VC都在抢教授,教授却不愿全职创业

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投资是一个长周期反馈的事,尽管今天的行为明天很难判断对错,但假以时日总会得到验证。

编者按:本文来自微信公众号超越S曲线(id:beyondinvest),作者李刚强,图源图虫,创业邦经授权转载。

教授现在正是创投圈炙手可热的人物,大把VC跑到高校、研究院所去围堵教授,纷纷递上天使轮估值数以亿记的TS。

然而,尴尬的是,教授却不愿全职创业不全职就算了还要占大股占大股就算了一些教授还很多个公司一个技术搞个公司。尽管如此,VC们还是表示情有可原的理解,列出了种种理由教授不全职的原因,以及拍着胸脯做着教授未来会全职的承诺。

本人对不全职创业一直以来抱有很大的质疑,某种程度上是我个人投资的红线问题,然而时下流行的方式,却又让我对自己产生了怀疑,是不是我已经out了?教授不全职创业是正常的,是没问题的?不知道各位大侠们对此问题如何看?

1.教授创业的常见模式

在我所见的教授创业的项目中,常见模式是这样的:

一个教授在某个技术方向研究多年,积累了深厚的技术成果(是否达到产业化另说),成立一个公司。人员组成上,教授牵头,博士打阵,董事长基本是教授,有些CEO也是教授,有些CEO可能是教授带的某个博士(往往这个博士商业经验不足,也是刚出茅庐),研发团队基本也都是教授的弟子组成,或者加几个这个方向的产业人士;

从股权结构上,一般都是教授控股,或者是第一大股东,然后博士CEO占几个点的股份,或者最多十几个点的股份,设一个股权池,将其他人的股权放股权池里,正常的话,还会又10-15%的股份是给学校/研究院,作为科技成果转化的(有的也没有学校啥事)。

从日常工作上,一般日常经营和研究工作都是博士CEO牵头,教授挂名挂帅,从技术上进行指导,整合一些教授的产学研资源,拉一些政府或者社会课题,先养着团队,用学校现成的实验室资源做前期的研究工作。一般情况下,教授既要兼顾学校的教学任务,又要承担一些必要的研究课题,还有很多社会活动,能花在公司的时间有多少,可能因人而异,难以确定。总之,基本上日常的工作肯定还是团队成员。

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2.教授创业的优势

教授创业当然有很多的优势。

首先,技术优势。能做到教授,尤其是知名高校强势专业的教授,基本上在某方面的研究和技术已经达到了国内甚至国际先进水平了。且教授还因为指导博士继续研究,以及跟同一方向的交流,还能持续推动技术的进步。

其次,现成的实验室资源优势很少有教授创业不利用学校现成的实验室资源的。一般来说,这些前沿技术的实验设备都造价高昂,创业公司很难负担。使用实验室现成的设备仪器,对于节省成本开支来说,确实十分有价值。

第三,免费或廉价劳动力资源。教授带的在读博士去研究这个创业方向的课题是自然不过的事情,这么多博士硕士帮着去做研究,成本还贼低(一个在读博士,每个月可能也就不到万元的成本,其中多数还是学校和国家承担),必然能为公司省去大量成本。

第四,拿项目的优势。有些院校在某个细分领域是有极强的品牌效应的,以院校的名义去拿项目,以公司的身份去签合同,比一家创业公司的名义去拿项目要容易的多。尤其当拿的项目是一些研究性项目,对象是国有企业、政府、军方时,以院校名义去拿就更容易了。

第五,获取信息的优势。一般来说,教授作为业内权威,受到很多业内公司的认可和尊崇,极容易获得更多前沿的技术和市场信息,业内公司也更愿意交流和探讨。

坦白说,上述说到的很多种优势,其实有点从道德上不太好说的地方,比如实验室设备/在读博士,本质上有点用公家的东西做自己的事情。但作为投资,在商言商,大家也都理解,也就不在本文讨论的范围内。甚至某种程度上,作为投资人可能还是欢迎和认可这种做法,毕竟这些方式,对于公司来说既能省成本,又能开拓客户。

当然,上面说的只是一种常见现象,并不是说所有的教授创业都这样,也有很多教授创业就是切割的干干净净创业,所以大家也不要误会。

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3.教授创业的常见问题

然而,硬币都是两面的。教授创业同样面临着大量的问题。

首先研究思维和商业思维是一个完全不一样的思维方式

我个人认为,做学术的研究,追求的是将一个很细分前沿的问题,做到国内最先进,国际最先进,是探究理论的可行性,而无需考虑用户、成本、市场需求等问题。

而商业思维是要求在有限的资金、时间、人力、物质条件下,针对市场的需求,寻找一种更先进、更高效、更低成本、更易接受的解决方案。

简单说,学术研究考虑的是学术的先进性,商业研发考虑的是产品市场的适配性。学术研究更纯粹,限制条件更少;而商业研发需要受到各种现实条件的制约。

正因为这两种思维的不同,我们会看到,在一些科学家创业的过程中,他会十分在意去追求技术的先进性,会在很细微的事情上投入大量时间和精力去研究,沉浸到细节中去,然而其实客户并不需要那么先进的技术,也并不在意科学家所关注的细节,而是你能不能更低成本更高效的解决我的问题。

