现金流决定生死:创始人必须盯紧的“4条线”

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最近融资:|2016-01-06
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疫情之下,有的企业遇到了一些增长的机遇,而有的企业遇到了现金流的困难。在面对这些不确定性的时候,需要团队快速达成一致,把现金流的使用与实际的商业计划落地对齐。

编者按:本文来自微信公众号高维学堂(id:gaoweixuetang),作者高维君,创业邦经授权转载。

创业及增长企业现金流管理现状

在我心目中,高维学友有一个共同点,他们具备很强的学习能力,也都想做大做强企业。

他们往往处于两个阶段,要么是创业成功正在高增长的阶段,要么已经是高增长,但新的业务线还处在创业阶段。

这些企业在现金流上往往都具有以下的特点。

1. 钱去哪儿了?

让大多数企业困惑的是,似乎账面利润和现金永远对不上。比如,电商企业不清盘,就无法搞清楚利润是多少,感觉挣了2000万利润,结果账面上连2000万现金都没有,甚至总是处在钱不够花的阶段。

那么,钱去哪儿了?为什么利润和现金流不符呢?

其实,从三张财务主表中可以看到其中的端倪:利润表体现了一定阶段的经营成果(比如,企业有2000万利润);现金流量表体现了一定阶段现金的流入流出及结余情况(比如,现金余额为1000万);而中间的差额要到第三张表(资产负债表)中去查找。比如,购置了资产,存货增加了,或者其他应收账款增加等等。

很多企业在判断有没有钱的时候,就单纯看账面上到底有多少的银行存款,但银行存款可能不是企业的利润所得,也有可能是企业信用值提升产生的现金流,比如原来现款现结的货款,现在可以延期进行支付,或者因为疫情原因延缓支付等等。

这个现金流一旦花掉,到下一个阶段的时候,你才发现需要支付的款项突然变多了,而企业的钱却不够用了。

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徐薇 财得得创始人、高维学堂常驻导师

2. 乱花钱

钱不够花,我们不禁要问:这些钱到底花在了什么地方呢?是不是应该这么花钱呢?

①豪华(景观)办公室

很多企业融资后或者取得高增长后,第一件事就是选择一个特别豪华的办公地,比如,湖景办公室、海景办公室以及地标性的建筑等等。这个动作是难以控制的。但是有了豪华的办公室,就能够把业务做好吗?

②扩团队

很多企业融资后喜欢扩团队,人数翻倍或者数倍,或者换成豪华团队,动辄给100万年薪,因为他觉得连100万年薪都不敢提的人,也就没有创造更高价值的能力,他看不上。

③库存多

有的是因为要做全产品序列,让品类更加丰富,增加了库存量;还有的是因为突发疫情造成了库存变多,比如现在的上海及其周边。

④砸营销

砸营销是高增长企业普遍存在的现象,尤其是消费品企业。虽然砸完营销后短期带来的增长非常可观,但过一段时间后就会发现,在你的细分领域中客户增长已达到了顶峰,这时候再砸流量,无非是拿拉新的钱砸老客户,造成了投放费用非常高,效果却不甚明显。

3. 有钱不敢花

有的企业花钱非常节约,也非常谨慎。这样的企业好吗?如果我们多观察几年,就会发现,可能死不了,但是也长不大。缺乏对必要能力建设的投入,未来是会带来明显瓶颈的。

4. 有钱不会花

实际执行版的商业计划和财务预算是需要有弹性的,为什么?因为不断变化的外部环境,商业计划要随之调整,而且需要敏捷地调整。

对于创业公司跟高增长企业,业务弹性和财务弹性是必要的。如果财务没有弹性,你会发现现金流并没有跟战略、可落地的商业计划对齐,你也无从发现现金流花的对不对。

所以,现金流不能是单看的,一定要结合业务来看,业务财务是一体的。

疫情之下的应对策略与机遇

1. 五项思考

上海疫情从4月开始,有的地区封闭管控已经一个多月了。如果企业所在的地区封闭管控延续到5月底,怎么办?如果延续到6月底,怎么办?延续到8月底,怎么办?或者成为一种管控(非封闭)常态,怎么办?

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企业除了制定日常的方案之外,有没有制定在疫情期间的紧急方案?假设疫情出现了,能不能启动这个方案?在这里给大家带来5项思考:

①改变经营假设

企业的预算通常是在原有的经营假设前提下制定的,现在的经营假设因为疫情改变了,改变后经营假设,企业应该如何应对?

