中台革命的浪潮和退潮

阿里巴巴
浙江电子商务
综合互联网公司
最近融资:二次上市|880.00亿港元|1999-09-09
我要联系
一个时代的终结,总是事先张扬,但又猝不及防。

编者按:本文来自微信公众号 远川研究所(ID:YuanChuanInstitution),作者:杨婷婷,编辑:戴老板,创业邦经授权转载,头图来源摄图网

对于中国互联网行业来说,位于芬兰的Supercell是一家具有神奇能量的公司。

这家公司成立于2010年,办公地点是在芬兰首都赫尔辛基。Supercell早期做网页游戏,后来全面转向移动端,至今只发布过5款手游,有4款收入超过10亿美元,其中Clash of Clans(部落冲突)和Clash Royale(皇室战争)更是风靡全球。

2012年,Supercell的爆款“部落冲突”让其在日本的发行商GungHo赚得盆满钵满,而GungHo的董事长孙泰藏是软银孙正义的弟弟,于是在孙泰藏的推动下,GungHo和软银一起投资了15.1亿美元收购了Supercell公司51%的股份,创始人一夜暴富。

而到了2015年,Supercell又吸引到了两家中国公司的目光,一家是腾讯,一家是阿里。

2015年,在孙正义的牵线下,马云带着一些同事拜访了Supercell,发现他们在实行一种有趣的模式:前台成立精悍的独立游戏开发小组,自行决定方向;后台技术部门沉淀游戏开发中的通用素材和算法,支持前台部门灵活调配,快速试错。

图片

Supercell创始人在介绍组织模式

这种模式显然不是Supercell的首创,但“爆款工厂”的标签让它散发出致命的说服力。2015到2016年正是Supercell的巅峰时刻,其第四款游戏“皇室战争”势不可挡,创始人Ilkka Paananen也在各种场合分享管理创新,成为互联网圈竞相研究的对象。

2016年,Supercell仅仅依靠213名员工就实现23亿美元的营收,净利润更是接近10亿美元。马云在拜访过之后表达了收购的意愿,但最终它被腾讯拿下,后者通过卢森堡财团Halti SA以86亿美元价格买下了81.4%的股份,平均一个员工值3.5亿人民币。

在之后的几年里,中国互联网圈掀起了一场中台的讨论浪潮,“赋能”、“响应”、“沉淀”、“给到”、“串联”……等一系列词汇在互联网圈盛行起来,不仅互联网大厂纷纷做起了组织架构变革,众多传统企业也琢磨着把刀挥向自己,追赶这股潮流。

然而八年过去,中国互联网渗透率已见顶,所有场景都变成了拥挤的存量格局,而互联网公司们也经历了大浪淘沙,人们对于“组织变革”的热衷也在疲惫中消耗殆尽,随着阿里分拆成“6+N”的一纸公告,曾经风靡一时的中台迎来了退潮时刻。

Supercell从波罗的海吹过来的这股风,在中国的互联网圈究竟经历了什么?

异化的中台

大型公司的CEO们会被同一个噩梦吓醒:“大公司病”导致行动缓慢,错失机遇,最终被年轻的对手反超。

这是一个被传统管理学研究了无数遍的课题,组织臃肿、效率低下、协作障碍、官僚主义……这些症状至今都没有完美的解药。而那些一度缓解过症状的、并热衷输出管理哲学的公司如福特、通用、IBM等,最终也都难逃僵化的命运。

国内企业为了解决这个问题是八仙过海各显神通,比如华为就参考2003年伊拉克战争美军的组织架构,搞出了一套“铁三角”理念,前台组织灵活的“作战小组”,后台建设技术研发、产品制造、全球采购等十几个平台,让一线团队能够快速“呼唤炮火”。

华为的葫芦里可能装的跟Supercell一样的药,但业务场景的巨大差异,让“中台”的移植成功率未必比器官移植更高。

2015年,阿里巴巴元老级人物张建锋(花名行癫)从张勇手上接过打造阿里中台的重任,但在多年后接受媒体采访的时候,却坦率地表示:当时很多人不知道中台是个什么东西,事实上他也不知道[2]。

