CEO负责把舞台搭好,要请牛人来唱戏

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上周找一个哥们喝茶,他复盘过去十年的创业经历,觉得做得非常累——感觉自己就是救火队长,公司出什么问题都得找自己。他意识到,过去没有培养一批能独当一面的人,或者吸引一批牛人进来帮自己分担。

去年底,公司的效益不好,要调整、优化各个板块的业务,他感到很焦虑。他担心裁员会对公司的士气、人心产生重大影响,所以他很犹豫。因为受到疫情的影响,公司到不得不调整的地步,才下定决心裁掉一半人。

结果让他很意外,他发现裁员后,大家并没有受到影响,相反公司的效益有质的飞跃。他说,现在70个人的产出比之前150个人还要高三分之一。经过分析发现,以前把太多机会给到一般的人,最终没有产生效益。像不合格的销售,可能他的转化率只有5%,而优秀的销售,可能他的转化率达到20%,并且把不合格的销售砍掉以后,优秀的销售的工作量会更加饱和,收入马上提高,他们的积极性会更高。

同时,在危机中才能看清楚谁能扛事。他说,非常庆幸以前有一个老员工,出去创业后,重新回到公司,现在能把子公司的事情拎起来,解放自己一部分精力。而且创过业的人能更好体会当老板的滋味,彼此可以有效地沟通。

他感慨,以前自己就像一头老牛,拉着一辆大车向前走,沉重无比,感觉自己不是公司的老板,那些不合格的员工才是,自己和那些优秀的员工都是为他们打工的,赚到的钱都在养他们。

他总结说,他希望用一种新的方式开启下一个十年——找到一个大机会,用足够好的人,有充裕的资金。

老子说,“不自见,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜,故长。”——可能我这个哥们是业务能手,但是他在人才培养、吸引,企业管理上做得并不好。因为没给到足够的空间员工成长,没有把舞台让给那些有能力的人,让他们获得足够的成就感。

没错,公司的CEO必须对行业、行业关键成功要素、公司的商业模式、增长路径等各个方面非常了解,但是它和把空间、舞台让员工这个问题并不冲突。

Intel前总裁AndrewS·Grove和孙陶然都提到,根据员工不同的水平和成长阶段,采用不同的培养方法。面对刚毕业的小白,要加强培训,强调控制,采用指令式的方法,才能保证执行效果,相当于手把手教;如果有一定经验的员工,采用指导式的方法,带他们做一两次,然后放手让他们去干,把握好关键点就行;当他们的能力已经成长,就采用护航式的方法,保证他们在方向上不走偏就行。

带人的心态像为人父母,随着孩子慢慢长大,家长要调整自己的心态和角色,做好自己和孩子的分离。当小朋友到应该独立的年龄,我们不能代替孩子做决策,代替他们选择,代替他们承担他们那个年龄应该承担的责任。如果父母是一个能力过度者,就会挤压孩子的成长空间,最后导致孩子成为弱能力者,过度依赖自己,生活缺乏主见,失去生活的参与感和成就事业的动机。

表面上看起来,这样的父母很伟大,为孩子承担无限连带责任,为孩子不断付出。实际上这是一种非常自私的行为——可能父母只是通过这种方式控制孩子,在构建一个霸权王国,享受自己主宰一切和满足自己被需要的感觉。所以爱不是占有、控制,而是成全。

可能安排员工事情,他没有把事情办好,管理者会觉得对方没用,这点事情都做不好,会把员工放一边,自己直接跳下去做。这肯定比员工做得好,但是会打击员工的信心和积极性,因为这显得自己很厉害,相当于告诉对方你不行。

如果员工的能力不足,经过我们的评估,他是一个可塑之才,那么在保证企业可以承受的代价的范围内,需要给他足够的机会去尝试、锻炼,成长。像培养一个神枪手,时间、子弹、心血都不可缺乏。

当然,优秀的销售去拜访潜在的客户,就会多一个客户和朋友,路子会越走越宽;而新手可能聊一个死一个,路子会越走越窄。这对企业的品牌伤害很大,会透支企业的价值。但是这些代价是我们必须要承受的。就像手术科的实习医生,我们给病人做手术的时候可以多带带他们,但是他们必须亲自操刀过几百台、上千台手术后,才能成为杰出的外科医生。也就是说,前期搞砸没关系,但是要懂得总结、复盘,学习提升,慢慢把事情推向正向循环,争取从开始见10个人能成1个,到见10个能成9个。

到一定阶段CEO要学会放手,一个人没办法什么都做,哪怕事情非常重要,关系到企业的命脉。因为企业的成功不是依靠个人,而是依靠团队。如果一个团队没有互信,在战场上不能背靠背面对敌人,那么这样的团队是非常失败的。当然,碰上技术人员删数据库的事情,这种风险可以通过管理机制防范。

团队之间需要互信,创始人需要有胸怀和格局。巴菲特说,那些优秀的合伙人,之所以能长期相处得非常融洽,是因为他们彼此不会争风吃醋。

同时,管理者需要明确自己的分工。CEO主要负责四件事情:找机会、定方向,寻找优秀的人才,融资和带团队,而不是和技术人员比谁的技术厉害,和销售比谁的业务能力强。那些只是构成企业这个系统中很重要的一部分,而不是系统的全部。所以,CEO要有全局观。

至于部门的销售经理,不是证明自己的销售能力有多强,一个月能出多少单,而是有没有把自己的业务能力成功传授给团队,帮助大家取得成功。即管理者的成就感不是直接来源于自己的业务拓展能力,而是把人带起来,通过帮助团队取得成功间接获得成就感。

最后,管理者要清楚自己的角色定位。因为自己的资源比较多,段位比较高,有些业务随手就做成,但是自己会不会把这些提成分给直接负责销售的同事呢?其中涉及到角色定位的问题,如果自己的角色定位是CEO,那么自己就不应该拿,而是分给他们。只有这样才不会和他们的角色、利益产生冲突。否则,其他人可能会想,你是不是好处都拿走啦,把脏活累活留给我们。这样会破坏团队互信的文化,正真需要冲锋陷阵时,将军指挥不动这样的军队。CEO更关心的是企业整体的成功,而不是自己的销售提成是多少。当然,要避免吃大锅饭的现象。

只有理清生产关系,才能解放生产力,提高公司的产能。最理想的状态是CEO负责把舞台搭好,请牛人来唱戏。


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