯开始为公司张罗融资了。
由于对估值存有分歧，瓦伦丁和霍金斯没谈拢。狡猾的霍金斯，冲到隔壁KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜尔斯（Brook Byers）和初出茅庐的的杜尔（John Doerr）为他设定了更好的价格。
瓦伦丁的对手，KP合伙人拜尔斯（Brook Byers）
自己孵化的鸟儿，却要飞去别人家。大是大非面前，瓦伦丁向来不含糊！他软化了立场，以KP的报价为基础，吃下100万美元额度，留给KP和赛文罗森基金（Sevin Rosen）各50万美元的跟投额。
瓦伦丁告诫霍金斯，自己只是投资人，不会告诉霍金斯应该怎么做：“我先说清楚，最好你比我更懂开公司，不然我要你有何用！”
接下来的岁月，二人碰撞不断。瓦伦丁希望霍金斯为信念而战，他对年轻人的鞭励时刻在侧。霍金斯并不舒坦，有时感到很沮丧。但他最终还是承认说：瓦伦丁是人生最重要的导师，是让他“苦苦修行的刚毛衫（hair shirt，忏悔和苦行者所穿）。”
Amazin’Software品牌无法注册，此时，经员工提议，霍金斯选定“艺电”（Electronic Arts，也称为 EA）为公司的新名称。
1983年春天，艺电发布第一批6款游戏，产品如唱片般精心包装，设计师的身份像音乐家一般被印制在封面上，游戏画面极为精美，令玩家惊艳不已。首批游戏有三款进入电游世纪榜，其中一个成为当年的爆款。此后，艺电和体育明星合作，推出一系列授权体育游戏，经久不衰。艺电还创新了经营策略，抛开中间渠道，直接对接零售商，成为首家制作和发行兼备的游戏新锐。
1989年，艺电上市，三年内市值攀升至20亿美元，成为美国娱乐业的一颗巨星。
▨ 平行基金
风险投资依赖两大要素，除了资金，就是项目。
瓦伦丁最初的网络，除了投资圈“那伙人”，一大关键要素，是在仙童和国民半导体为其效力过的销售大军。他们陆续加入硅谷新创的企业，瓦伦丁的触角覆盖整个湾区。
激励这些老朋友，绝对是个艺术活。瓦伦丁相信屁股决定脑袋，遂提出一个新概念，如若项目获得他的青睐，他保证推荐者可以同等条件投资入股。这个策略很有吸引力，此时再以个人之力投资股权，往往不再现实；创始人更欢迎机构投资者，他们不仅口袋深，而且资源广。
实现这种安排的具体方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有别于只吸纳大型机构投资人的主基金，这种丛属性质的基金，出资人主要为瓦伦丁的门生故旧。这个基金平行投资瓦伦丁的项目，却既不收取费用，也不抽成利润。
到了1990 年代，他已经拥有一群可靠的核心外部合伙人，理念相同，经验丰富，知管理，懂创业。外部伙伴带来源源不断的新线索，还能帮助指导年轻的企业家。
▨ 甲骨文（ORACLE）
瓦伦丁很少公开谈及他对ORACLE的投资历史，联系到ORACLE的江湖地位，这显得尤其不同寻常。
ORACLE霸占了全球数据库市场半壁江山，毛利极高，这是创始人埃里森（Larry Ellison）数十年耕耘的结果。
1944年，埃里森出生于单亲家庭，被亲戚收养，在芝加哥长大。养父是俄裔犹太移民，常常带他参加犹太教活动，埃里森并不喜欢。十二岁那年，埃里森无意间得知自己的身世，深感痛苦，从此在压抑自我和狂放不羁间摇摆，他的一生结婚离婚好几次。
埃里森在大学读物理，期间养母患癌病逝，令他心灰意冷辍学了。他带着女友来到加州，希望改行做医生，拯救母亲那样病人，但没能找到学医的门路。
因为攻读物理，他学会了编程。和女友结婚后，他靠程序员工作打发时光，不停地换东家，花钱如流水，婚姻在维系七年后宣告失败。离婚后的埃里森重新振作，他决心要活出个人样来！
埃里森加入录像带设备制造商Ampex，从事音视频存储软件研发。在这里，他结交了两位新同事米纳（Bob Miner）和奥茨（Edward Oates），日后成为新公司的合伙人。
ORACLE创始人埃里森
埃里森已经被数据查找和处理工作折磨很久了，没有合适的软件能一劳永逸地解决批量数据处理问题。他和同事们查到一篇名为IBM科学家科德（Edgar Ted Codd）的论文，描述了关系数据库管理系统的原型，埃里森读后豁然开朗。
埃里森深为惊喜的是，IBM尚未将此技术投入大规模商用。他立刻决定基于IBM的技术，构建自己的软件系统。1977年，埃里森说服米纳和奥茨，共同发起“关系软件股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的ORACLE。
这是一项浩大的软件工程！产品极其复杂，要兼顾客户的各类使用场景，除了IBM之外常人不敢挑战自己。为了养活自己，埃里森被迫外接一些零活，对外提供开发外包服务。三个创始人带着同事们通宵达旦地工作，两年后终于发布了他们的第一版。Oracle的第一版于1979年11月交付，吃螃蟹的客户是美国军方和CIA技术部门。这是世界上第一个商业化的SQL关系数据库管理系统。
ORACLE的技术是个创举，企业从此可以在多类型计算机上存储数据，用户可从台式机访问，这意味着经理们今后能便利地检索公司情报，再也不必依赖程序员了。其产生的效果，和网景浏览器（Netscape）对互联网的影响一样大，网景让普通人脱离程序员，轻松实现上网，与ORACLE异曲同工。因此，ORACLE一经推出，就迅速取得了成功，引发了企业计算领域的一场革命。
甲骨文成立之初，完全依赖三个创始人的积蓄，没有风险资本的支持。ORACLE产品很热销，起初现金很充裕，埃里森其实无需和VC费口舌。
此时的硅谷，热衷半导体和硬件，相当于今天国内的“硬科技”，无人对软件感兴趣。埃里森揶揄道：“我们（如果）进入风险资本家的办公室寻求资金，唯一的可能是，他们会搜我的包，确保我出门时没偷走最新的《商业周刊》。”
埃里森对风险投资业一贯出言不逊，1994年他发表过主题为“风险投资只说不”的演讲，对VC业大肆批评。