Supercell只能给到一个基本的启发:简单来说,中台可以理解成预制菜。后台是菜市场,前台是嗷嗷待哺的顾客,中台则负责把顾客最常点的几个菜事先切好、配置调料,等顾客下单就能快速生产。

图片

阿里中台架构示意图

沿着这个思路,阿里逐步将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部拆出来,一并组成了“中台事业群”。中台发展到后期,会员、营销、交易等等通用链路早已成为一套中台服务体系,前台业务在需要时就能快速启用。

这样做最直接的好处便是降本增效。在传统的IT架构之下,每新增一个新产品,就要配置相应的研发和运营人员,不仅会造成烟囱林立的信息化困境,也是“重复造轮子”浪费资源。

阿里历史上推出过无数产品,如果每次推新产品都要按照“后端+前端”一体化的常规思路,巨大的成本早已把阿里拖垮。

这种模式同样适应于竞争激烈的市场开拓期。2010年千团大战一触即发,阿里调用共享事业部的资源紧急开发一款团购网站,最终仅用了一个半月就上线了聚划算,而同类团购平台“投入的研发资源是阿里的几十倍,准备时间可能是阿里的几倍”[1]。

成为新晋巨头的字节跳动,在快速发展中似乎也在“中台”来取经。

成长于巨头缝隙之间的第二代互联网公司,基本都会把“内卷”写进了公司基因里,自然不会错过系统复用,敏捷创新的风口。从成立的第二年起,字节就陆续搭建了增长、算法、工程等平台,迅速积累技术和能力,极大地提高了产品的开放效率。

在中台的支撑之下,抖音成功践行了“大力出奇迹”的产品策略:根据不完全统计,2020到2022年,字节共推出近20款产品,一度被称为“APP的超级工厂”。这些新推出的业务一旦失败,整个团队就会迅速调转方向,投入到另一个业务线中。

不知不觉中,“中台”这两个字就像野火一样,开始蔓延到整个互联网圈。

百度大刀阔斧地调整组织架构,宣称要打造AI时代最突出的技术平台;徐雷将中台提升到“永不停歇的超级引擎”高度,并决定亲自带队;字节将抖音、西瓜视频、火山小视频的直播技术和运营团队抽出、合并,搭建直播大中台。

就连讲中台讲得最少的腾讯,也不得不站出来表态。在2019年5月,腾讯宣布向用户开放数据中台和技术中台,在随后的一次采访中,腾讯2B业务负责人汤道生对第一财经的记者解释道[8]:“我们不善于讲,大家就有一个误解认为腾讯没有中台能力。”

腾讯并购Supercell,主要是看中了其游戏开发能力,对其“中台”模式并不感冒,至少没有在全公司范围内效仿。这主要因为腾讯本身产品文化浓郁,相比阿里、字节、京东各业务独立性较高,建设横跨多个事业群的“中台”既吃力又不讨好。

但到了2018年“930变革”之后,腾讯把2B业务上升为业务重点方向,而此时同行们都在用“中台”一词来包装2B业务,腾讯也不得不去适应这套营销话语体系,也开始讲起了“中台”。而在2018年之前,你其实很少会听到腾讯提到“中台”这个词。

从一个管理学词汇,演变成一个营销学词汇,这是“中台”在中国的第一次异化。

铲子的人

互联网大厂身先士卒地跳进“中台”的漩涡中,自然也顺带培养一批卖铲子的人。

2019年后来被称为“中台元年”。靠着中台经验成名的玄难、钟华等阿里员工纷纷进入中台赛道创业。资本市场的聚光灯也打到了中台创业公司的身上:云徙科技拿到3.5亿元B轮融资,滴普科技、袋鼠云、奇点云等也备受风投青睐。

怀揣着中国Salesforce的梦想,创业公司们靠着中台战略的PPT和大公司的成功经验,向各大传统公司布道。数澜和云徙在成立两个月时,就分别拿下了万科集团和宝洁公司。也难怪传统企业如此执迷中台,谁让他们总是“颠覆式革命”里被革命的那一方。

