编者按：本文来源创业邦专栏新经济100人，作者 贾 宁
从非洲到中国，横跨六七个时区。过去大半年，深泉科技创始人兼CEO左潇每两个月都要来回飞那么一两次。
从纳米比亚转机到多哈，再到香港。
在非洲，个人生命并不是攥在自己手里的。明目张胆的抢劫随处发生，左潇不得不雇佣持枪保镖来防范藏着枪支与棍棒的匪徒。
在这片土地上，缺医少药，疾病可以轻而易举带走人的性命。左潇带着深泉科技的产品若水医疗系统前来，培训医生，提供诊疗与药品，颇受当地企业主的欢迎。
这一幕有些荒诞：先进的高科技产品却最早在世界最贫瘠的地方生根落地。
直到2019年，国内医疗市场风起云涌，国家以前所未有的决心推动医疗改革进程。
黑暗之中，仿佛被劈开了一道光。
左潇退掉了飞回非洲的机票。他明白，一直苦苦等待的时机，来临了。
黑暗中，他撞得头破血流。
最开始，左潇不是没想过试水国内市场。
若水早期对标的是IBM的智能诊断项目Watson，IBM不遗余力地押宝Watson，前后烧掉了数十亿美元。
这也成为大家不看好若水的原因：IBM都做了的事情，还有你的份？
后来Watson叫停，又变成：IBM都做不成的事情，你能干成？
左潇没有理会外面的声音，带领团队闭门研发三年，做出了可比拟三甲主治医师诊断水平的系统。它的价值，不仅仅在于诊断的准确率，而是一套以数据搭建的底层系统，将庞杂的医学系统化，在此之上，开发基于场景的应用就变得轻而易举。
「这个方向乍一听很合理，马云也说未来三十年没有医生，智能诊断这个方向一定是对的，我没考虑太多商业模式，只觉得商业场景太丰富了。中国商业保险增速越来越快，未来再造一个中国凯撒医疗，或者做医疗界底层的Intel、Windows，都不错。」
然而，左潇从志得意满地走向市场，到碰壁碰得头破血流，不过数月时间。
医疗之所以被称为互联网尚未攻下的最后一个堡垒，究其原因，除了医疗体系本身的封闭性，还有互联网创业者认知上的问题，他们从未真正理解和踏入医疗这个圈子。
○ 深泉科技创始人兼CEO 左潇
左潇是1989年人，2011年毕业后即加入美团创业，2012年4月任美团市场总监，直到2014年初离职创业，可谓少年得志。
然而到了2018年，他出去谈合作，却屡战屡败，仿佛有一股无形的力量在阻挡着他。谈下来无非两种状况：对方要么一开始就表示你们产品不错，我们回头联系，不了了之；要么想要合作，结果状况频发，半路腰斩。
一些医院和药厂看到了其中的机会，明里暗里地暗示，说系统我们暂时用不上，可以聊聊别的，左潇没有理会。
最让他心灰意冷的是，那些跟他聊起来一拍即合、期望推进医改和创新的人，都没有坚持到系统落地那一步。
医疗改革牵动的各方利益太大了，这不是单单一家初创企业、一家医院、一个地方部门就可以撼动的力量。
当药厂还躺在医药代表笼络的市场不思进取时，当民营诊所还在攫取药品高额毛利时，当体制内医生还在吃着各类名目回扣时，没有人愿意改变什么。
试想从三甲医院到家门口的小诊所，如果每个医生都按照系统的推荐，规范用药，不多开，不滥开，他们从哪里攫取那些灰色利益呢？
「我们以医疗的正确性为导向，却没有兼顾到这里面的利益导向。」左潇对新经济100人说。
尝试每一条路，又否定每一条。虽然左潇坚信智能诊断的方向，但是未来医疗模式究竟会变成怎样，无人知晓。若水做线下医院和诊所，让团队自身去探路，尝试描绘出这个体系内每个螺丝的运作。
○ 若水诊所
若水绿地468诊所位于成都市武侯区丽都路与科园三路的交叉口处。
