360金融CEO徐军：创业这5年，我做对了3件事

编者按：本文来自峰瑞资本，作者徐军，创业邦经授权转载。

创业不能急。很多文章喜欢描述某家公司在某个时间点上 All-in、做出非凡决策最终脱颖而出的戏剧化故事。但公司真正比拼的，是看似平凡的团队建设与日常管理，是 CEO 保持平常心稳步前进的能力。

这是 360金融 CEO 徐军创业 5 年的感悟。360金融筹备于 2014 年，2018 年 12 月在美国纳斯达克交易所挂牌上市，是互联网巨头系金融科技第一股。

在峰瑞资本第三届 CEO 年会上，徐军分享了 360金融从零起步到行业第一梯队的 3 点关键经验，以及他作为 CEO 的平常心。他认为，创业不要被眼下的能力限制所迷惑，选一条够大、够宽、有长期价值的赛道，找一个大致正确的方向，慢慢做。关键时刻要相信制度，不要依靠人，少喝鸡汤，少上课，减少无效社交。不要 All-in。

全文如下：

我是 2014 年创业的，时光飞逝，一晃已经五年了。李丰是我们的第一个投资人，那会儿我们都叫他丰帅。在我们只有三张 PPT 的时候，丰帅就以很高的估值投了我们。后来我们和 360 谈合并，丰帅又在我们最关键、最焦灼的时候帮我们和老周沟通，加快了交易进程。在我们做融资、上市的过程里，欢总（峰瑞资本合伙人张欢）也给了我们很多帮助。欢总人脉很广，总能引荐一些重量级的资源给我们。特别感谢峰瑞。

我觉得当下，作为创业者，有两个事情是过量的，第一，鸡汤过量，天天都是鸡汤。第二，焦虑过量，天天都很焦虑。市面上有很多课程都是焦虑经济的产物。我们的合伙人前阵子也去上课了，好像没学到什么，就是整个人变得很焦虑，忧虑企业没有颠覆式创新。

作为 CEO，我给大家的建议是：少喝点鸡汤，少上点课。做这些事情基本不解决问题。大家有时间的话，可以在公司内部多做一些基础工作，这更有价值。

该做哪些基础工作呢？我复盘了自己这五年的经历，总结了三件比较关键的事情：选一个好赛道；做好团队管理；扩大利益共同体。

选一个好赛道

有一个研究表明，世界上那些特别伟大的公司，市值的创造主要有三种方式：第一，选了一个好赛道；第二，在这个赛道上做得比别人好；第三，通过收购兼并把公司作大。三部分的贡献分别是 42%、35% 和 32%。所以说，选一个好赛道是 CEO 最重要的使命和职责。

选什么样的赛道和模式比较好呢？我的感受是：选一个够大、够宽、够广、有长期价值的赛道；然后在这个赛道里，找一个大致正确的方向。商业模式是没办法精确定义的。在你做事情的过程中，模式会不断调整、优化，好的模式有时是误打误撞试出来的。

这个赛道不一定是所谓的颠覆式创新赛道。绝大部分的颠覆，都是在复盘时总结出来的，是「事后诸葛亮」。比如 360 最早和卡巴斯基一起做了一款软件，后来卡巴斯基不合作了，360 就自己做了一个免费软件把卡巴斯基的软件颠覆了。周鸿祎总事后总结，也说是「纯粹偶然」。

但这个赛道一定要聚焦。对任何一家创业公司来说，CEO 的时间和精力都是最稀缺的资源。我看过很多创业公司，包括我们自己在内，都犯过一个错误：产品线铺得太长、战线拉得太长。当公司有太多业务的时候，CEO 在每项业务上能拿出的时间和精力就都非常有限，最后可能什么都做不成。反之，像华为这样的企业，30 年就做了两三个赛道，从电信设备、手机终端到近期开始做的云，非常聚焦，就有更大可能获得成功。

怎么判断一个赛道好不好呢？

第一要关注毛利率。我在创业前是做管理咨询的。这个行业的高端咨询公司月收入能达到 300 万元，有些咨询公司则月收入只有 30 万元。两者的成本差不多，但毛利率相差很大。其他行业有可能是另一个状况。大家要关注这个指标。

第二要关注单位经济。你获取一个用户要多少钱？这个用户在他整个生命周期里能够创造多少价值？你最终能够从他身上赚到多少钱？如果这笔帐算不通的话，商业模式是不成立的。

第三要敢想、敢做。只要你觉得一件事有长期价值、能做大，就去做，不要被自己现阶段的能力限制所迷惑。我们以前有段时间一直很纠结，纠结要不要往信贷业务方向上转。现在看来，我们应该早点让信贷业务上线。