②保证最低生存需要

疫情之下,除了正常的生存需求之外的支出,能不能压缩?企业能不能通过一些方法,挖出最低生存需求,把剩下的无关支出砍掉?

③危机自救措施

一旦危机产生,企业有没有紧急的自救措施?企业有没有腾挪空间?不仅仅是去抠钱,更重要的是收入结构、收入方式如何去改变,经营计划如何去改变。

危机下如何自救?我认为这个问题不是疫情下才去思考的,而是平常就应该去思考,企业应该有在各种经营危机假设下的自救措施预案。

④缩减方案制定

到底哪些是需要缩减的,哪些部分是需要扩张的?比如,一家社区团购公司在上海因为运力紧张的原因,导致业务很不理想。他们紧急组织了一支队伍去和政府去沟通,把一部分低成本、低毛利的产品做政府的供应,因为政府有保障把产品快速地送达到顾客手中。

⑤补充收入机遇

同时,企业也要注重一些投入,保障得到一些补充收入机遇。找到这些机遇,如何制定策略,如何去执行?这也是企业要去思考的。

2. 现金流的4条“线”

不管是小公司大公司,账面上一定要留现金流。

留现金流虽然并不能保证项目一定能够成功,但现金流最大的好处是可以让你在这段时间内,即便收入停止了,仍然有足够的思考、迭代和更正以及抓住新的机遇。

这个时间段如果越长,你对冲风险能力会越强,也就越容易从谷底反弹。

现金流有四条线:生存线,6个月及以上现金流;平稳线,9个月及以上现金流;健康线,12个月及以上现金流;宽松线,24个月及以上现金流。

现金流如何测算呢?当外部环境发生变化,如果企业的收入一个月为100万,而压缩后的每月支出为150万,收支平衡差额为50万,这个数字乘以6,300万就是企业的生存线。

有了这笔钱,企业就能渡过难关,没有这笔钱,企业的资金流就会断裂。

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有的企业在现金流短缺的时候,会延期支付供应商的货款。比如,现在很多餐饮企业不得已延长对供应商货款支付周期,或者将疫情界定为不可抗力,暂停支付货款。但这不是一个根本的解决办法,因为你延期的货款还是算作你的负债。

同时,也需要看到你的供应商也需要去抗风险,也要渡过这段艰难时期,不能因为自己难,就停掉对方的货款。在这样的特殊时期,如果能够保证合作伙伴的基本商业利益,当环境恢复之后,你收获的是商业上的信任,不仅是客户信任,也包括合作伙伴的信任。所以,保证这样的现金流,在关键时候就能为企业带来非常多的无形资产(包括信任)。

如果现金流低于6个月的差额,应该怎么办呢?这时候,我们需要重新测算一些企业的现金流支出和收入,需要重新测算一些企业必要的成本费用,能不能动用应急储备,或者股东追加投入等等措施。

▲案例:某消费品公司的现金流腾挪

这是一家消费品公司,通过腾挪,现金流增加了803万,其中一条举措是减少现金流的支出,另一条举措是增加现金流的流入。

①增加现金流入

首先,看一下所有可以腾挪的借款。比如,银行最容易获取的贷款是税金贷(即按照企业缴纳的税金在银行获取的无抵押信用贷款)。如果是电商企业,也可以通过一些银行来获得一部分信用贷款(按电商流水)。包括支付宝、微信、京东都有自己的金融产品,尤其是供应链金融最为便捷,需要考虑的是各自的资金利息。

除了信用贷款,还有资产抵押可以获得贷款。相对而言,抵押贷款利率偏低,而越灵活的贷款(如日借日还的贷款)利率更高。在测算的时候,我们还要看增加借款的周期安排,要把利率和灵活性组合到最佳状态。

通过上面的一些方法,腾挪出来的借款达到190万。同时,客户回款增加了280万,收回了一些押金和借款,最后,现金流增加了508万。

②减少的现金流

原来客户通过赊欠的方式取得了销售,疫情之下,我们的客户策略就需要进行调整,如果再进行赊欠,就会增大自己的现金流困难,同时,在这样的特殊时期,更需要去控制风险。这方面减少了59万。其次,内外部的借支以及押金支出也减少了21万。

客户的应付货款,通过协商在疫情之后给予一些促销政策等方式,征得同意,延缓支付了50万。同一供应链的上下游有一个特点,但凡有一家现金流出的企业,上下游必定有一家是现金流入的企业。在特殊时期,我们可以通过提前付款去换得成本的下降。或者缺少现金的企业,可以适度地利用一些商业条件来换取资金的时间。