天使投资家卢卡斯(Don Lucas)，就在埃里森的附近办公，垂涎ORACLE已有时日，他终于等到了好机会：公司联合创始人奥茨因为闹婚姻，分割财产时，必须有人为公司估个价，于是转给卢卡斯1.9%普通股。
转眼就是6年，埃里森不得已向VC弯下了腰，这次轮到瓦伦丁来和埃里森打交道。公司发展迅速，人员众多，应收款占用了资金。埃里森决定引入新的资金，瓦伦丁由此入了局。
瓦伦丁被介绍给埃里森的时候，ORACLE还只是公司的产品名称，埃里森既不那么自信，也不懂如何包装自己和企业。
ORACLE创始人埃里森
瓦伦丁发现，埃里森的生意并不划算：公司从事软件定制业务，按项目交付，相当于按小时卖人工。二人对话的重点在于，能否定义一种产品类别，开发标准化产品，然后将其大批量出售给硬件厂商。
瓦伦丁于1983年4月资助了甲骨文。他的投资，有一个前提：瓦伦丁将花时间在公司的营销上。
谈判条款的时候，埃里森与瓦伦丁别上了劲儿。埃里森发现有一个条款，规定投资人有权派驻管理者取代创始人，进而有权收购创始人的股份。他对此感到很凶险（“Mephistophelian”）。
瓦伦丁看中企业软件这个新市场。大型软件开发原本是个系统工程，敬畏IBM在企业市场的垄断地位，很少有人对企业软件感兴趣。ORACLE选中了空白地带，避开IBM的强项，专攻数据库软件。公司的产品，可以帮助客户获取所需的信息，实现快速决策。
瓦伦丁感到，埃里森比其接触的任何人都更了解软件：“用大白话来说，他很懂！对我而言，他是硅谷历史上最好的CEO。”
ORACLE是微软之后，第二个拿到VC资金的软件企业。考虑到微软并不缺钱扩张，因此ORACLE投资之举，创造了软件投资的先河，标志着风险资本从计算机硬件跨入了软件业。
ORACLE于1986年在纳斯达克上市，为瓦伦丁带来滚滚财富。
瓦伦丁对甲骨文很满意，称之为这是他最喜欢的公司之一，因为他赚了很多钱。“其创始人的洞察力和敏锐度使它成为有史以来最伟大，经久不衰的科技故事之一，”他意味深长地表扬说：“我很敬佩埃里森那样的创始人，即使偶尔出错，他也毫不隐瞒！”
埃里森则以矛盾的心态，看待自己的投资人瓦伦丁：“他可能很粗鲁，说话令人反感，但他的业绩真不错，只是他会问许多尖锐的问题，这个人一直让人印象深刻……他爱讲真话，尽管确实容易惹毛好多人。”
瓦伦丁维持了自己的体面，他对埃里森和ORACLE很少有过微词。风险投资家即便吃了多大的苦头，也往往保持风度，这是成功商人的不二法门。
如今回头再看，埃里森终于承认VC自有其存在的价值：风险投资家不仅带来资金，还带来了“从产品到招聘以及企业家自我提升等各方面的见解。”
▨ 思科（Cisco）
瓦伦丁不是思科的创始人，而是思科的再造者。
投资苹果，为瓦伦丁带来了空前的声望。即便此后投资LSI和EA，足以称王称霸，他还需要更大的突破。下一个苹果在哪里？
他遇到了思科，一个夫妻老婆店，由斯坦福大学IT管理员莱恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫妇创立。
莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
莱恩背景深厚，宾夕法尼亚大学本科毕业，于DEC任职工程师。1979年，他进入斯坦福大学计算机系攻读硕士，毕业留校负责管理本系计算机设施，其中之重要工作，是代表斯坦福大学参与建设美国国防部牵头的“阿帕网”（ARPAnet）。军事需求是科技发展的重要推动力，阿帕网项目旷日持久，系现代互联网的原型。
桑迪本是计算机发烧友，她读完政治学本硕后，来到斯坦福大学转读统计学，终于和计算机沾了边，毕业后也留在斯坦福大学，管理商学院的计算机设施。
经朋友介绍，莱恩和桑迪一见倾心，不久就结婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主导的计算机世界，她显得格外突出。在桑迪眼中，莱恩温和体贴，堪称完美男人，是桑迪认识的“最干净”的计算机男生。
夫妇二人最为烦恼的事情是，两个系之间的计算机局域网互不兼容，无法线上互诉衷肠。为此他们想到了开发路由器，以连接校内的局域网，自动实现数据传输。为了突破技术障碍，莱恩和电子工程系的程序员柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他们参考了本校研究员耶格尔（William Yeager）和贝托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim）构建的“蓝盒子”路由器原型。
莱恩和柯克夜以继日，改进蓝盒子的源代码，最终设计出多协议路由器，这是一种高速、便捷的数据传输设备，成功地连接了校内数千台电脑，搭建成第一个真正的局域网。这种新型路由器，较之市面上的所有产品，性能最好，成本最低，性价比极高。
莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
开发工作最忙的时候，莱恩鲜少陪桑迪，桑迪满腹怨言。但她很快扭转了态度，项目进展顺利，她很有商业头脑，敏锐地嗅到了商机。桑迪鼓动莱恩成立公司，将这项成果商业化。
斯坦福大学断然拒绝了夫妇的请求。按照学校的规定，只有学术人员才有科研成果产业化的特权，普通员工是不被许可的。
1984年底，被激怒的桑迪无所畏惧，拉着莱恩注册了思科系统公司（Cisco System），Cisco的名字取自旧金山市名（Francisco），其徽标正是该市金门大桥。
桑迪和莱恩孤注一掷,抵押房屋，透支信用卡，为他们的新公司筹措资金。莱恩和柯克期间借助学校的实验室，继续改进路由器产品。
1986年，思科出售了世上第一批多协议路由器。一年不到，公司销售额就增到每月25万美元。
曙光在望时，斯坦福大学发难了。学校认为夫妇二人未经许可，擅自窃取了莱恩在校的工作成果。斯坦福要求他们将成果和利益全数归还。这项纷扰持续了很久。