当然，如果你已经在一个赛道上钻研、折腾了一两年，仍然感到很迷茫的话，你就要考虑调整模式了。兄弟们，你们这时候千万不要不好意思和投资人说「我要换赛道了」。很少有创业公司能一直坚持做 BP 上的商业模式。我们最早和丰叔讲的模式，后来也变了。

做恰到好处的管理

赛道确定之后，CEO 绝大部分的时间和精力就应该放在人和组织上。如果你的团队人数少于 12 个人，那么你自己带团队就可以了。如果超过 12 个人，就要有一些基本的流程。管理，我觉得差不多就行了，多了是浪费，也影响效率。

最基本的绩效管理、目标制定、人才制定、运营管理，这 4 个维度对任何创业公司而言都是必要的。创业的过程中充满了挑战，人性是经不住考验的。把制度建设起来，关键时刻就可以相信制度，而不是依靠人。

这几年，我在团队建设和管理上有几个心得。

首先是要找「老手」。现在市场竞争太激烈了，找新手不太合适。

第二是不要找「大牛」。我们曾经找来的「大牛」，现在全都分道扬镳了。一些人最初表现得能力不错，但逐渐就出现一些价值观方面的问题。如果复盘的话，我觉得自己当时应该更果断地把有毒性的人清理出去。他们比较负能量，在公司内部搞公司政治，自己的工作产出不是很好，对组织文化的伤害特别大。现在，我们公司的核心岗位上都是干活的人，是在以前的公司也是中流砥柱的人。

最后一点是要减少无效的社交。我们现在有各种局、各种沙龙、各种派对可以参加，但回想一下就会发现，我们没有什么生意是在这些局上做成的。我们已经发展了几年了，在市场上也有很多合作伙伴，如果某个公司的人要和我们发展业务，还需要在这些社交场合托人拉个微信群，那么结果通常是大家折腾半天发现其实合作不了。无效的社交是浪费时间、浪费资源，应该要杜绝。

结盟，扩大利益共同体

有了好的赛道、模式和团队之后，另一个要解决的重要问题是利益相关人。现在很多创业公司都很拼，搞 996，把自己搞得很累。你可以自己 7×24 小时不睡觉，但如果没有解决好利益相关人问题，多半还是会失败。

什么是利益相关者？就是你成功了，他们就成功了。

当有这样一群人的时候，你成功的概率就会大大增加。比如，微软最早做的视窗操作系统其实是从苹果公司 copy 过来的，但微软和 IBM 结盟了，拿下了 IBM 的订单，一举超越了苹果，后来这片市场就没有苹果什么事了。今天中国很多创业领域也是这样。打车、O2O、电商等等战场，最后都被一些有强大股东背景的公司所终结了。当你有足够多的利益相关者时，就可以靠资本来统领整个行业。当你在融资、合并、上市的过程中遇到麻烦了，也只有和你利益深度绑定的人才会帮你。

所以，大家要选好股东，选有资源的股东，选在你所处的产业链里能够给你除了金钱以外的价值的股东。这样的人，你应该去交朋友、去结盟，哪怕多稀释一些股权也没问题，先扩大你的利益共同体，大家一起把蛋糕做大。一块小蛋糕你拥有 100%，和一块大蛋糕你拥有 1%，哪个更好呢？其实大蛋糕更好，大蛋糕成功的概率更大。

十年前，我们创业靠一个好产品就能成功。但今天的市场竞争环境、资本力量都太成熟了，所以必须要做好这三件事：选一个好赛道、建好基本的团队管理制度、找好关键的利益相关者。

历史观和平常心

最后说一点，要有历史观和平常心。现在医学的发展大大延长了我们的寿命。谷歌、阿里巴巴等大公司也投资了很多生命科学相关的企业。或许以后我们可以活到 120 岁。长期来看，我们今天出来创业，只是人生旅途当中的一站而已。

很多鸡汤都鼓励我们要 All-in, 要不惜代价地做事情。这些都是误导性的。

不要 All-in.

这五年来，我看到很多创业者积劳成疾，身体出现了问题，或者家庭出现了问题。在我所从事的金融行业，也有很多人因为没有管理好金融风险，现在在铁窗里面。你有 120 岁可以活，你现在才 30 岁，没有必要有那么大的压力，保持一颗平常心。

只要聚焦在一个方向上，机会总会来的。因为机会在变、行业也在变。回到原点，就是少一点焦虑，用一颗平常心找到一个好赛道，组建一个好团队，慢慢去做，相信大家最终都是会成功的。