深泉科技诊所运营负责人黄玉姣通过运营诊所，发现民营诊所首要面临的问题是：平衡商业和医疗，平衡利润和底线。
「医疗不能纯商业化，因为它极度不对称，要作恶非常容易，而且作恶的标准是无法界定的。比如你说保健品有用没用呢？诊所可能最多的纠结点就是，最优的商业模式是什么，底线划到哪里。」
前几年呼声很高的新型诊所，定义各说纷纭，比如更重视医疗服务和人文关怀。黄玉姣认为对新型诊所本质的判断，要看盈利模式是否靠传统方式赚钱，如果利润来自于药费和输液，传统诊所的三素一汤，抗生素、维生素、激素配上葡萄糖注射液，那么服务再好，装修再新，都不是新型诊所。比如某家所谓新型连锁诊所，对医生的要求是客单价（开的药费）不能低于200元。
真正的新型诊所会以医疗的正确性为导向，通过增加医疗服务费、检验费作为新利润来源，控制输液量，减少药占比。「行业平均值是三四十分，我们往七八十分在做。如果现在一定要做到一百分，挂号费必须得收到三百元以上，就只能定位高端人群，做不了大众。」
若水诊所一直设置15块钱的挂号费，因为他们拆解分析，发现如果一百块钱的客单价，挂号费占了15元，检验费也占了10元，那么药品和输液比例就可以降下来，其他诊所也是一百块钱左右的客单价，但是他们的营收绝大部分靠药品和输液，就可能存在过度医疗、药品滥用等问题。
若水诊所挂号费部分或者全部返给医生，并且根据患者的复购、增量以及满意度等制定奖金奖励。
诊所医生胡光旭说，「我自己和公司谈的薪资，我不希望薪资直接和诊所营收挂钩，我不至于会为了这个月多赚几百几千块钱的奖金，开出一些滥用的治疗药物，我想坚守我能够坚守的东西，这样就能够更专注在医疗方面。」
胡光旭曾经在县级医院做过八九年临床儿科医生，后来加入若水成为最早一批系统研发人员，在诊所开业需要医生的情况下，他又做回医生角色，发现自己更喜欢跟病人打交道，一年多下来，他已经成为这个社区的一块儿科金字招牌。
○ 若水诊所儿科诊室一角
左潇曾经希望黄玉姣能够摸索出一套可规模化的诊所模型，在不被外界接受的时候，自己创造出一个体系来对抗。然而，事实证明连锁诊所的边界确实存在，几十上百家的规模或许就是连锁品牌的运营极限，这还是在有大资本支撑、拉很长时间维度的情况下。
此路又不通。
一次次尝试，一次次否定，这对创业来说再寻常不过。总会有非常多的路径看起来可以到达终点，只有去尝试，才知道它能否走通。
创业者害怕的是，这件事情如果是错的，放弃了没有问题，但如果这件事情本身是对的，因为没有看清而放弃了本该抓住的机会，才是最致命的。
左潇在那个时间，尝试了他所能想到的每一条路径，才发现他们与之对抗的是整个市场环境。
「经历了创业才会明白，大环境大趋势这件事情，它不随你的主观意志所改变，你只能去拥抱。在这个过程中你的心态和状态，以及判断这个趋势的时间点，都是你需要去训练的能力。」黄玉姣说。
「只是那个时间，我们不太清楚它一两年内会发生变化，还是五年才发生变化，对我们来说是比较大的煎熬。」
但是如果让黄玉姣再选择一次，有一个新方向，左潇在最困难的时候去找她合伙创业，她还是会毅然从美团出来。
「因为左潇是我见过的同龄人中最优秀的，极度勤奋，极度具备深度思考能力，这个太少见了。你见过兴哥（王兴）和慧文总（王慧文）这样的人，你就知道要成就一个大生意需要怎样的特质，这个特质你很难在同龄人中看到。」
出走非洲，既是无奈之举，也是绝望中的一丝挣扎与反抗。
2018年8月，左潇把公司国内业务完全托付给深泉科技医学副总裁杨贤兵，拉着另外一位合伙人，也是美团时期的搭档赵巍，一起前往非洲，寻找新的机会。