但订单却滚滚而来，需求出乎意料的强。为了跟上公司的发展，1987年年初，思科聘请格雷夫斯（Bill Graves）为CEO，还招聘了一位CFO。格雷夫斯是个物理学家，有一定的学术地位，他的加入，缓和了公司和斯坦福大学之间的关系。他推动公司和斯坦福达成和解，思科支付15万美元赔偿金，清除了前进路上的巨大炸弹。
桑迪已经在大范围接洽风险资本。思科业务发展飞速，需要补充更多资金。可惜，没有投资人对思科感兴趣，或是对公司的知识产权纠纷望而却步，或是对夫妻档合作关系心存芥蒂，更多的人则担心市场太过狭窄。
瓦伦丁对市场的看法截然相反！
据说他是夫妇两接触的第76个投资人。他已经投了苹果电脑，预感计算机需要以某种方式联起来，此后投资了3Com，对网络发展有了进一步认知。3Com由以太网发明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士创办，生产计算机网卡等器件，从而将电脑挂上了网，但还不能实现所有设备的互联互通。思科恰好解决了该问题，路由器让各种协议的设备相互对接，实现实时的信息交换，打造真正的互联网基础设施，瓦伦丁知道它将为互联网铺平道路。
互联网正以惊人的速度增长。1984年，思科成立之处，互联网上大约有上千台主机，到了1987年底联网的设备已近3万台。到了今天，电子设备几乎无所不联。正如瓦伦丁所说，思科“满足了网络世界迫切的需求。”
当时，美国发生了一件事儿，IBM和几个小贝尔都在东海岸开设了办事处，他们需要将信息发送回西海岸总部的大型机。这是光速一般穿越东西部的信息包，但是系统无法识别这些数据包应该存放到哪个终端和大型机，系统发生严重的地址信息冲突问题，这就是著名的“广播风暴”。如若海量计算机接入，系统就会彻底瘫痪。
瓦伦丁说：“这就是为什么我认为思科的机会如此之大：他们的产品能以光速将数据包准确送达目的地。”
瓦伦丁去思科考察时，公司也就十来名人员，连像样的工厂都没有。办公地点位于阿瑟顿小镇的一处私宅，因人来人往，经常受到邻居的投诉，直到后来警察将此处查封，思科才更换新地点。思科此时正设法组装第一批产品，调试一经完成就发送给客户，机柜尺寸很大，大批棕色的卡车往返送货。
瓦伦丁看到几位身投心入、充满激情的企业家。他感到思科的起步非同寻常，正在不断发生的事情也更不寻常！他亲眼目睹到这群人动手打架，他还未曾经历过这种事儿。“这帮人很火爆，意见很激烈！”瓦伦丁回忆说。
但是思科所解决的问题的性质，问题的普遍性和市场规模之大，使他感到兴奋，这正是他一直在苦苦寻找的东西！
桑迪和莱恩个性很互补，这原本是个好现象。然而桑迪与人沟通容易情绪化，莱恩也完全不知什么是管理。瓦伦丁见到桑迪的第一面，就直言不讳地敲打说：“我听说，你就是公司全部问题的根源。”
瓦伦丁所投的项目，有的团队看起来几乎不可能成功，苹果为其一，思科则为第二家。
市场太诱人！瓦伦丁决定赌一把，红杉投资250 万美元，得到思科29%股份，交易于1987年底完成。瓦伦丁很有把握，他将能帮助桑迪和莱恩一起前进，“只要给我们一个巨大的市场，那种吹哨的工作，对我们来说是小菜一碟。”
和斯坦福的纠纷，在瓦伦丁作投资决定时已获解决，瓦伦丁的重心是管理。对创始人夫妇的能力，瓦伦丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。
投资之后，他很快做了一件事：聘请了一位出色的销售副总裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股权作为酬劳，以解决公司的销售短板。埃格一步入公司，就感受到这里的气氛很尴尬，桑迪与她自己聘请的CEO水火不容，她和瓦伦丁的关系也不佳。
埃格来自大红大紫的王安公司，王安电脑是华人的骄傲，曾经一度要与IBM一决雌雄，创始人王安博士1986年返回祖国时候，邓公亲自接待他。埃格行事独立，意志顽强，这种品种有助于销售工作，但对思科此时的紧张局面，几若催化剂。
终于，桑迪夫妇和格雷夫斯的冲突爆发了。为换取瓦伦丁同意解雇格雷夫斯，桑迪和莱恩将他们的投票权委托给瓦伦丁，红杉由此掌握思科64%的表决权，埃格自然也站在瓦伦丁一边，经由他的提名，瓦伦丁没费吹灰之力得以担任思科董事长。
掌握了公司治理的大权，对瓦伦丁而言意义非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市场急速发展，思科前途无量，他必须投入更多的精力，确保公司不会跑偏。为了应对公司管理上的挑战，瓦伦丁先是同意撤下格雷夫斯，换上昙花一现的硅谷老将萨特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年后又选中摩格里奇（John Morgridge）担任新的CEO。莱恩担任首席技术官，桑迪担任客户服务副总裁。
CISCO前CEO 摩格里奇（John Morgridge）
摩格里奇54岁，曾在霍尼韦尔（Honeywell）工作20年，担任市场和规划副总裁，此后两个创业科技公司做高管。他知道自己将要面对的，将是难以驯服的创始人夫妇，还有负责销售的实权派、董事会成员埃格。埃格对谁都不畏惧，除了一对一的会面，几乎不参加摩格里奇主持的会议，他讨厌官僚和形式主义，全部的精力都放在销售工作上。
好在摩格里奇有瓦伦丁的足够信任，他走上舞台稍稍站定，瓦伦丁就大幅减少在思科的露面，逐渐淡出这里的日常事务。刚一上任，摩格里奇即着手建立员工培训体系。他的办法很特别，连瓦伦丁也感到很“奇特”。他将房间摆满折叠椅，每一列六个，中间只留出窄窄的过道。然后他请经理们落座，“欢迎使用CISCO号飞机，” 摩格里奇开口道，“您正坐在飞行教练区，本教练现在的位置，今后人人都得坐！”
在摩格里奇领导下，思科的管理迅速走上正轨。埃格负责的销售工作，开始突飞猛进。他先后攻克了波音、摩托罗拉、花旗、GE以及刚刚分拆的贝尔公司中大多数订单，思科短短时间就垄断了全美路由器市场。从1988年只有35个员工、区区500万美元收入的小公司，到1989年底 170人、收入近3000万美元的新兴科技企业。