其次从实验室产品到交付客户的产品路径还很长很长

一个产品在实验室做出来测试能ok,到能批量生产,还有一个巨大的鸿沟。实验室产品是在理想条件下去做,大概率是教授亲自下场;然而到批量生产,就是工人下场了;且实验室环境和工厂环境的复杂度完全不一样;实验室产品做一个产品出来,理论上就ok了,但工厂产品,你要考虑批量生产的质量稳定性、良率;实验室产品你不用考虑成本,但批量生产你还得考虑成本问题……

批量生产到交付客户,又是一个巨大的鸿沟。如果是标准化的简单产品,反复跟客户打磨可能还好;但如果是复杂产品,又如果是客户某个生产过程中的一环,那么你的产品是否能适用于客户生产流程,是否能与客户其他设备协同对接,是否能match好,这来来回回改和调整,又是一个漫长的过程。最重要的是,谁愿意给你做小白鼠,耽误他的生产时间,给你不断去实验去调试?我个人觉得,从实验室产品到客户使用满意,少则半年时间,长则两三年时间。

所以,当教授们说这个产品我们在实验室已经做出来了,各项参数都测试十分满意,实际上,这个产品到客户能用起来,还前路漫漫呢。这里面要经历规模生产的折磨,要经过寻找种子客户的大海捞针似的搜寻,还要跟客户反复的沟通与磨合,这个过程可能是1-2年时间。

第三很多教授在商业世界都显得太“单纯”

某种程度上,大多数教授所面临的环境还是相对简单,遇到过的事情少,遭受过的挫折更少,他们对于人性的阴暗面,商业的复杂性,人情世故等方面,都显得严重不足。

第四很多教授往往都自视甚高难以听进意见

教授们长期以来都是天子骄子,一路顺利,在学校、在外面,都是被人尊重、捧着的对象,对学生也基本都是一言九鼎不容置疑的状态,长此以往,在学术上成功所带来的别人的尊重,会让教授们形成强大的ego,看不到自己的短处,不容他人质疑自己的意见,难以听取别人的意见。

尤其当创业团队都是自己带的学生时,公司成员更不敢对教授提出反对意见,对教授的话唯命是从,使得整个公司都是教授一个人在指挥,难以形成各抒己见,各管一块的局面。

第五很多教授都没有市场拓展思维商业拓展能力严重不足

教授们往往花更多时间在学术研究、技术研发上,在商业化方面的欠缺,一方面体现在商业化意识不足,一方面体现在商业化能力不够,如何去抓用户需求,如何去开拓客户,如何将用户需求抽象成产品解决方案,如何建立销售体系,如何去跟客户谈合作,如何谈返点谈分佣,如何去吃饭喝酒送礼……商业化意识不足,说实话很难去补;商业化能力不够,至少还可以通过好的团队来去补足。

第六教授创业基本不能破釜沉舟自身待遇优厚动力不足选择多后路多

教授创业,一般还继续兼着学校的老师,研究院的课题组长,还承担着国家的研究课题,还任着某某公司的顾问,一年各种学校的收入、外面的收入加起来也不少。这些身份优势和福利让教授去放弃,全职创业,往往很难做到。更有甚者,我们还经常见到一些教授名下十几个公司,不同的技术成立一个公司,让一个团队去运营,去拿VC的钱,却依然还有不少VC投。

然而创业成功本就是一个极低概率的事情,中间的困难重重,如果后路很多,很容易中间打退堂鼓。说实话,风险投资这个事情本质上就是VC出大钱买创业者的能力和时间创业者出小钱和全部精力去博未来的收益。有一句话叫,创业者敢all in,投资人才敢跟。但如果你外面一堆事情,这个公司败了就败了,对你来说无所谓;但对投资人来说却是0和1的事情,两者所承担的风险收益是完全不一样的。这就好像一个美女,长的确实是国色天香,你愿意为她付出所有,她却同时谈着五六个男朋友。

第七很多教授创业公司股权结构不合理如何认定实际控制人是问题

如前所述,由于教授的权威性,团队成员又很多都是其下属或学生,所以造成基本上控股股东是教授,具体干活的人却拿的股份很少。我经常看到,教授拿50-60%的股份,CEO拿10%左右的股份,还有其他一些核心人员拿两三个点的股份,院校还得拿15%左右的股份。具体干活的是CEO和核心团队,教授只是在公司成立前期出技术出资源。

一方面,这类公司如何认定谁是实际控制人?公司融资到后面,是会有很多限制性条款和责任承担的,比如业绩承诺/对赌/回购,到底是谁来承担?是教授还是CEO?