他对杨贤兵说，「你帮我把国内这摊子守住就可以了。」
部队出身的杨贤兵善于执行命令，他明白左潇的意思——活着。
「我的想法比较简单，做的产品放到市场上，能够拿回钱来把大家工资给发了，有时候还能给大家发点奖金，就行。」
「但是我也不知道怎么办，没人告诉我怎么办。」他又接着说。
左潇是有点理想主义的。
「左潇是一个比较厚道的人。不会什么坑蒙拐骗、玩套路。我经常跟他一起去谈判，我们都选择先相信对方，先迈开一只脚。」杨贤兵说。
哪怕在公司最困难的时候，左潇将国内一整个摊子丢给杨贤兵，后者以前只做过20年医生，接过任务就开始构思公司整体框架，做团队思想工作稳住团队，然后突围医疗市场，坚持下来并不容易。
「我又不是找不到第二家公司，哪怕给我开三倍工资我都不伺候。钱不是唯一的，最终还是取决于价值。我们取得的这些成就是有益的，是需要的，所以我心甘情愿跟着他干。」
连带着团队，大家也是理想高于一切，无论是工程师还是医生，长期都在埋头研发，最常去的地方除了公司，就是医院各个科室。
左潇在非洲并不是一帆风顺。虽然非洲对医疗资源极度渴望，若水的诊断系统依然难以找到合适的商业土壤。
他在非洲尝试过自上而下的推行路线。非洲当地政府心有余而力不足，没有足够的资金支持他，而国际慈善机构或组织审批流程非常漫长，他等不起，只好再寻别路。
左潇参照凯撒医疗的模式，尝试在非洲与矿井矿主合作，推行医疗系统和服务。
凯撒医疗诞生之初是为凯撒工业集团所雇佣的员工供医疗服务。它集医疗保险和医疗服务于一体，是一种基于共同价值体系建立起来的系统管理模式，这种闭环管理整合了患者、医生、医疗机构、保险机构，搭建了利益共享的价值体系。
对于这些矿主来说，正确并及时使用好抗生素、青蒿素，就能挽救大量的生命，是一笔稳赚不赔的生意。因此，矿主也愿意用钻石来交换若水的「系统培训+药品供应」服务。
在非洲，血钻的故事一直还在延续。
左潇经历过数次生死时刻，被枪抵住脑袋遭受明目张胆的抢劫，一个多月的心血瞬间化为乌有。那是公司续命的钱，可是他赌不起。
○ 左潇在非洲
同样在生死线挣扎的，还有左潇一手创立的若水。杨贤兵苦苦思考：只有六个月的现金流了，如何养活这个五十多人的团队？
2019年三四月份，公司资金比较紧张，但是团队做机器学习需要好的GPU显卡，为了保证大家的工资能发出去，杨贤兵他们自掏腰包去买二手显卡。
「研发上，有钱又有势的公司都在屁股后面追赶，硬件我们得跟上，还得带团队，这些年轻的医生都是我一个个面试过来的，他们比较认我。但是那个时候光靠给大家灌鸡汤已经没有用，再多拖一个月，公司就散了。」
公司没有销售团队，杨贤兵只得停了手头的研发，带领技术团队成员，出去找客户谈项目。
「硬着头皮上，小米加步枪，去打大仗。」
他算了算，按照三四个月为一个收入仓，设立这段时间为缓冲期，确保团队九成以上的收入。因为如果这个月忙着赚下个月的工资，会导致短视，动作变形，最终影响公司的健康。
2019年3月底，第三届诊所年会在深圳举行。杨贤兵亲自带队参会，在金蝶、康博嘉、丁香园旁边布了展位。他不太会销售那一套，来来回回就干巴巴的几句介绍，但是客户比较完他们几家，明显对若水更感兴趣。
每个客户基本上都会问，你们和其他公司的产品有什么区别？
杨贤兵这样回答，「第一，他们有的我们都有，或者都能有。第二，我有的他没有。」
