搅局者「美的」的分野时刻

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大象转身,是对「美的」的生动形容。

一文分析美的扩张之路:市值比格力高一倍,美的赢在哪里?

图源:图虫

编者按:本文来自微信公众号新眸(ID:xinmouls),撰文李姝颖,编辑桑明强,创业邦经授权转载。

谈起美的,就不得不提它的老对手「格力」。就在去年年初,这两家公司市值都在4000亿元左右徘徊,之后便开启了分野时刻,格力一路向南,美的一路向北:有趣的是,眼下的美的,在市值上,竟比格力多一个海尔。

并且,这种态势很有可能还会继续。根据美的集团半年报,2021年上半年该公司实现营业收入1738.1亿元,同比增长24.98%;净利润150.09亿元,同比增长7.76%。跟竞品相比,美的这份成绩单还算亮眼。

种种数据表明,国内大家电市场已进入存量阶段,玩家们集中思考的是,如何找到市场供需的新平衡点,并完成由面及点的新生点,美的作为近些年大、小家电的主要玩家之一,它的布局逻辑、市场玩法是值得深入研究的。基于此,本文新眸将主要分析:

  • 和竞品相比,美的赢在哪里?
  • 复盘美的策略上的“得与失”;
  • 后家电时代,该如何审视美的?

“美的”的赢面

大众最不解的争议点是:曾经市占率相当的两家公司,缘何导致了两倍市值差距局面。

在新眸看来,美的能破局,主要有以下三个方面原因:1、T+3的模式;2、全品类战略;3、全球化。

早在2015年,美的就开始在小天鹅洗衣机生产线上推动T+3实验,这项实验意在改变过去由总厂汇总省级经销商的订单组织生产,然后再从主机厂到省代、到零售商层层压货的传统产销模式,转为直接汇总零售商的订单,多批次小批量的柔性生产模式。

具体来说,T+3要求每个产销周期只有四个步骤:第一个是搜集客户的订单,交付给工厂(T);第二个是工厂采购原料(T+1);第三个是生产(T+2),第四个则是发货上门(T+3)。

在这种模式下,生产制造要加快,发货时间也要压缩。T+3模式实施后,小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天,渠道库存积压现象明显改善,下游经销商也因渠道库存良性循环,资金压力减弱,付款积极性提升,资金周转速度加快。

投入使用的第一年,T+3就帮助美的、小天鹅“打赢了”跟海尔的洗衣机战争。

疫情期间,大量的实体店关停,格力、美的等玩家被迫将主战场,从线下转移的线上。巧合的是,T+3模式,正适用于线上业务:客户网上下单可预约送货时间,厂家也可以根据一定时期内不同地区下单量、送货时间急缓,进行生产和配货;利用数据管理分析和预测不同地区所需数量,在满足多批次小批量的柔性生产的同时,也能够及时响应线上客户需求。

总得来说,美的小家电、厨房电器等品类众多,且客户需求多样,传统线下渠道商压货模式不太能实现,基于T+3战略,美的根据客户诉求,倒逼生产线与产品多样化,这种根据客户需求量定量生产的方式,既优化了效率,还降低了成本。

相较于美的,格力选择了“淡季返利”模式。

这种模式运行方式的精髓在于:鼓励经销商在淡季(9月至次年2月)以优惠的价格打款购入产品,格力提早生产,年底再给经销商发利息,确保销售旺季(3月至8月)不会出现供给瓶颈。

这么做的好处是,让格力有了充足的现金流。在淡季抓紧生产,不让产能在冬天浪费,也让夏天销售节奏更加从容,尽可能抹平了家电销售(比如空调)的季节周期。但隐患是,一旦出现突发情况,很容易造成库存积压,这种模式在疫情面前是经不住考验的。

某种程度上来说,格力的渠道压货、淡季返利,更适合在行业景气度高的时候,进行快速扩张。但在某些特殊时刻,美的的T+3模式要更胜一筹(海尔最近也在提所谓的“天人合一”模式)。

接下来,我们来聊一聊美的的全品类战略:

同样是面对疫情,格力的业绩波动较大,美的收到的冲击较小。究其原因,主要在于美的收入结构有韧劲。根据财报,我们可以看到,在疫情期间,美的主要业务是暖通空调和消费电器,二者合计占收入的比重超过总收入的80%,而且,暖通空调的收入占比与消费电器的收入占比相差不大,比较均衡。