1990年2月，思科上市，市值为2亿多美元。
IPO之后，公司的业务继续快速发展。但内部纷争没有消停，桑迪和众人日益格格不入，一再与瓦伦丁和其他高管起冲突。当矛盾无法调和的时候，瓦伦丁和董事会只能决定开除她，莱恩决定辞职，夫妇二人抛售了全部的股票，再未踏入思科的大门。
1991年，摩格里奇已经57岁，他给自己制定了一个目标，只干到思科收入突破十亿美金那一天。他不想到了65岁时，还要每天管业务。
候选的竞争者有一大把，埃格是个大热门，他劳苦功高，资格也老，和瓦伦丁关系也最铁，深受董事会的信赖。出人意料的是，瓦伦丁一口否决此提议，他对思科期望很高，公司将会变成巨无霸，新的CEO不可只是打打杀杀的将军，更应是个政治家，“有能力打造强大组织的人，而非个人英雄主义者！”
确定出局的埃格此时表现了他的大度，开始主导遴选过程，他想找个自己人。这不仅能弥补他心中的遗憾，还可在瓦伦丁身边安插个耳目。
得来不费功夫，恰好风险基金MPAE合伙人找到埃格，索要钱伯斯的联系电话，“我投的公司需要人，圈里说他很能干。”埃格耍了个滑头，没把钱伯斯的电话交出去，他向公司推荐了钱伯斯（John T. Chambers）。
钱伯斯是个销售和管理全能的天才。MBA毕业后，前往IBM从事销售工作数年，得到充分锻炼，然后加入王安公司，一直做到二把手。钱伯斯在王安公司一干就是八年，恰好经历了公司的过山车。高科技企业很刺激，从鼎盛到没落，有时也就一瞬间。
CISCO前CEO 钱伯斯（John T. Chambers）
瓦伦丁召见了钱伯斯，开头就给了客人下马威。他请钱伯斯把其他家的offer（录用意向）亮一下，钱伯斯稍一愣神，瓦伦丁已掰着手指头，一五一十说了个遍！他顿了顿说：“你应该跟我干！”就这么一锤定音，把钱伯斯征服了。
钱伯斯具备管理高科技公司必备的全部技能，最重要的是他有过失败的经验，瓦伦丁非常看重这一点。
1995年1月，钱伯斯继任CEO，带领公司登上互联网之巅，突破市值5500亿美元，一度是全球市值最高的科技公司。红杉当初的投资，已价值连城，瓦伦丁成为大赢家。
思科可谓瓦伦丁苹果之后最为艰苦显赫的一战，是瓦伦丁最自豪、却也惹起最多争议的项目。胜者为王败者寇，在控制权争夺与改造公司两条交错的轨道上，瓦伦丁双双完胜，思科发展成为首屈一指的科技巨人。
面对争议，瓦伦丁从不示弱。他有自己的理由，瓦伦丁总结说：随着业务增长，公司的团队必须成长或更替，“我们倾向于认为，建立一个公司需要一种管理技能，而管理一个更大的公司则需要另一种管理技能。很少有人同时具备这两种能力。”许多企业家根本无法完成这一转变。
钱伯斯总结瓦伦丁这一经典之战说：“他是一位很强、很有力的领袖，给你设置很高的目标，并期望你能实现！”
（四）投资哲学
瓦伦丁押宝的是赛道，而非赛马（bet on the racetrack, not the jockey）。
瓦伦丁给人们呈现的，不仅仅是眼花缭乱的投资硕果，还有他富有争议的投资方法论：“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业。”
对投资策略的强烈见解，对资本过剩和项目同质化（me too）之隐患的看法，瓦伦丁成为沙丘路上的统治者。
▨ 选择大市场
瓦伦丁寻找正在转型的巨大市场，来建立伟大的公司。
他认为，只有伟大的市场，才能诞生伟大的公司。他曾长期从事营销工作，对市场有敏锐的洞察力，对行业趋势形成独特的看法，遂以“赌市场”为拿手好戏。投资于市场需求潜力巨大的公司，比投资于需要创造市场的公司，实在好太多！
瓦伦丁认为分析市场要比判断个人容易，研究行业，观察数据，你就可以确定产品或服务是否有市场。瓦伦丁分析，管理层可以换，市场却是雷打不动的（People you can change, but you can't change a market.）！
同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅：“谁买单（Who cares）?” 多数成功的创始人，创业的原动力是解决自己遇到的难题，梦想着把痛点解决好，他们的兴趣点，永远都是解决问题，创造产品。
瓦伦丁五十年如一日，努力打造超大规模、价值连城的企业。他比对手们率先预测到个人电脑（Apple）、数据库（Oracle）和路由器（Cisco）市场的降临，从而押对了宝。退休后的瓦伦丁，在斯坦福大学进一步解释了他的策略：“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。
风投大师罗克（Arthur Rock）
这种思路，挑战了以罗克（Arthur Rock）为首的大多数风险投资家。罗克的哲学是赌人（Back the right people），他经常表达的观点很有代表性：宁愿投资一流的团队、二流的创新，也不愿意支持二流的团队、一流的创新。另一个老牌投资家戴维斯（Tommy Davis）表达的更露骨：“整个事情绝对取决于创始人，只可根据人的能力来评估投资成功的可能性”。
市场前景在瓦伦丁投资决策中的权重，远高于其它要素：“我们将风险分为四类：人员风险，市场风险，产品开发风险，和财务风险。我们必须充分了解这些风险，并接受它们，否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的，就是市场风险！”
显然，这场讨论永远不会有赢家。
▨ 延伸上下游
瓦伦丁的具体打法又如何？
“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。”
运用这种模型，其实只需回答两个基本问题：一，如果某个初始的市场非常大，那么哪一个市场有可能由此被激活？二，由此而论，哪一类公司和哪一家企业，最能凸显自己的价值?
