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01构建家族治理体系
随着时间的推移，家族会经历多方面的成长，譬如家族企业业务方向增多，家族逐步壮大，家族成员散居全球各地。自然衍生的家族治理体系往往变得不足以维系家族纽带，家族共同价值观和目标也随之減弱。此外，随着家族成员对主业的兴趣减弱，参与度降低，家族离心往往很难避免。
根据Renato Tagiuri和John Davis于1978年在哈佛商学院提出的家族企业体系三圆模型，“家族、企业和所有权”这三个相互依赖又重叠的群体产生了七个不同的利益相关群体，每个群体都有各自的观点、目标和互动模式（见下图）。家族企业体系的长远成功取决于这七个群体的运作和互动。
一个量身定制的家族治理体系，往往集合了指引原则、组织架构、管理政策和实践，确立群体内部之间的沟通、参与和一致性，并融入灵活机制从而促进集体决策，才能有效平衡整体家族和成员的利益和诉求。
行之有效的家族治理体系，在维护家族价值观与团结方面所发挥的作用一直被亚太地区超富家族所认可。
"每周日中午，我们祖孙三代约20人都会到奶奶家喝粥，至今已40多年了，"余仁生国际集团的第五代家族成员、股东兼董事总经理余在启回忆道，"作为我们家族聚会的一部分，年度家族会议有助于彼此建立结构化和开放的对话与交流习惯。我将家族的亲密关系归功于每周日中午在新加坡的家族聚餐。"
余仁生成立于1879年，从一家小型家族企业成长至如今东南亚最知名的中医药集团之一。余在启的父亲余义明(Richard YM Eu)是家族企业的第四代传人兼股东，被认为是余仁生在1990年代扭转局面的主要推动力。通过与表兄弟联手进行的管理层收购，余义明将以往拥有权分散在七十多名家族成员的股份回购，把业务的控制权合并为一个实体。
余在启补充道，“家父和他的第四代表兄弟在目睹了家族第三代成员之间的争执和纠纷以后，再也不希望下一代重蹈覆辙。因此，家父一直致力于维护家族和谐。”
保留结构化对话和定期会议的家族传统让余氏家族在艰难时期屹立不倒。余氏家族的故事展现了家族在应对重大里程碑时拥有共同目标的重要性。家族成员之间开放沟通和持续互动增强了家族凝聚力，在每位家族成员心中孕育出的归属感，能战胜地域距离，减少单纯依赖企业作为团结家族的力量。
当前一些家族已有非正式的家族治理安排，如定期家族聚会等，另一些家族已经着手构建正规化、专业化的沟通治理平台，并利用各种家族治理工具来提升家族凝聚力，缓解潜在矛盾，并促进集体决策，从而积极主动地，而不是被动地应对各种变迁。
值得注意的是，相较于新加坡和中国香港的家族，中国内地的家族处于传承周期的早期阶段，并正在根据其独特处境来搭建家族治理框架。
对于中国大多数民营企业来说，随着中国经济结构的迅速演变，从传统行业转向先进产业、技术和中高端消费品，转型和创新无疑是首要考虑的问题。受市场扰动、竞争加剧、业务转型以及家族关系的变动影响，家族决策变得更为复杂。
更重要的是，中国内地的创一代仍在一线掌舵，开拓自己的商业版图，使得家族和企业的决策更盘根错节。因此，随着家族权益和企业利益的发展，一些家族正努力在两者之间取得平衡。
家族和企业在定义和调整其指引原则的同时，鉴于下一代普遍接班意愿不足，代际传承的压力有可能令家族关系紧张。其中，一些年轻一代在海外升学、成长过程中缺乏家人陪伴。对此，瑞银大中华区家族及家族办公室咨询主管卢安悦表示，“成长环境的迅速变迁加剧了跨代观念上的分歧和代际冲突。”
中国内地企业家麦先生在深圳创立了一家物流企业，经过几十年的奋斗，将公司发展成行业突出者。其儿子Michael在15岁时被送往澳大利亚升学，其后选择了留在澳大利亚，创办房地产事业，继而扩展到另类资产管理领域。
Michael提到，"家父和我长年分居两地，我们世界观难免出现分歧，尤其在近年疫情和地缘政治等诸多宏观不确定因素的影响下，可能会引发很多争论。我们现在已经学会专注于就大局和长期策略达成共识，而不是猜想未来局势。”
拥有一个合适的治理系统并不代表一劳永逸，而是意味着家族治理之旅的开始。家族治理应该与时俱进，并根据对家族未来的重新评估以及家族目标的重新认知不断演化。
02培养下一代家族掌舵人