这是若水先天基因带来的优势。单看诊所SaaS系统，这是一个相对成熟的产品，各家的区别并不大。但是若水的底层系统相当于「Windows」，在上面做定制化开发非常容易。
医疗业务，哪怕是在诊所这种相对比较固化的业务里面，不同类型、不同业务重点甚至不同地域的诊所，业务需求都有不一样的地方，若水系统的构架比较灵活，像盖房子一样，地基打得牢， 上面可以修建成各种模样。
另一方面，这一波走到市场前列的新型诊所基本上已经完成信息化，下一步是智能化和数据化需求。上一代的公司想要大象转身，同时要考虑成本与回报，动作会慢很多。
杨贤兵体会到，「能给你签单签合同，绝对是真爱，绝对是真市场。」
除了诊所这条路线，体制内和民营机构的系统推广也都在同步展开。
在浙江省和云南省，若水与阿里健康合作，通过内嵌若水AI辅助决策系统提升当地基层医生的诊疗水平。
2019年五月底，西安某三甲医院院长一行人来到华西医院参观若水糖尿病慢病管理的落地情况。他们的评价是，你们这套系统走得太先进了，远远超过他们的预期。
其中一位全科主任，是一位领域内非常著名的专家，突然提出让社区卫生服务站的医生当场对病人使用若水这套系统，他开始掐表算效率。看完以后，他什么问题都没有问，直接谈接下来如何合作。
他对院长说，我对建立慢病管理中心，已经有想法了。
慢病管理任重而道远，目前第一步还是普及大众认知的阶段。曾经有药厂问经过若水系统的管理，糖化血糖血红蛋白达标率是否有变化。
深泉科技CEO助理肖思泽说，「实话讲变化不大，我们得先让用户认识什么是糖化血红蛋白，为什么要测糖化，系统让糖化血红蛋白的检测率从16%提升到了56%。从认知到关注自我健康，再到控制糖尿病并发症，还有很长一段路。」
身处非洲的左潇，感知到，变天了。
杨贤兵告诉左潇，药厂、医疗机构 、医疗平台主动找上若水，希望付费购买他们的服务。
左潇很纳闷，之前谈那么久都没人理会，为什么会突然主动找上门？「大家知根知底，销售能力突然变强这个我都不信，其中肯定有问题。」
左潇在国内跑了一圈市场，跟行业内人士聊过后，发现确实发生了很多变化。
医疗行业巨震，数个医药巨头跌落神坛。2019年6月财务部医保局联手核查77家医药企业财务问题，医药板块股市两天蒸发1400亿元。
以步长制药为例，2018年销售费用高达80多亿元，占营收比重约59%。其在《关于上海证券交易所对公司2018年年度报告的事后审核问询函的回复公告》中称 ，2018年度公司总共组织市场活动19,000余场次，参与人数500余万人次；组织市场调研23,000余场次，参与人数300余万人次；组织学术交流活动20,000余场次，参与人数140余万人，
步长制药在公告中表示，销售费用占收入比例较高属于医药行业的普遍现象，公司的市场推广类费用占销售费用比未异常于同行业上市公司。
随着药品集中带量采购在全国铺开，未来仿制药单价和利润都会处于较低水平。一批过去严重依赖医药代表和销售回扣，自身研发能力不足的药企，面临严酷的清洗与淘汰。
国家力量正在推进新一轮医药销售模式的改革，正如左潇期待的那样。
国家卫健委要求基层医生落实诊疗路径和临床路径，医保局要全面推行DRGs（疾病诊断相关分类），即按照单病种付费的模式，进行医保控费。若水与华西医院一拍即合，开始做经验学科的下沉。
华西医院这条线若水过去已经跟进了两年时间。最早与华西的合作，始于共同打磨若水这套诊断系统，华西专家的开药逻辑，给了若水很大帮助。