壮年瓦伦丁
瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下，必须精心选择如何配置资源。瓦伦丁说：“缺钱，意味着了不起的纪律。”他要求所投的公司将资金集中在一个赛道，不要太过于发散。这和伟大领袖的思想，本质上是一辙---集中优势兵力，各个歼灭敌人！
瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发，思考自己的投资路线。处理器的小型化，低廉化，计算能力的提高，必将带来应用领域的变化。
他选中的切入点，是计算机的家庭娱乐应用，先投资了雅达利，证实了家庭和个人市场的潜力，其成功增强了瓦伦丁的信心，为投资苹果电脑提供了支撑。
对苹果的投资意义重大，激活了瓦伦丁的“市场”策略。他针对苹果用户的痛点，围绕着围绕着计算机产业链，陆续布局了各种周边外设，包括打印机（Printronix）、磁盘驱动器（Tandon和Priam） 、磁存储（Dysan）、鼠标、图形操作等等，合计投入700万美元，回报高达2亿美元。
瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。
▨ 投早不投晚（Timing）
以市场为导向的投资策略，关键要素是时机，瓦伦丁所聚焦者，在于早期阶段：“如若来的太晚，那就不如弃权。”
我们不妨引用计算机软件为例子。瓦伦丁接连错过数据表格处理器VisiCorp，和文字处理软件商MicroPro。既然未能第一个进去，瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。
瓦伦丁之所追求，是参与创建公司的机会。初创企业，乃一张白纸，对其经营理念和公司个性的塑造，譬如，养成节俭朴素的习惯，商业上更有进取心，强有力的执行等等，均尚为容易。公司一旦走向快速扩张和成熟，个性便已确立了。
瓦伦丁并不认为这是在强加意志，投资人与公司之间不存在对抗关系，“我们充其量是一个伙伴，但主要是啦啦队长。”
瓦伦丁2009年在斯坦福演讲
早期投资的另一大好处，这也是我本人体会很深的，是拥有可进可退、控制风险的从容。瓦伦丁习惯的做法，是在企业极早期投入，根据公司业务的发展，分阶段追加投资。这种办法固然很笨，却在不确定性和回报最大化之间，取得了折衷。这种游戏规则，企业家和投资人终极压力往往皆化为释然，实际上是极为高明的办法。
遇到需要止损时，瓦伦丁坚决有力。那些不达预期，接连错失里程碑的企业，瓦伦丁毫不犹豫踩刹车！
▨ 关注边缘
每逢瓦伦丁谈起历史学，就只有一个话题，他所反复提到的美国历史学家，名字叫做特纳（Frederick Turner，1861-1932）。
特纳对美国历史之形成，所作的深入浅出的分析，被称作“边疆学派”（Frontier History，也叫边缘学派）。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民，尚未形成“美国人”身份认同。
特纳扭转了这种思想，他创造了一门新学问，叫做边疆史学。特纳认为美国西部拓疆史就是一部美国史，他提出：美利坚土地上的人就是美国人；美国人在边疆西拓、移民西进的运动中，所体现的自我奋斗，开拓与创新精神，以及迸发的个人英雄主义等等，是美国精神的体现！
大约在读书期间，瓦伦丁就研究过特纳的理论。转至西海岸海军基地服役后，他对这一理论所产生的实际后果，有了切身的感受。瓦伦丁对比东西部，波士顿及周边缺乏现代电子原创产业，徒有一流的高校，圈子太过理论化；加州虽然远离美国东部心脏，工业发展反而更朝气蓬勃。
边疆学派创立者特纳（Frederick Turner）
瓦伦丁深受特纳的启发，认识到西部将大有可为，从此决心移民加州发展今后的事业。再度转战风险投资行业时，他画了个圈：投资不出南加州。
数十年过去了，瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头，大多数知名的科技企业，均聚集在硅谷周边，这绝非是一种巧合。
瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论，非常重视移民人才，将其从地理概念拓宽到人才范畴。瓦伦丁和红杉的投资，很多项目创始人，诸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美国海外的移民创办的。《福布斯》专栏作家分析说，全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。
瓦伦步子迈得其实还更大，他选定的Sequoia两个接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分别来自英国和意大利！
▨ 容忍失败，分享成功
国人将“创业投资”（Venture Capital）译成“风险投资”（Risky Capital），虽不确切，倒很传神。
瓦伦丁愿意承担精心计算的风险，失败是这项工作的常态。
每周一早8点，他和合伙人齐聚一堂，讨论新项目，审查老组合。基金确定了两条不成文的规则：一是要做出正确的决定，而不是证明自己才正确；二是议事简单直接，发言不要超时，最好别长于“90秒”。
瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围，决策是民主的，却未必是票决的传统方式。尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头，但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责，必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。
瓦伦丁倚墙而立
辩论通常很激烈，项目总有各种瑕疵，信任和取舍尤为重要。
一位印度合伙人说：“如果有人站出来，敲着桌子说，坚决要投他所相信的那个小公司，其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事，数据和其它都变得微不足道。”
允许这种自主权，是因为初创企业的真正品质，往往难以衡量，“正如无法衡量创始人是否具有这些品质：视野清晰，热爱产品，拥有激情，兑现承诺。”投资毕竟是一个非常感性的过程。
有时讨论会超出问题本身，雄心勃勃的年轻合伙人，免不了与老一代合伙人起争执，就会被提醒道：“我们这儿，谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。
如果项目不达标，瓦伦丁就迅速止损，甚至关闭无望的企业！瓦伦丁估算过，他投的项目有二成左右是此结局。尽管听起来很严苛，但资金毕竟是委托人的钱。
瓦伦丁第一只基金的年化收益高达51％，将标准普尔指数收益率4.8％远远抛在后面。他的第二只基金表现更好，收益率蹿到71％。同期成立的KP，也不甘落后，取得了极大成功。沙丘路的VC双雄，红遍硅谷。
红杉和KP的早期基金回报（数据 -《VC：An American History》）