中台在To B市场能火热一时,并不难理解:它叠满了Buff。

中台的通用能力,让公司可以打破部门墙,避免资源的浪费,从而达到降本增效。中台能力赋予的敏捷前台,又能支持快速创新,敢追瞬息万变的市场。用大白话翻译一下便是:既能省钱,又能创新,充分满足了甲方既要又要的一贯原则。

中台理念在企业服务市场火热一时。但凡科技会议,不带上中台,就缺少了科技范。企业的CIO(首席信息官)学会了偷偷把推不动的IT项目跟中台搭上边,满足了老板追逐潮流的心。销售们孜孜不倦地传播最新的PUA话术:

90年代不上ERP会死,现在不上中台也会死。

在中台焦虑耳濡目染之下,原本只需要一个Excel的小老板,却买了一个数据中台。实际上很多企业平均寿命,都够不到中台的故事兑现的那天。

在这个中台神话紧密输出的时期,围绕中台产生了两大幻觉:

一是万物“中台化”。连中台的奠基者张建锋都始终没有给中台下过确切的定义,晦涩难懂的技术词汇更是让人摸不着头脑。

于是中台就成了个框,啥都能往里装。业务中台、数据中台、算法中台、方案中台、AI中台、硬件中台、研发中台、供应链中台——简而言之,只要能共享的,都算中台了。

那么问题来了,在互联网大厂上班的食堂大妈算不算中台?

二是中台“万能化”。被互联网的先进生产力打得毫无还手之力的传统企业,极度羡慕其扁平的组织结构、快速迭代的产品理念、清晰通畅的数据系统……中台就成为了一个万能的方案,包治百病。

但当高深精美的PPT落地到企业实践时,问题却逐渐爆发。云徙接下茅台的中台项目,曾让无数同行艳羡不已。但当云徙前高管王峰开展项目时,才发现“别说建系统,你连电脑都带不进茅台的仓库[4]。”

几番波折之下,茅台虽没中断合作,但拖了至少13个月才正式签约,云徙在这个项目上都没有收回成本。甚至由于茅台极不满意,一度放话:“一分钱都不给,让你们滚出茅台[4]。”

2018年,浙江一家大型传统制造企业火热开展中台,CIO发起,项目代号“奔月”,总投资五千万,期望借此完成数字化转型,支撑集团未来5年的发展。然而项目2年后被叫停,CIO引咎辞职,收尾项目成了“拆除中台”[5]。

事实上,这场失败是注定的。这家企业IT架构还停留在90年代,各类ERP、CRM、客服系统的用户账号都还没统一打通。想在两年内重建IT系统,5亿都未必够[5]。

在一场万物“中台化”的过程中,大家最终发现:大公司上中台,钱没了;小公司上中台,公司没了。

中台不万能

中台之所以逐渐成为一种玄学,原因在于中台体制搭建困难重重。

一个众所不周知的事实是,在推出“大中台”战略前,阿里的中台就已经孕育了七年之久。

中台的原型,是2009年诞生的“共享业务事业部”。彼时天猫只是淘宝旗下的一个部门,靠着淘宝的技术人员开发和运营。但在天猫发展壮大的过程中,有限的资源却都倾斜淘宝。为此,阿里成立了共享事业部,组织架构上与淘宝、天猫平级,共同支撑二者开发。

中台的搭建看似是一个技术问题,实质上却牵涉着组织变动和企业战略,牵扯众多利害关系。中台却又是很难有底气的部门,没有量化的营收,导致最后中台成了一笔说不清道不明的账。甚至连CIO都一度存在薛定谔状态:有没有价值,全看CEO信不信。

在这个拆解权力并再分配的过程中,如果没有几个关键人物的推进,中台也就成了无源之水。阿里中台雏形共享事业部在创立之初,从技术架构上完全符合中台的设定,但却被被夹在淘宝和天猫之间毫无话语权,运营人员一度只能“只能默默流泪[1]”。

