“说出你的投资失败案例”之:本地生活曾与大众点评对抗,因战略失误而痛失好局

十年河东,十年河西,创业尤其如此,案例四发生在十多年前。

编者按:本文来自微信公众号汉理资本(ID:hanliziben),创业邦经授权转载。

2020年全球疫情肆虐,创业公司如何逆势增长转“危”为“机”是很多创业公司所面临的一个共同的课题。俗话说,十年河东,十年河西,创业尤其如此,案例四发生在十多年前。

2010年前后创业公司面临着两大难得的机遇或者是“风口”,第一个是移动互联网所带来的,智能手机十年前开始进入市场,人们的消费习惯慢慢的从PC端往智能手机移动端在迁移。第二个“风口”就是随着智能手机的兴起,移动互联网的日益普及,本地生活类的创业项目忽如一夜春风来,千树万树梨花开。

远在15年前,2004、05年期间,上海有一个创业公司叫“丁丁网”,曾经在PC端这个上海年轻白领里面有相当高的知名度,“丁丁网”最大的一个应用就是“丁丁地图”。当年在PC电脑还是非常流行的时候,据说上海的年轻白领出行百分之八九十都会先上“丁丁网”去查一下。

我和“丁丁网”的创始人相识于我的老东家软银中国,软银早年投资了国内的一家创业公司,叫“城市通”Map Quest,城市通当年在00年到03年曾经是以地图信息、GPS为基础的互联网的地理信息服务商,曾经风头很劲,A轮得到许多大牌VC投资,如软银、英特尔、晨兴、上海实业等,后来在软银撮合下公司卖给了香港上市公司“新世界基建”。

“丁丁网”的创始人曾经是城市通的销售总监,他在03、04年离开了城市通以后,创立了丁丁网。所以早年丁丁网的发展相当一帆风顺,当年知名的晨兴资本是丁丁网的A轮领投方。后来,在汉理的协助下,丁丁网又完成了B轮的融资,引进了韩国主权财富基金。

时间一下子转到了2009至10年,当时两大风口,移动互联网和本地生活相继兴起,很多创业公司被推到了浪尖上,当时在国内这个本地生活做的比较具规模的一家是丁丁网,另外一家就是大众点评。

丁丁网是以地理位置信息及丁丁地图切入,产生了相当大的流量,从地图的流量再切换到丁丁网里面一些垂直频道,比如说当时丁丁网做的比较成功的几个垂直领域,一个是结婚网,另外一个就是学开车。

大众点评早在04年创始团队从美国沃顿商学院MBA毕业以后,创始人张总就带着团队来过汉理开展过交流,那时候他们还没有去完成A轮的融资,后来红杉是他们A轮的投资人。大众点评是从餐饮场景切入,早年很像在美国有一本小册子叫Zagat,这本小册子凡是在华尔街工作的都会人手一册,里面罗列了纽约的三星四星五星级餐厅,里面还有一些客户的体验反馈和评论,它是一个线下版的餐饮宝典。

在2010年前后,丁丁网在汉理的协助下又成功完成了C轮和D轮的融资,先后引进了一些非常知名的大牌投资人,像国外的花旗创投、风和资本,还有国内的像BAT级别的产业资本。当时丁丁网在上海漕河泾开发区高楼上面有一个巨幅冠名标志,当时听说在地铁附近用摩托车拉客的司机,听说是大众点评的就会让他下车,因为他没有听说此公司的名字,一听如果是去丁丁网的,司机会热情地招呼乘客赶紧上车,因为当时在黄牛司机的群体里,丁丁网是如雷贯耳。那丁丁网为何后来销声匿迹,在创业的江湖中消失了呢?而大众点评后来和美团合并,美团点评在香港上市,现在已经挤入千亿美金市值的独角兽行列。

究其丁丁网失败的原因当然有很多,但是回过头来想想,我看可能主要的还是就这么简单的两三条。

01 选择(方向)比努力更重要

首先是产品上面发生了战略性的失误,当时创始人董事长CEO想做一个类似像丁丁box这样一个产品,这个box集成了ERP系统、CRM系统、还有移动支付系统,主要是放在线下的传统的零售店。记得这么一个盒子,BOM造价成本就要上万元,他想铺上万个盒子,造价本身就1亿多元,盒子是否有用?Revenue Model收入模式来自于哪里?当时都没有想太清楚,更何况支付领域变化特别的快。团队没有从移动互联网的角度来探讨新产品的研发,所以是错过了移动互联网的这一拨流量红利,丁丁网的APP实际上面没有和他的PC端有一个无缝的衔接,把PC端的用户如何导流到APP上面,然后APP的巨大的流量红利和用户和场景结合,产生新的应用和收入源,这条产品策略路径的设计和规划方面,创始人犯了致命性的错误。记得有一次去公司开董事会,我曾私下里提醒创始人,这个Box产品投资额较大,资本密集型产品,必须谨慎。创始人明显错误判断形势,太过自信,后来投资硬件的近亿元打水漂。而没有任何收入模式,很快让公司现金流出现困难。