暴利吸引了大型资本的注意力。法律的修订、Nasdaq的开启，打开了闸门，大型机构投资人的资本蜂拥而入。到了1980年代，投资于美国风险投资行业的总资金池在显着增长。VC行业竞争日益加剧，抑制了基金的回报，和其他人一样，红杉的盘子越做越大，回报却急剧下滑。江河日下的瓦伦丁，感觉资本过剩了。
多年以后，当他扳回颓势，着意和几位彼此熟悉、关系融洽的出资人问及此事，对方竟然轻飘飘回答说：投资VC行业，比起投资债券和房地产，要有趣得多！
沮丧透顶的瓦伦丁很无奈：“你的工作是思考，别人不过是在找乐子！”
▨ 学会提问
做好投资的基础，是学会问问题：
“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉，完全是一种科学的艺术（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”
瓦伦丁告诫年轻人，要想提问合格，就别超过20个词：“学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手…… 很多项目，我们都无法真正理解那些答案，但我们还得努力提出问题，解决问题。假如投的的公司倒闭，我们就得复盘，我们总是试图了解错过了什么，哪些问题没有问到，哪些答案我们没理解。”
瓦伦丁很少微笑
虽然容易找到团队的盲点，但通常并不要求创始人面面俱到，瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。
像乔布斯这样虽然所受的教育不多，大学都没有读完，却是一个不折不扣的询问机器，恰为瓦伦丁所欣赏。
▨ 注重讲故事
评估创始人，瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力（storytelling）。
他开玩笑说：“如果有人说想变成百万富翁，我必然打瞌睡；若是他想赚5000万，我就能提起神；假若他想赚10亿美元，我就会接茬说，‘我们马上来谈谈！’”
瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业，在所处领域是否具备经验，他考察创始人时主要看重两个要素：产品能力（或技术水平）和营销能力。
讲故事是这个世界的重要组成部分。瓦伦丁说，讲故事的艺术非常重要，学习讲故事至关重要，因为这就是资本运作的方式！在他投资的所有企业里，他认为乔布斯是最能吹的营销专家，而营销的重要性被人们低估了。
瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。
有一次，初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁，CEO花了很长时间，却也没能解释清楚公司究竟要做什么。实不耐烦的瓦伦丁，决定给予他名片测试的机会，开口建议：“我给您十分钟，请在名片的背后，写下您们的商业计划，然后我们重新开始！”。当他回到会议室，三个创始人已能将名片的背面写的密密麻麻，第二次路演非常顺。
瓦伦丁讲话露出标志性下排牙
瓦伦丁自身，也精于此道。他的口无遮拦，不但是缘于坦率的性格，其实也不失为一种高明的营销手段。这种争议性，总是让他成为媒体追逐的话题人物。若是搁在今天，信息发达，舆论汹汹，恐怕是会吃亏的。
柳传志先生也一直强调表达力，他有个著名的把式论：“光说不练假把式，光练不说傻把式，能说能练真把式。”
（五）人生哲学
瓦伦丁曾将其经典之语，在官网与众分享。研究瓦伦丁先生并不难，他鲜明的个性，深刻的思想，从媒体铺天盖地的报道中也能感受到。
▨ 学会倾听
瓦伦丁是个倾听者，一生都遵循多听少讲的艺术！
风险投资人士故作很忙，眼睛仿佛长在手机和电脑上，怠慢了千里迢迢而来的创始人，这有违瓦伦丁的原则。他为此很固执，每到召开董事会，就在门口摆上一张小桌子，没收每个人的手机与电脑，只允许携带笔和纸。
即便如此，瓦伦丁观察VC们并没学会更聪明，“董事会最大的干扰，来自其他投资人，他们比管理层说的还要多，而不是认真听。”
是好奇心把瓦伦丁带到了乔布斯的车库。即便瓦伦丁到了七十多岁，仍旧保持住他的好奇心。“我仍然对二十多岁的技术人员，如何以一种高度非常规的方式看待世界，并希望以自己的方式，而不是别人的方式来构建产品，而深深着迷。”
退休的瓦伦丁
他反对先入为主，一上来就对人做判断。乔布斯创造“个人电脑”新事物那会儿，还是个大一辍学生，在很多人那里吃过闭门羹，唯有瓦伦丁和他进行了认真交谈。
你必须听所有人的话！从乔布斯那里，他听到了个人电脑这个概念，和瓦伦丁对家庭娱乐市场的偏爱，不谋而合。他忽略了乔布斯的怪异外形，欣赏乔布斯的信念，将高深的电脑产品平民化，推向家庭消费市场，对比数十万美金的DEC电脑，苹果只卖几千元！
“我一生中只认识两个卓有远见的人，硅谷公认他们有远见，一位是仙童的诺伊斯，一个则是乔布斯。苹果是世界上最有价值的公司，它的产品颠覆了人类的工业，将计算技术带入家庭、口袋、手腕及更多地方。”
▨ 简单朴素
瓦伦丁言行简单朴素，处世坚持原则。
他只是在谈条款时不动声色，让人捉摸不透，国民半导体的老同事麦克纳（Regis McKenna）描绘说：“只要他想和你做买卖，就会锱铢必较，不讲情面。”莫里茨总结了一句话：不感情用事，不容易软化。
很长时间内，他和合伙人开放大厅里办公，没有自己的独立办公室。
瓦伦丁把投资者托付给他的钱，看得重若泰山。参加董事会时，他从活页夹中取出文件，将夹具推回给CEO，大声训斥：“这种夹子要花钱，请把钱花在刀刃上！”
退休的瓦伦丁
朴素到极致是幽默。《福布斯》早年讲了个小笑话：前往红杉申请实习的男生，面试之后，将被导引到厕所，他可能会发现小便池中，有一枚25美分硬币，捡起此币的申请人，将能得到这份工作。
瓦伦丁说话不拐弯抹角，不惧怕开罪于人。他排斥跟风，倡导独立的思考和判断，他是硅谷常年的批评家，对硅谷曾经盛行的抄袭之风狠批猛挞。
瓦伦丁出身贫寒，和同行的精英做派很不同。他凡事简单直接，不重教育和门第，讲究实用主义，接地气是他对所有人的第一要求。
瓦伦丁缺乏与人相处的热情，却对与之共事者竭诚尽力。他不苟言笑，说话不紧不慢，冷静有力。言谈中总是露出下排牙，仿佛在提醒他的听众，这是一位领袖和强人。
▨ 头号敌人
惹怒瓦伦丁，日子不好过。
他有个头号敌人，名为拉拉赫（Bill Lerach）的诉讼律师。拉拉赫声名显赫，告倒过安然和世通。此人找过瓦伦丁大麻烦。
这位律师很聪明，他发明了一门新生意，专替小股东打官司。他搜集各种真真假假的所谓证据，推定上市公司违反了《证券法》，遂代表小股东发起集体诉讼，被告者不仅有公司，还包括其董事及管理层。
克林顿和拉拉赫（Bill Lerach）
此类的麻烦，瓦伦丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所为，追究他身为董事的“失职行为”。拉拉赫的本质是勒索，费尽周折和试探之后，律师亮起他的底牌：“要想摆平这件事，请予赔偿700万。”一旦美金到了手，他和原告三七开。拉拉赫和他的律所席卷之大，很快成为VC行业的公敌。