另外还可以通过预付租金(押金置换)来减少现金流的支出。如果是国企房东,只要国家有减租政策,企业就可以获得租金的减免。但大多数企业,租的是民营的或者商业地产,不一定能获得租金减免。

那怎么办呢?首先,平日要和房东处好关系。比如这家企业原来是押三付三,最后和房东谈下来,租金不变,但是押金少交一些,这样也保证了房东的利益。最后,从押金上又腾挪出了35万资金。

最后,在原材料的采购上想办法。比如,原来是预付款提货,现在与供应商协商为装好车付款再发货,这样又腾挪了一部分资金出来。

在紧急情况下,要全方位地增加现金流入和减少现金流出,从内部把现有资源的现金流腾挪出来。现金流在账面上腾挪出来有什么好处呢?最大的好处就是安全感,企业的安全感非常重要。另外,企业可以在这段安全感的时限内,有更多的迭代,或者增强了抗风险能力,还能爬起来。

3. 两张表管理现金流入流出

在疫情一开始的时候,就给到了大家一张表。很多企业依据这张表活了下来。我把这里的腾挪方法浓缩成了两句话:收回一切可以收回的钱;减少一切可以支出的钱。当然,这需要在商业关系比较稳定的情况下去做。

在收入表上,有上月末资金余额,有当期的营业收入、营业外收入、其他收入、收回应收款项、收回投资(及获取的收益)以及吸引的融资和借款,这就是可能会收回来的钱。

在支出表上,表示可以减少一切可以延缓的支出。其中有供应商的货款支出、工资支出(工资部分不能部分,但奖金可以协商稍缓或者分成几次发放)、房租、水电费、税金,以及一切其他支出。

在税金上,国家政策有部分是可以减免的,还有一些是可以延缓的。我们应当尽可能把握好当地的政策,来利用这部分现金流,尽可能地把一切非必要的对外支出,尽量延缓进行支付。

4. 现金流管控的3个措施

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①存货管控

很多企业的存货价值非常大,这里提供三点措施:

第一,缩短存货周转天数。这并不是紧急情况才进行的一个举措,而是平时都应该注重的措施。但在紧急情况下,我们对库存有更深刻的认识。

有的企业并不愿意清库存,因为清库存就带来了毛利的下降,但在现金流非常紧张的时候,首要的事情是考虑如何腾挪出资金,而不是利润。另外一些企业认为清库存会损害品牌的形象,但还有一些不损害品牌形象的一些方式和方法去库存,比如,服装去标,或者一些特殊的渠道将客群分开。通过这些措施来缩减存货周转天数,盘活现金流。

改善存货结构。有一家服装企业,存货结构分为春秋、冬季和夏季,其中冬季的库存和春秋的库存有的超过180天。它们的库存金额占据库存整体的30%以上,所以它的压力非常大。

春秋季过了,现在到了夏天,但他还不愿去春秋的库存,因为去库存损失的是他的毛利。所以在平时,业务和财务就要沟通,在一定时间段中如何优化存货结构,尤 其针对季节性商品。

改善库龄结构。产品在库房待的时间越长价值越低,所以要在商品最有价值的时候把它卖掉。

②固定资产

企业可以缩短资产的周转天数,改善资产结构,变革资产模式等来提高固定资产的使用效率。

比如,星巴克设计了一个新活动,盘活了酒店的闲时空间。对酒店来说,现在的经营本就特别困难,再去做资产投资是不太可能的,而星巴克的资金管理非常好,有充足的现金。所以,星巴克不卖机器给酒店,而是用租赁的方式来让酒店使用咖啡机,这样,酒店花了极少的成本就盘活了不经常使用的区域,而对星巴克来说,也是一个生意机会。

③货币资金

对于货币资金,可以采用缩短资金的周转天数,资金集中度提升,资金利用效率提升等策略来保证现金流。

资金的集中度越高,资金的利用效率越高,资金的价值越大。把资金集中起来,不仅能把资金盘活,甚至可以获得银行更好的理财方案或者信贷政策,亦或是银行的促销支持。

5. 重新测算成本费用

①研判未来

创始人和核心团队要密切沟通,要达成一致,要共同对未来进行研判。团队成员对外部经营环境的敏感度是不一样的,有的很乐观,有的就会很紧张,所以团队内部要对未来的趋势达成认知上的一致。