美的集团的消费电器种类丰富,涵盖的场景比较广,无论是线上份额还是线下份额,都有着不错的占有率。得益于这种优势,美的在疫情下的冲击远小于同行业其它企业:以2020年为例,格力的生活电器产品毛利率达到32.79%,略高于美的集团的31.61%,不过格力的生活电器对利润的贡献率实在太低,就是这块让格力和美的差距拉大。

最后,是谈一谈美的全球化战略:

2011年,美的收购开利拉美空调业务股权进入阿根廷和巴西;2016年,先后通过收购东芝家电业务和中央空调企业Clivet的股权打入日本和意大利市场。相关数据显示,到目前为止,美的已经有40%左右收入来自海外。美的出海,总体稳步推进,算是补充了一个新渠道。

美的探索中的“得与失”

需要强调的是,即便美的有着不错的成绩,但家电行业整体大环境并不乐观。

在业内人士看来,家电行业整体已进入存量时代,增量空间变得越来越小。并且,随着消费升级概念逐渐拓展开来,白电行业结束了以往中低端以价换量的粗放式增长模式,家电行业也迎来转型期,当“家电下乡”的红利褪去后,家电巨头们发现,玩法变了,分野时刻越来越明显。

表现在财务数据上,2018年-2020年期间,美的集团实现营收分别为2596.65亿元、2782.16亿元以及2842.21亿元,同比增长率分别为7.87%、7.14%、2.16%,营收同比增幅逐步缩小。与此同期,报告期内,美的集团实现净利润增长率分别为17.05%、19.68%、12.44%,也呈下降趋势。

传统的经验告诉我们,当老业务增长遇阻时,往往要去寻找新增长点。

2017年,美的集团斥重金收购德国制造业巨头库卡。受汽车产业波动影响,被美的收购后的库卡,业绩连续多年下滑,库卡业绩始终没有达成预期。不仅如此,天价收购库卡的一个副作用是,在美的账面上产生了接近252亿的商誉,这部分商誉背后的减值风险,也会影响着美的的股价变化。

在收购库卡事件中受挫后,美的集团将视线放到了新能源汽车上:能源汽车是一个大风口。

事实上,早在2003年,美的就已经进入到了商用车行业,新眸观察到,2004年-2006年初,美的接连收购了云南客车厂、云南航天神州汽车,以及湖南省三湘客车集团,新建了昆明和长沙生产基地,拥有万台客车整车和专用底盘制造能力,不过由于经营不善,美的造车业务在2009年就宣布停止。

13年后,美的集团重新汲取了失败教训,将目标更聚焦于新能源汽车的零部件。

今年5月,美的旗下的汽车零部件公司——威灵汽车部件在合肥召开了技术发布会,这次发布会,威灵汽车部件带来了5款产品,分别是EPS电机、驱动电机、电子油泵、电子水泵以及电动压缩机。需要注意的是,美的发布的三大产线5款产品都已经通过车规认证,这也意味着,美的距离上车只差一步。

从制造型企业,转向智慧服务供应商

从家电到造车再到数字化,「美的」的商业版图已经发生明显改变。

这就意味着,我们不能再以过去式理解这家公司,而是要从美的的种种动作重新审视:

首先,是工业互联网平台,这个平台从2018年开始搭建,并且运用到了美的的几个标杆工厂中,其中,南沙工厂被世界经济论授予全球灯塔工厂称号,这个平台所展示的工业互联网和柔性生产能力已经得到验证。

其次,是打造美云销平台。在时代变革和消费升级等多股力量下,零售分销渠道的变革速度,已经超出了家电企业们的预期,特别是近年以来,京东、天猫、苏宁纷纷加快从线上走到线下,加大在四五六级市场的加盟店扩张,这样的做法意在通过市场下沉,让竞争态势升级。腹背承压下,美的需要新的“工具”,开启了面向旗下代理商和经销商的一体化经营变革。

这也是,美的打造美云销平台的底层逻辑所在。

最后,是IOT平台。就当下而言,家电的第一阶段(满足基本生活需求)红利已经攫取完毕,需要更多的购买锚点,刺激用户购买。在美的,家电智能化程度被分为L0-L4 共5个等级,等级越高智能化水平越强,L0是传统电器,完全没有智能;而L3的电器可以基于学习,自动调节适合的环境,L4、5是相较于L3更加智能的电器。

换句话说,美的IoT不再是一个平台单位这么简单,它的目的是把美的从一家硬件公司,变成一家“硬件+软件+内容+服务”的超级公司。现在的美的电器就像一个触点,一边连接用户,一边连接公司。

可以想象的是,在数字转型的深水区,「美的」的定位又会发生转变。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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