但这种找茬儿的行径，早晚都会撞南墙。拉拉赫连连得手，驾轻就熟，形成了套路，竟有恃无恐，当捕猎新目标时，荒谬得竟连原告的名单也照抄，也不通知这些老“客户”。拉拉赫得意忘形，终于触犯了《证券法》，犯了商业欺诈罪。
瓦伦丁抓住敌人的致命伤，如愿以偿地将其送去蹲监狱。。接下来的故事，更让瓦伦丁惊跪了膝盖。他回忆说，拉拉赫与其律所认罪，当判刑时，法官竟允许拉拉赫自行参观和选择去哪一所监狱服役。瓦伦丁解释说，拉拉赫是民主党的大金主，和白宫关系密切，“他是总统的客人”。
但从此，拉拉赫再也没挑过红杉的毛病。
（六）传承
▨ 建设合伙人队伍
随着基金的成长，瓦伦丁开始扩充人手，不断引入新的合伙人。最早加盟者，是仙童两位老部下罗素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。
罗素先于1979年加入红杉，他原在仙童半负责军品销售工作，把芯片卖给“阿波罗”登月项目，后来担任药企的高管，瓦伦丁请他开辟医疗健康投资战线。KP凭借医疗领域的布局异军突起，他们孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰岛素，获得空前的成功，瓦伦丁不能不眼红。
两年后，拉蒙德也加盟瓦伦丁。拉蒙德曾在仙童负责产品开发，然后与斯波克一起重振了国民半导体，他是国民半导体的CTO，因此在红杉仍旧专注半导体，并成为瓦伦丁信赖的顾问。拉蒙德精力旺盛，在硅谷被誉为“最努力的VC投资家”。
瓦伦丁寻找合伙人的标准很简单，他从不以传统的方式看重教育背景。他的标准有两条：一是具备专长和经验，二是足够自信！
瓦伦丁正在打造的组织和环境，十分扁平，没有人可以向其他人下达命令，分配任务。但合伙人严格划分了专属领域，成为该领域的行业专家（proxy），提供意见和建议。瓦伦丁很看重创业公司出来的人员，尤其是产品设计、应用工程、产品营销、外包制造方面的专才（functional experience）。
退休的瓦伦丁
瓦伦丁相信，投资决策过程需要高度自信，合伙人必须能够接受公开挑战，勇于接受这种挑战，关键时刻能够证明自己站得住脚。
瓦伦丁不惧合伙人意见与之相左，他希望团队背景互补，讨论时总有对抗和反对派。决策过程往往缓慢又麻烦，应该穷尽所有问题的关联性。“这是一项苏格拉底式技术的业务，首先您必须弄清楚相关的问题，然后再问这些问题。您必须围绕自己的目标，来理解这些答案。但您不能永远独自做到这一点，这只需要更多的人。”
本着这个思路，瓦伦丁的雇用决定很大胆，其中最不平凡者，也许是对莫里茨的招募。
莫里茨（Michael Moritz）生于英国威尔士犹太难民家庭，在沃顿商学院获得MBA学位之前，他曾在牛津和宾大攻读历史。莫里茨没有随波逐流，如大多数MBA为投行或咨询公司效力，他选择加入《时代》杂志，成为一名记者，迅速学会了讲故事。他拥有记者的本能，从不退缩，他和别人合著的《与兄弟为伍》，揭露克莱斯勒的管理乱象。此后被派驻南加州，从而找到新经济的源动力，成为乔布斯最信任的媒体人，通过《小王国》著述了硅谷最红火的苹果公司的创业史。
1984年，莫里茨对罗克（Arthur Rock）做了深度报道，将风险投资家首次推为《时代》封面人物。他对VC产生了兴趣，但是要想为瓦伦丁工作，还不是一件容易事儿。莫里茨索性辞了职，创办VC通讯杂志，曲线救国。到了1986年，他终于说服了瓦伦丁，收下自己为小徒弟。
雇用一名记者为投资人，让罗素感到很疯狂。瓦伦丁却不在乎，莫里茨让他联想到乔布斯：“他们都是极具侵略性的提问者，”VC的基本功就是提问题，乔布斯始终是个穷追不舍的提问者，活像一部抽水机，莫里茨则是瓦伦丁见到的第二人。他要对莫里茨赌一把！
莫里茨略显温和，却极具洞察力，他会出其不意提出刁钻古怪的问题，非常深刻，创业者稍不留神就会露馅。
瓦伦丁的接班人莫里茨（Michael Moritz）
莫里茨没有让瓦伦丁失望。短短几年就成为出色的投资人：1993年，他预见到PC行业外包的趋势快要爆发，力主投资了伟创力（Flextronics）；两年之后，他又决定投资雅虎，打造了在线媒体新帝国，这是他的重大突破，同一年他还投资了Nvidia芯片，这是今日AI计算领域的巨擘；一发而不可收，接下来他赌中了PayPal和Google，对Google的投入成为他人生的高光时刻。
鉴于其骄人业绩，英国女王伊丽莎白二世于2013年册封莫里茨为大英帝国爵士。莫里茨是个足球迷，他为曼联爵爷弗格森教练撰写的《领导力》（Leading），在同类中是我读过最好的一本书。
比莫里茨晚两年接受瓦伦丁指导的，是火辣的意大利人列昂力（Doug Leone）。1968年到达纽约州时，他只是来自热那亚的11岁男孩。意大利移民对接下来的命运一无所知，“真”和“假”两个英文单词都不认识。
“我十几岁的时候就在船上打工，炎炎夏日到来，我像猪一样浑身臭汗，”列昂力回忆说，“在船上我可以望见俱乐部游泳池里的小孩子，年轻人在那追女孩，我鼓励自己说：‘让我们今后商场上见，你们正在犯错误，所以给了我机会。’”
要强的列昂力很快就克服语言关，成为名副其实的学霸，先后在康内尔、哥伦比亚和MIT三所藤校读完书。他曾在SUN和惠普从事销售和管理工作。他给瓦伦丁盲打了电话（cold call），于1988年加入红杉，与莫里茨一起迅速晋升成为合伙人。
列昂力列师承瓦伦丁最彻底。有人将瓦伦比喻为鳄鱼，他静静倾听，在等待中一跃而起，将你的想法撕得粉碎。列昂力同样直率和犀利，他喜欢反复诘问、挑战创业者，测试其内心是否足够强大，观察其品格是否足够坚毅。
瓦伦丁的接班人列昂力（Doug Leone）
列昂立曾在会议一开始，就劈头盖脸地质问他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你对经营创业公司了解多少？”他们争吵了十分钟，然后列昂立宣布：“很好，现在我知道你很聪明，我们可以进入正题了！”
风险投资工作竞争激烈，危机四伏。比起养尊处优的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辩。贵为瓦伦丁的接班人，列昂力却坦言：“让我前进的原因，主要是恐惧。”
▨ 未来
风险投资行业，终究是“人”的生意（people business）。合伙制企业的一大弊病是接班人问题。众多VC机构的“传宗接代”，鲜有人顺利过渡者。
有生之年，瓦伦丁已将基金打造成硅谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遗产永远长青。瓦伦丁培养和观察莫里茨和列昂力，已有时日。固然自感精力尚且旺盛，他认为两位年轻的合伙人，日渐成熟，走出了自己的路子，接连投出大手笔，证明了自己。
是时候交棒了，他决定。
1996年，六十四的瓦伦丁卸任红杉资本的管理职务，退居二线，交棒给莫里茨和列昂力共同管理基金。这是一种“房谋杜断”的组合，两人个性互补，配合默契。
瓦伦丁大幅减少抛头露面。在有限的公共场合，他总是花白的头发，穿着标志性的休闲西服，蓝色衬衫，浅色裤子，说话时仍旧慢条斯理，露出标注性的下排牙。
退休的瓦伦丁