另一方面,公司从成立到上市,坦白说前期的技术已经越来越不重要,后期市场、财务、融资、管理缺一不可,技术在天使阶段,重要性可能占50%,到后面可能也就10%,但是你回过头来看,我市场这么重要,公司订单都是我拿的,我才两三个点的股份,你心里乐意吗?

第三方面,即使是CEO,如果最开始10%多的股份,几轮融资之后,可能就几个点的股份了,然而每天忙上忙下的是CEO,殚精竭虑的是CEO,承担风险最大的还是CEO,但获得最大收益的却不是他。更别说其他核心人员了,大家的股份可能被稀释到一两个点了。大家一看蛋糕一分,教授拿了最大的一块蛋糕。不患寡而患不均,这个时候心里的不平衡自然就会日渐积累,积累到一定程度,就是公司内部矛盾,火山爆发;如果不能妥善解决,那么要不就是中饱私囊,要不就是率队离开另起炉灶了。

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4.教授创业的成功率

教授创业的成功率一定高吗?实际上并不是这样。

2019年8月的时候,《科学与金融》杂志发表了对布拉德利·拉尚(Bradley R. Larschan)博士采访,探讨科学家创业的热门话题。拉尚是世界突出的技术转移公司美国巴士底有限公司CEO,拥有30年知识产权及科技成果全球转化经验,被评选为“全球知识产权策略突出人物”。他认为:

  • 术业有专攻,科学家所擅长的是创造那些能够改变人们生活、工作和娱乐的技术,这是他们的天赋,不排除有例外,但总体而言,他认为科学家应该专注于科研工作。

  • 美国高校教授创业公司失败率高达96-97%。教授所创造的技术无法真正成为能帮助人们的产品,相反,随着公司经营受挫,技术也常常丢失。不懂管理是最致命的问题。

  • “巴士底项目”对科学家的初创企业不感兴趣。因为这类创业项目的失败率太高。他希望世界因新技术而受益,受益的方式就是将新技术带到一家在相关领域的成熟型企业,创造新一代的产品。

我在之前的分析文章中曾经分析过,中国的天使投资的成功率也在3%左右,其实跟教授创业的成功率没什么太大差异。也就是说,教授创业的项目,并不比天使投资人投资的项目成功率高。

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5.个人对教授创业公司的一些建议

  • 本人十分鼓励将科技成果转化,然而转化的方式是多种多样的,可以创业,也可以技术转让、授权等,这都是科学技术赋能生产力的表现形式,不一定非得创业。

  • 如果一定要创业,那么建议就全职全身心的创业,在学校保留编制,但不承担教学科研任务,全身心的出来干一把。不要多头兼顾,什么都想要,往往什么都抓不住。

  • 如果教授不能全职全身心的创业,那就不要做大股东了,做一个小股东,将技术作价入股投入到公司。不要想着都是你的,你的学生今天可能信你认你服你,但当公司做到一定程度,经历的挫折事情多了,就不一定了,人都是会变的。不要将任何人当傻子和棋子,任何付出跟回报都是成正比的,当不成比例时,就是矛盾爆发之时。

  • 创业者可以将股份分为资金股、技术股、能力股,比如资金股占20%,技术股占20%,能力股占60%,假设资金投入100万,那么资金股那20%根据初期大家出资划分;技术股占20%,技术股那部分根据技术贡献大小划分;能力股占60%,那么CEO,CTO、CMO等人员,按照能力评估和预期分这部分股份,这种分配方式能做到责权利统一,避免未来公司在股权架构、利益分配上出现重大矛盾。

  • 创业是木桶理论,不是最开始有个好技术就能干成,天时地利人和缺一不可,技术、市场、产品、财务、管理缺一不可。初期技术可能占的权重大,但越到后面技术的权重越小。

  • 尽管这两年硬科技投资在风口上,然而并不代表教授创业成功率就变高了。我们更应该穿越周期,以长期的眼光来看待教授创业,一时的热闹不代表长期的热闹;个体的繁荣也不代表集体的繁荣。

  • 不顾估值、不顾股权结构是否合理、不顾全职兼职、不顾技术理想照进商业现实的时间周期去投资,迟早是要交学费的,不可不慎重。投超前10年的技术会死的很惨,投超前3年的技术会过的很好。

  • 投资是一个长周期反馈的事,尽管今天的行为明天很难判断对错,但假以时日总会得到验证。从历史中学习总结变与不变的规律,能让我们少犯错。中国过往20年的投资历史,美国过去40年的投资历史,其实已经有很多经验和总结,只是我们总是相信这次不一样,我投的这家公司不一样。但其实横向看天下大道相通,纵向看历史总是相似。

  • 投资中有很多红线,是不能去踩,不能去碰的。这是很多前辈们以血淋淋的代价买回来的经验和教训,也是历史中对人性的多次挑战后得到的经验与教训,不要用利益去挑战人性。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

来源:超越S曲线
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