02 犯“大公司”病

其次,公司犯了“大公司”的毛病,因为有五轮、六轮的融资,很多知名的投资人参与投资到公司。我记得参加过公司的几次董事会,满满的大会议室里面坐满了十多位投资人的代表,几乎你一言我一语很难达成一个共识。创始人后来也没有HOLD住,所以在纠错上面,公司实际上面是慢了好几步。创业公司虽然融了多轮资,但是董事会层面、决策层面怎么样要短小精悍、民主集中相结合,我觉得丁丁网示范了大公司病,决策慢,一开始就方向与选择有失误,后来纠错又偏慢,所以是越走越远,越远越累,越累越慌。

03

创始人必须有的“素质”

从丁丁网的这个案例可以看出,在互联网乃至移动互联网领域,一家优秀乃至伟大的创业公司,它的创始人一定必须是一个很好的产品经理,就是他在一线打仗,对于客户的需求,产品的设计都要有他的独特的眼光。在这一点上面,其实阿里巴巴和腾讯都是两家非常伟大的成功的互联网公司,前一家的创始人具有远大的愿景、眼光及感召力,后一家是一位IT男,对产品打磨非常的在乎,精益求精。

丁丁网的案例再次告诫人们,在移动互联网领域,绝对是“赢家通吃”。在本地生活领域,老大有肉吃,老二可能最多有汤喝,老三老四就得饿肚子,所以在移动互联网的创业领域,“赢家通吃”是个通则,不上则下,没有说是做个第二名、第三名还稳当当的。

汉理在丁丁网这个案子上面,作为它的独家FA,曾协助公司融了多轮的资本,然后我们把真金白银的成功费拿出来,又投回公司,结果虽然赌对了“赛道”,但是赌错了“赛马”,最后的投资几乎都打水漂。

今天是中国资本市场上值得纪念的一天,中芯国际成功登陆A股科创板首发,今天市值超6000亿元,一举成为科创板市值第一大科技股。汉理今年在A股以及科创板上市IPO上喜获丰收,上半年已有五家IPO(其中四家科创板),下周三芯朋微计划登陆科创板上市。基金投资人投资业绩既“报喜”,又不忘忧。其实,比起成绩,那些投资失败案例会让投资人更加刻骨铭心牢记其“教训”以及付过的“学费”。

2020年7月16日

一名内部员工给的反馈

最近看了汉理关于丁丁网的这个失败案例分析,颇有感慨。对丁丁网的失败,很多跟着丁丁网一路走过来的老员工一直耿耿于怀,也做过很多反思和总结,在此也分享一下。

丁丁网的失败,除了汉理这篇文章分析的几个原因外,还有一些值得思考的地方。

你的核心竞争力是什么?拿什么去打市场?

如果说跟丁丁网同一时代起步的大众点评的核心竞争力是UGC和内容,那么丁丁网的核心竞争力就应该是地图和路线换乘了。那么你首先得把自己的看家本领做到极致吧,且不说做到全球突出,至少也要做到全国前几。可是丁丁网在地图技术上一直没有什么投入,从公司创立到公司结束也就一两个人懂地图,始终没有这方面的力量补充进来。这样,核心的看家本领没有增长,没有与时俱进,没有打造出在一个领域内维持突出地位的基础。

选择了最重的变现方式

最初丁丁网的商业模式设想是通过学百度卖关键字的搜索进行变现,但是后来发现这个模式不成立,因为地图搜索的量远远不上百度这种通用搜索的量,那么关键词的广告效应就不明显,卖不出价钱,只能寻求其他变现模式。2010年左右,当时沪上做到喜啦,做装修的篱笆网、家博会很火爆,于是丁丁网也抽调了精兵强将做婚庆、装修两个行业频道,除了线上店铺等产品之外还做线下展会。从微观上来说,这两个频道做的不算失败,业务在一年之内就到了千万级的水平,在行业内也有一定影响力,沪上知名的婚庆和装修品牌也都入驻进来。但是,这个模式不赚钱!看上去GMV可以迅速做大,但是扣除各种广告成本和运营成本,仔细算算还是亏损的,而且要耗费极大的管理成本和平台资源。可以说是非常重的模式,重到可以把你慢慢耗死。所以,这两个频道干了4年,不得不关掉。这种模式的错误选择还不止一个,还有比如汉理文章里提到的那个BOX,以及后来打算做的2B的优惠券项目,都是错误的选择。作为一个互联网地图产品,大逻辑上应该保持产品的轻量级,迅速扩大用户基数,专注做大流量然后通过流量分发的模式变现,可能才是正确的方向。

没有抓住时机把产品移动化?

这是一个战略问题,地图是最适合和最需要移动化的产品,而丁丁网到最后也没有把地图移动化,只是不痛不痒地做了一个丁丁地图的APP,也没有什么用户就不了了之了。可能的原因是因为技术力量的储备不够,最后几年地图上也已经不突出百度、谷歌这些平台,就没有继续在这方向上投入。后来丁丁网做了丁丁优惠,其实已经是另外一个模式,跟地图毫无关系,只是利用了丁丁的品牌而已。

所以,一系列连续的错误造成了丁丁网的失败。因此,很多时候创业者要问自己几个问题,我是谁?我的优势是什么?我拿什么产品打市场?我为什么能打过别人?这些大逻辑一定要想明白,如果这些基本的逻辑想不通,那有些结果可能已经注定。

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来源:汉理资本
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