1. 培养下一代是家族治理体系的核心
处于传承周期不同阶段的家族，在设计和执行家族治理体系时各有侧重。新加坡和中国香港的多代家族往往更着重于家族内部的凝聚力。家族经历了跨代传承，家族成员一般更具有序传承的意识。
近年，尽管越来越多的年轻中国内地家族开始关注传承问题，但考虑到创一代仍活跃在企业第一线，通常尚未设置家族治理体系。长远来看，多代家族都面临着如何培育接班人的挑战。
家族治理应如何传承和培养家族内部的创业精神？当越来越少的家族成员愿意加入家族企业时，家族应如何激励后代成员继续为家族企业出谋划策？家族如何为那些选择在外打拼的成员提供契机，继续参与家族事务？
在浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌教授看来，"中国内地的家族应该重新思考让子女接棒的传统思想。把下一代培养成接班人，需要他们在家族企业中积累丰富的工作经验和技能。相对而言，把下一代成员培养成尽责的家族掌舵人，同时让值得信赖的专业经理人经营家族企业，可能是更可行的传承方案。"
2. 家族办公室为年轻一代提供参与家族事务的平台
设立家族办公室来主导家族投资是中国内地家族建立家族治理体系的重要一步。瑞银(UBS)在2022年向60家中国单一家族办公室及少量联合家族办公室发起了调研，数据显示84%的受访者将家族办公室作为家族金融资产的投资平台，其次是助力家族传承(34%)，其余的职能包括行政与家族内部咨询。
越来越多亚太地区家族的年轻一代参与金融投资，投资领域往往扩展至家族主业以外。对于超富家族而言，建立投资平台的目标不仅是为了增加家族财富，也能够为年轻一代家族成员开辟新的职业发展道路。
年轻一代参与家族投资决策意味着被赋予信任和包容，同时也通过投资收益挂钩自身报酬，激励年轻一代成为尽责的家族掌舵人。其中，年轻一代往往可以成为创新的驱动力，将新技术融入传统家族企业。
步长制药董事长赵涛指出："创业精神很难复制，天赋、素质、历练缺一不可。在培育下一代时，我们没有一套固定的标准，而是鼓励下一代根据自己的兴趣和潜力寻找合适的发展道路。"
20世纪90年代，赵涛与父亲一起创立了步长制药，其兄弟姐妹随后陆陆续续加入了家族企业，并担任管理层。如今，年轻一代，即家族第三代基本都选择了加入家族企业或家族办公室。
总部位于墨尔本的Mai Group采用了西式的经营理念，Michael也专注于建立专业管理团队。他给中国内地家族的建议是从小处着手，循序渐进。"由于我们刚刚开始家族治理之旅，因此我们预期探索长远合适的指引原则仍需一定的时间。"
"在大多数亚洲文化中，家族并不习惯与第三方专业人士分享家族内部的对话。"Michael指出，"虽然我的家族很早就接触了企业治理的概念，但我们也花了约10年的时间去实践，才正式成立了家族办公室，并为企业和家族设立了独立的董事会。"
03总结
在寻求和调整家族治理框架的过程中，家族需要考虑自身的发展阶段和特点。譬如在中国香港和新加坡等发达经济体的家族，一般更注重多元业务管理与跨代家族关系所带来的复杂性。中国内地家族则需面临在动荡时代中进行初次跨代财富传承、沟通欠透明、传承规划不足等挑战。
为了适应宏观因素不稳和频繁局势转向的新常态，家族可考虑寻求专业的家族顾问协助重新评估目前的策略，考虑自身的情況，重新发掘共同的愿景，发扬创业精神的灵活性，并确保家族成员之间的协调一致。
随着越来越多的家族开展家族治理，以下关键因素值得重点关注：
1.针对家族的自身情况制定正式的家族治理体系，协助家族在持续演化的内外部境遇中重新定义和发现共同的理念和目标，为年轻一代提供发展和实践想法的机会。
2.以外在因素为契机，促进家族反思和演变，并推动家族成员之间更多的交流与互动，以适应新常态。
3.无论年轻一代是选择进入家族企业工作、参与管理家族投资，还是追求自己的抱负，家族都应为他们提供多元教育和互动的机会，以栽培下一代成员成为尽责的家族掌舵人。
家族治理可以赋能家族，探索更多的互动方式，并协助家族有序安排家族传承，增强家族年轻一代成员的身份认同感，让家族成员携手同行。
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