②代入当下

用不同的业务逻辑重新审视不同的业务板块,业务机遇很好的板块,需要快速调整,放大投入;有的业务收入在减少,就要控制广告营销和第三方服务费用。

③采取措施

必须完成:至少6个月的根据可执行的商业计划重新测算的成本费用预算,并列明计算逻辑、背景和原因,重点是不同外部 情况下的弹性适应力;一天内同步全员宣讲和执行,一周内全部调整完毕。

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6. 争取更多的政策扶植

①政府政策

关注政府与疫情相关的扶植政策,积极申请财政返还和各项减税缴费、以及金融支持政策。

②信贷政策

了解银行的最新政策,当企业需要时,多家银行比较,帮助企业选择最优方案;多与银行沟通,保持良好的关系,帮助企业获得较低,较优惠的利率。

另外,还要保证融资成本最低。相比而言,股权融资相对较慢,而债权融资就快一些,其实股权融资和债权融资是对冲风险的,这样的手段也需要考虑在内。

③非金融机构

可以关注一些非银行金融机构提供的金融服务产品。比如,美团、京东、阿里等提供的供应链金融产品,这类贷款的特点是利息较高,或者利息和银行一样,但有服务费。当没有低利率贷款时,非银行金融机构的贷款可以作为一个急救包或者缓冲包。

④企业财务

作为企业财务,必须清醒地认识到:活下去才是唯一的战略。在疫情之下,我们要量入为出:砍掉不确定性强的现金流投入;回收一切能收回的现金;严控现金流出,合理延期部分支出。

比如,有家咖啡连锁企业,发展势头非常劲猛,但它的业务的重点地区是在北京和上海。疫情发生以后,企业对一些商业地产的拓展投资项目进行了紧急评估。按照以往的扩张战略,对竞争对手要以多打少,必须达到打败对手的目的。但疫情之下,就需要理性思考,严控现金的流出。

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7. 找寻新的机遇

当然,有了上面的一些动作,还要善于发现一些机遇。

比如,在上海,社区团购是否适合现有的品类?如何快速解决团购资源?如何找到物流资源?或者能否进入政府的采购通道?

在北京疫情发生后,产生了囤货现象。企业的产品品类是否是超市的囤货对象?如何解决快速和超市合作的问题?可不可以尝试超市的临时通道租赁来扩大销售?

当然,这些都是一次机遇,但也要算清楚现金流。你的策略制定后,财务如何去给予资金保障,同时,也还要时效保障。

传统财务管理比较缓慢,而在这些紧急时期,企业最重要的是活下去,需要前后台同频,所以财务管理也需要进行敏捷性的提升,以最快的速度获得机遇的保障。

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创业及高增长企业,如何高效管控现金流

1. 现金流的体系化管控

财务管理是体系化工程,涉及到方方面面。现金流的腾挪,一定是在管理板块、业务管理上之对应。

公司战略,以及调整后的商业计划,对应的是总部管理以及管理费用。腾挪现金流,如何降低管理费用,如何砍掉一些费用?

有家销售额达30亿的连锁酒店,在某省排名第一,疫情下显得更为艰难,各种手段都用尽了,不得已从工资入手,但是他们首先保证的是一线员工的工资,二线人员及管理人员的工资先发一部分工资,剩余的部分等到疫情恢复之后再发放,这也是不得已而采取的一种方式。

不仅在疫情下要去思考管理费用的下降,在平时也要有这种行动和意识。所谓的财务管理,实际管的是风险,是控制点。如果把控制点前移到业务中去,让业务合规,就可能不花这笔管理费用,比如,差旅费标准预置到系统中去自动审核、预警等。

在业务规模化增长的时候,管理费用占总费用的百分比一定是下降的,如果费用不降反升,尤其是长期居高不降的情况,带来的是利润的降低和现金流的短缺。

人工成本的管控,一定是从组织架构、管理体系去梳理。

在业务层面,很多企业都是因为应收账款过大。软件企业,不仅是尾款难收,而且中间进度款回收也很难,尤其是低价竞争中标的企业,本来利润就低,款项回不来,就是雪上加霜。

有没有办法解决这类企业的应收账款的问题呢?有,可以将软件项目进行模块化拆解,进行模块化交付。先签订整体协议,再用模块化交付来保证现金收款和成本费用的匹配,保证不至于拖垮企业的现金流。