直到阿里高层强制要求淘宝、天猫必须通过共享事业部接入流量攀升的聚划算,才让其站稳了脚跟。

图片

共享事业部的变化

在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后,阿里在之后的三四年内,进行过近20次的组织调整,为中台战略扫清了障碍。

如果没有成熟的组织战略和管理方法作支撑,中台甚至会成为组织内斗的工具。有心者借着冠冕堂皇的中台项目,调整组织架构,暗地排除异己。

中台膨胀后,也可能成为新的权力中枢。中兴和华为就曾提出“一线主战,专业主建”,其中的“XX体系”便是实质上的中台。中兴通讯的一位中层称:“体系里都是大爷,要调动资源得使出十八般武艺。”

如此大费周章建立的中台,事实上也并不是万能的。

中台的实质是将过去的能力抽离出来,快速复用。但这种复用式的创新,本质上只是一种方法论的内卷。在跑马圈地的增量时代,或许一口气推出12个产品的打法,能快速突破,占领市场。

但当组织越来越庞大,业务范围纷繁复杂时,通用型的大中台反而成了组织效率的拖累:前台埋怨响应不及时,中台在满足前台庞大需求时,疲于奔命。

2018年,饿了么CEO王磊接受采访表示:美团说打饿了么就像站在二楼打一楼,现在,饿了么站在了六楼。言外之意便是饿了么融入阿里生态,将要用更高的纬度打美团,但最后的结果却并不理想。

阿里内部也意识到这个问题。犀牛智造在成立之初,张勇就建议其设立独立编制,要有自己的业务、技术、开发、产品,类似于一个独立的公司。原因在于,阿里有很强的中台,但问中台要资源,效率不够高[7]。

当主流需求已经被大部分互联网产品满足时,决定胜败的关键早已是颠覆式的创新。回看阿里过去八年的实践,中台降本增效或许有,但创新却频繁发生在有强势领导人主持的“经济特区”里:新物种盒马、收购来的高德,前者有侯毅,后者有俞永福。

在集团统一的中台战略下,一个新业务通常很难快速起量。作为狙击拼多多的重要产品,淘特诞生之初需要依赖淘宝的技术、架构,但一个需求却需要一两个月才能排得上。为了快速独立,淘特选择搬出西溪园区,去三公里外租了个写字楼。

尾声

早在2021年,张勇就在各个渠道不断发声:要把中台做得越来越薄,要让阿里的业务变得敏捷。

坊间刮过一阵“中台唱衰风”,但最大胆的猜测也不过是中台碎片化,谁也没料到阿里在2023年的改革会如此大刀阔斧。毕竟连身处其间的员工都很难想象,一家成立23年的大集团,一场历时八年的中台战略,分得清楚拆得明白也是一项巨大工程。

从2010年开始的,已经“上岸”的大型互联网公司们为了预防大公司病,同时也为了阻止挑战者的出现,祭出了各种形式的管理创新,但这些创新大都没能起到理想的效果,唯一受益的,可能就是机场书店里被塞得满满当当的管理学书架。

在主动折腾和被动折腾的过程中,时代变了,互联网增量见顶了,曾经打鸡血的大厂员工们也疲了累了准备躺了,三里河的“计划经济”已经过时,小岗村的“包产到户”才是主角,一句顶一万句不好使了,各个山头勒紧裤腰带过日子才是王道。

而曾经被反复研究的Supercell,最终也没能重复昨日的辉煌。Supercell自2018年推出第五款游戏Brawl Stars之后,创新基本就停滞下来,第六款游戏至今杳无音讯。而从2016年至今,Supercell的收入和利润基本上就没怎么增长过。

所以“中台”到底是什么?在不同人手里它是不同的东西:可能是一只笔,也可能是一把刀,也可能只是一碗浓郁化不开的管理鸡汤,它只是那个折腾不休的时代的一家兵器。而这个时代,已经随着这件兵器的“入库”而划上了一个句号。

一个时代的终结,总是事先张扬,但又猝不及防。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

反馈
联系我们
推荐订阅