交付破30万辆,两个月营收约120亿元,理想汽车为何后劲足?

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理想汽车的后劲很足。

乘联会数据显示,2023年1-2月份,理想L9和L8的销量分别是15295辆和14291辆,在30万元以上的高端SUV排行榜里位列第4和第6。前10名里除了理想汽车,皆是奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃这样的老牌车企,理想汽车显得鹤立鸡群。

按照官方给出的售价,大概算了一下,L9的销售额约70亿元,L8的销售额约50亿元,两者加起来约120亿元,相当于2022年理想汽车全年销售额(452.87亿元)的26%,两个月完成了去年一个季度的销售额。

今天,也就是3月24日,理想汽车宣布整车交付超30万辆,又实现了一个里程碑。

从理想ONE到理想L789,理想不论是跟自己相比,还是跟汽车新势力、老牌车企相比,劲头均很猛,理想汽车到底厉害在哪?

01、赛道选择

创业企业在选择赛道时,谷仓给出了4个条件,分别是:

增速:3年复合增长率高于30%;

市场规模:年销售规模50-200亿元;

利润:5-30%;

头部品牌市场占有率:<10%。

这4个条件,满足3个及以上,就可以干,如果只满足两个,就要考虑考虑了,只满足1个,就不能干了。

理想汽车选择的赛道是电动家庭豪华SUV,这个赛道是非常垂直的。

先看增速,理想汽车是2015年成立的,在这之前具有参考性的是特斯拉,2011-2014年,特斯拉营收的平均增速是155%,远超30%。

因为是全新市场,市场规模还没有数据,但是可以借鉴同类燃油车的市场规模,是远超200亿元的。

利润方面,参考特斯拉2011-2014年的平均毛利润率是22%,这个也是符合要求的,如今理想汽车的毛利润率在20%-25%之间。

最后是头部品牌市场占有率,当时这个垂直赛道,理想是第一家入局的品牌,根本没有竞争对手。

李想是很聪明的一位CEO和产品经理,在理想汽车之前,新能源汽车领域是特斯拉和比亚迪的天下,这两家企业很早就在研发电动汽车。新势力蔚小理相继成立,蔚来选择的是豪华SUV,小鹏选择是中端轿车,他们俩的这个赛道,是要跟特斯拉和比亚迪去竞争的。理想虽然也是高端SUV,但他加了个家庭,没有了直接的竞争对手。

赛道选择是非常关键的,当主流赛道已经有巨头,就不要去触碰了,就算你辛苦做到了第二,用户也是记不住你的,用户能记住的永远只有第一名。

创业一定要选择一个没有巨头的垂直赛道,在这个垂直赛道做到第一名,被用户记住后,品类到了天花板,或者营收到了天花板,你可以去扩展新的品类,因为有了用户基础,这时候的品类拓展相对来说就比较轻松了。

02、差异化强价值

理想汽车作为新势力,前有特斯拉、比亚迪,同期有蔚来和小鹏,后面还有很多新能源新势力和老牌车企,如何给用户一个非买不可的理由呢?

这个理由就是差异化强价值。

我们先看一下价值点的定义,价值点是能给用户带来受益的产品特性。强价值点是能给用户带来受益,显著区别于竞品的产品特性。

差异化强价值有两个要素,首先,要给用户带来受益,其次,要显著区别于竞品。

那如何找到差异化强价值呢?这时候我们就会用到一个工具——价值曲线。

我们以理想汽车为例,看一下他们是如何寻找强价值点。

电动汽车的价值点有续航、颜值、价格、安全等,这么多价值点,要不要都做的很好,都超越友商?这是不现实的,所以,就要有取舍。

外观颜值、价格、充电速度、辅助驾驶、智能程度等这些价值点,理想并不突出,甚至低于友商,为什么理想不把这些价值做到极致?