现在芯片设计企业的融资非常火爆,但是产品从研发到投入市场有一个过程。所以在收入端是无法平衡现金流的,这就要在融资端去平衡,要把融资进度和实际花钱的速度进行有效匹配。

在供应链上,也要进行现金流的设计。在企业资金充足时,要用资金换取成本的降低;在资金不充足时,要用成本来换空间。

当然,还有一些服务成本、信息化成本,以及人力资源费用的管理。在企业信息化方面,有不少企业吃过亏,往往自己投入建设的信息化,不仅成本比市面上的产品高出一大截,而且效果也不是那么好。

所以,并不是每家企业都能自己支撑开发的费用及维护的成本。如果你的商业模式非常特殊,无法使用外部成熟的产品情况下,都不建议自行开发。尽量节约这部分信息化的成本,节约现金流。

2. 现金流日常高效管控的4个要点

①现金流预测

现金流的预测通常为每周、每月、每季、每年的预测表。这与企业的战略和商业计划是相匹配的。

②现金流报表及分析

企业一般都有现金流的报表。To B企业花钱不太频繁,可能一周报销一两次,这就可以采用现金周报。To C企业一定要做现金日报表,比如餐饮企业、零售企业以及电商企业等。

除了现金日报表,每月都要有现金流量表。

现金流量表反映了业务现金流的正负。有效的增长一定有现金流的增长和利润的增长,在创业初期如果做不到利润的增长,至少要保证现金流的增长,因为现金流比利润更能让企业活下来。

近两年来,融资形式也发生了变化。很多投资越来越谨慎,在这时候,企业不仅要积极地融资,也要保证自己有造血功能,体现到现金流量表中,经营所产生的现金流就是整得,有了造血能力,就会减轻企业的压力。

同时,现金流报表要和落地版的商业计划对齐。以此来检验花的现金流是不是该花的。

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除了经营过程的现金流,还有两部分现金流:投资和融资。

很多高速增长的企业,要不断投资开店,这时候,就要看投资节奏与融资节奏是否匹配。因为融资形式发生了变化,即使账面的资金充裕,可以向理想的方向去展望,也必须往最坏的方向去考虑。

即便企业账面上到了大量的融资,也不能盲目地快速投资。可以看到,疫情下的扩张成本并没有下降多少,反而是不确定性更大了。所以,现在的投资扩张要保持乐观谨慎的态度。

③现金流预警

现金流的预警也分为每周、每月、每季和每年。竞争越激烈、现金流入流出越频繁的企业,其预警机制和管理机制相对时间要短一些,统计周期要短一些。如果现金流不够了,就执行预警下的预案。

④现金安全备胎计划

现金的备胎计划,相当于你压箱底的钱。比如,贷款,或者股东追加的投资等。还有可以腾挪的存货,只要高于成本价格,就可以迅速变现的一种现金流。

3. 现金需要重点关注的问题

第一,收入与业务对外界环境变化时的适应性。

能不能快速根据环境变化时,业务需求发生的变化快速改变业务模式,改变收入模式,保障企业正常运转,已经成为不确定性常态化下企业的标配能力。

第二,应收账款。

在资产负债表中的资产部分,有的企业应收账款占资产的比例很少,其灵活性就很高;相反,应收账款占资产比例越大,企业的现金流就越紧张。

所以要密切关注应收账款的比例,适时地调整应收账款的政策。财务虽然不是直接帮助企业直接成功的部门,而是帮助企业防范风险。

第三,应付账款。要关注应付账款与价值的匹配性。

商业价值越大,商业信用越好,应付账期的周期也就越长。当然,信用与价值也是可以调整的,如果企业资金充足,可以将原来60天的账期变为30天,15天,从而换取成本的下降。

第四,存货占资产的比例。

这需要更细致化的管控。例如,某家企业存货为1000万,应付账款为2000万,这样对企业有利吗?未必,因为过长的账期带来的是商业价值的降低。只有在整体评估之后,才能知道应付账款和存货比例是否是合适的。

第五,经营现金流和利润是否匹配。

比如,利润增长了30%,企业的经营现金流只增长了10%,这意味着经营现金流增长的速度低于利润的增长速度。长此以往,现金流就更低。比较理想的情况,是利润和现金流同比增长,甚至现金流增长更快。

第六,毛利率和周转率是否匹配。

不单单关注毛利率,更要关注周转率,因为周转快了,资金就可以腾挪出来。

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来源:高维学堂
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