接下来的日子里，他继续参加合伙人会议，更多是作为一个旁听者。他绝少再表达意见，即便碰到他不喜欢的项目，瓦伦丁也极力克制，不再插手基金的日常运作。期间，他只做过一件大事，帮助红杉决定进入中国，成立中国分支。
从那时迄今，他的基金又经历了两次权力更迭，如今掌权的是第四代。基金继续进行了许多成功的投资，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一个接一个，在中国做得也有声有色。可是挑战也越来越多，Facebook错失得很窝囊，Twitter，Uber，Snapchat都没能抓得住。
美国时间2019年10月25日，瓦伦丁走完了他的八十七年人生，安静地离世。
瓦伦丁传奇的一生，参与了两大里程碑：硅芯片的诞生，和风险投资业的发展。瓦伦丁不仅是风险投资界大师，还是科技界最直言不讳的观察家，硅谷的最具威望的资深政治家之一。
他出身平凡之家，靠自我奋斗而崛起，继而提携了自我奋斗的新一代。其丰富的管理经验，敏锐的洞察力，锐意进取和创业创新之气质，给今人留下不尽的故事。
每个时代，都有自己的英雄。纵然我们所处的时代，与瓦伦丁的岁月已不尽相同，但他的精神，将永远激励年轻的投资人。
向伟大的投资家瓦伦丁先生，学习，致敬！
（全文完）
附录：主要参考书目和项目：
１） Done Deals: Venture Capitalists Tell Their Stories, edited by UdayanGupta, (Harvard Business School Press, 2000)
２） The New Venturers, by John W. Wilson,(Addison-Wesley Publishing Company,1985)
３） VC: An American History, by Tom Nicholas, Harvard University Press, 2019)
４） Don Valentine and Sequoia Capital, by FELDA HARDYMON & TOM NICHOLAS& L IZ KIND, (Harvard Business School Publishing, 2014)
５） Early Bay Area Venture Capitalists: Shaping the Economic and BusinessLandscape, an oral history conducted by Sally Smith Hughes in 2009, (RegionalOral History Office, The Bancroft Library, University of California, Berkeley,2010)
６） The Eyes of The Storm, by Robert Slater, (Harpercollins Publishers, 2002)
７） Inside Cisco: The Real Story of Sustained M&A Growth, by Ed Paulson(John Wiley & Sons, Inc., 2001)
８） Return to the Little Kingdom, by Michael Moritz, (The Overlook Press,2009)
９） Steve Jobs, by Walter Isaacson, (Simon & Schuster, 2011)
１０） Troublemakers: Silicon Valley’s Coming of Age, by Leslie Berlin, (Simon& Schuster, 2017)
１１） A History of Silicon Valley: The Greatest Creation of Wealth in theHistory of the Planet, 2nd Edition, by Arun Rao & Piero Scaruffi, (OmniwareGroup, 2013)
１２） Creative Capial, by Udayan Gupta, (Harvard Business School Press, 2008)
１３） http://www.sequoiacap.com
１４） http://www.google.com
１５） Don Valentine: Stanford Graduate School of Business Speech, October 2010
１６） “Interview with DonValentine,” April 21, 2004, available athttp://silicongenesis.stanford.edu/transcripts/valentine.htm, accessed June 18,2013.
１７） Herve Lebret, “When Valentine was Talking,”blog based on Start-Up: the book, available at http://www.startup-book.com/2010/11/05/when-valentine-was-talking/,accessed June 18, 2013.
１８） George Anders: Inside Sequoia Capital: SiliconValley's Innovation Factory, Forbes Issue of April 14, 2014
１９） Reinhardt Krause: He Ventured Forth, Cashed In,available at https://signallake.com/innovation/Valentine101409.pdf, October 14,2009
２０） Alorie Gilbert, “Legendary venture capitalistlooks ahead”, available at https://www.cnet.com/news/legendary-venture-capitalist-looks-ahead/, October27, 2005
２１） Heather Hartnett, “Why This VC BelievesImmigrant Founders Represent A Strong Investment Opportunity”, available at https://www.forbes.com/sites/heatherhartnett/2018/06/21/rising-star-in-venture-capital-leverages-her-unique-background/#3ca8991d1b11, Jun 21, 2018
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