首先,辅助驾驶等技术,需要投入巨大精力财力的,就算投入巨大,也很难有突破。其次,根据理想汽车的定位,这些价值点并不是核心价值点。

理想的强价值点是续航里程、空间大小、舒适程度、安全性能等。理想没有采用纯电模式,而是采用增程式,续航里程更远;车内空间搞的很大,刚开始的理想ONE是7座,后来改成了6座,现在理想L8L9均是6座,且所有座椅均可折叠,折叠后车内就变成了一张大床;理想的座椅坐着很舒适,座椅的高低,把手的高低都是经过调研计算的。

硬核技术是所有电动车企都在做的,竞争很激烈,理想避开了这些,我把这些做到合格水平就够了。理想的用户人群是有娃的家庭,我把这些用户在乎的空间大小、安全等问题做到极致,差异化强价值点一下就出来了。

03、产品定义

当我们做一款产品,将赛道选择,用户调研,差异化价值点等这些工作都做了后,就下来是非常重要的环节,那就是产品定义。

产品定义是把用户需求和市场机会转化成产品特征、功能、参数、定价等方面的书面表述,这些表述将成为后续研发、设计、生产、营销的依据。

产品定义决定了你这款产品是什么样子,如果产品定义做不好,后期的研发是很混乱的。

理想厉害的地方在于,他的产品定义不是有多厉害,而是产品定义的一致性。

在汽车行业,做产品定义往往有三种情况。

第一种是,从头到尾产品定义都是模糊的。在做产品定义的时候,企业也没想好要做一款什么样的车,只有一个模糊的产品定义,比如“为年轻人打造一款时尚有科技感,造型比较潮流的一款中型轿车。”

模糊的产品定义的,就留给了各个环节各个部门随意发挥的巨大空间。设计部门按照自己审美偏好和对汽车的理解,设计他们喜欢的车型。研发部门都是搞技术的,有自己的骄傲,他们会根据自己的理解,将自己的技术偏好,放到这个车里。最后到了要上市的时候,营销部门发现不知道这辆车的卖点是什么,目标用户是什么。

这样的模糊且混乱的产品定义在汽车行业很常见,市面上至少有一半车辆就是在这种情况下造出来的。

第二种是,从模糊到清晰。刚开始的产品定义跟前面是一样的,很模糊,但到了快要上市的半年、一年前,CEO带领大家思考,我们造的这辆车的卖点是什么?大家开会讨论,渐渐清晰了产品定义,对车辆做了适当的调整。

第三种是,从始而终都有清晰的产品定义。产品定义出来后,设计、研发、营销等部门完全按照产品定义去执行,不会反复讨论,不走回头路,这种情况下做出来的汽车,用户体验是非常好的。

就比如,理想汽车定位是家庭用车,车辆所有的环节均围绕着家庭来设计,刚开始的理想ONE是7座车,后来取消了7座,变成了6座,原因是两个孩子的家庭,儿童座椅一般是二排、三排各一个,一般的7座车是要扳开第二排,孩子上车后再放好,这就会增加停留时间,6座的话孩子马上就能上下车。

停产理想ONE,推出了理想L9、L8、L7三款车,虽然名称变化很大,但是理想汽车的产品定义具有一致性,根据用户使用数据,不断去完善改良产品定义。

结语:

除了上文所讲的赛道选择、强价值点、产品定义外,理想汽车还有很多可圈可点的地方。

比如,只做一款车,理想ONE是一款车,理想L9、L8、L7实际上也是一款车,就跟iPhone、iPhone pro、iPhone max一样。只做一款产品的好处的是,将所有的人力、财力都投入到里面,将所有的细节都做到极致,抱着必须成功的决心。理想的单车型研发成本处于第一队列。

再比如,以用户为中心,在考虑每一个环节,每一个细节时,都是从目标用户的痛点出发,比如增程式方案,座椅的细节等,这辆车可能不是最优解,但可能是最适合目标用户的。

还比如,速度,理想在半年时间内,做了三次OTA重大升级,这样的速度在汽车行业里面是很罕见的。

这些可圈可点的地方加起来,最后用户得到的是超预期,用户的超预期会转化为口碑,口碑会变成销量,变成利润。在L9上市之初,有多业界人士预测,未来月销量会在3000辆左右,1-2月的平均销量是七千多辆,远超预期。

只有专注,才能将产品做到极致,只有极致,才能形成口碑,口碑会变成销量,变成利润。

参考资料:一苒一刻:理想L789的产品定义


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