若水内部经常开玩笑说，与华西医院的合作，是靠杨贤兵一千杯咖啡喝出来的。在华西医院对门那个小玻璃屋内，杨贤兵跟华西医院内分泌科副主任、副教授反复研讨系统底层框架，建立了非常深厚的信任。
在若水系统的医生操作界面上，患者的用药历史、过敏史，诊断时间，健康建议，指标监测等一览无余，它对接医保系统，根据患者病情、医保种类和医院的控费指标，给出用药建议和费用额度。
○ 成都厚济医院，若水自营医院之一
「随着卫健委对医生诊疗合规性考察的深入，对基层医疗检查力度的提升，以及医保局控费，比如DRGs管控更加规范化，更多医疗机构对系统的依赖度，以及它的智能化要求就大幅提升，所以我们就迎来了市场的机会。」左潇说。
以前四川乡镇的医生，面对疑似糖尿病患者，因为病人症状之一是口渴，他就会给病人开消渴片，只消除口渴。其实二甲双胍、格列美脲等才是正确的用药方案，但是医生并不了解，或者他知道这些药，但是该如何准确剂量地用药，如何搭配，都不清楚。
华西医院是若水做基层医疗的一块「金字招牌」，更方便若水在基层推广。「培训是对医生的一种尊重，一开始大家很抵触，害怕被系统颠覆丢了饭碗，如果华西医院给大家做教学参考，大家心理上更容易接受。学习一下系统，回去好好用就可以了。」
不止华西医院，各个省份的头部医院都有合作的潜在诉求。相同的模式可以跨省市扩张。
首先，每个大医院院长或者学术带头人都想建立医联体，扩大影响力，一套完整的系统是帮助他们实现医联体最好的工具。
第二，在更大样本下，持续长期观测患者数据，医院可以通过大数据做出更高水平的科研， 发表更多高质量学术文章。
在常见病的范围内，若水系统能和华西医院医生达到同等水平，相当于把华西医院的「专家」下沉到各个集团去，无形中也可能帮助到一些优质的外资药企和中国仿制药企业，在「4+7」带量采购的压力下，为它们展开一些新的市场空间。
「基层各种医疗机构和门诊部，电子病历做医保报销要进行规范化。那些灰色地带也会随着信息透明化而逐渐消失，比如很多注射液、中成药，都是万金油类的药，或者开一些激素，非常不规范，因为这些药的利润很高，但是现在国家不允许再卖了。」左潇对新经济100人说。
药厂的高额差价被切断，如同断奶一般，基层医疗需要从运营效率和服务质量等各方面，开始「阵痛式」的自我改造。
与药厂同命相连，药房也处于改革风暴的中心地带。
《「十三五」国家药品安全规划》规定，到2020年，所有零售药店主要管理者具备执业药师资格、营业时有执业药师指导合理用药。最近地方政府也大力出手，关停了一批不合规的药房、药店。
面对执业药师的巨大缺口，远程审方等过渡模式提上日程。一些连锁药房也找上若水，希望能够通过智能审方提高药师的效率。
「真的配药剂师驻店，这个成本肯定是无法承受的，互联网远程审方成本依然很高，我们可以通过系统方式协助这个药师，把疑似高危的处方类型帮他筛选出来，由专业药师做二次审核，剩下符合常规的，让药师更加高效地审核。」左潇说。
2019年8月，由若水提供的互联网医院审方系统，在济南妇幼医联体正式落地。通过这套系统，互联网医院与实体医院双向互通，线上线下同步既往就医数据，提升线上就医的安全性和有效性。这个项目，若水与合作伙伴一起共同推动了2年。
「守得云开见月明。」
2018年全国医保合计支出17608亿元，比上年增长23.6%。同年中国卫生总费用预计达57998.3亿元，卫生总费用占GDP百分比为6.4%。
2012 年后医保的支出增速就开始超过收入增速，部分地区甚至已经出现了亏空。随着人口结构进一步老龄化，医保资金支付压力会越来越大。
经过5年到10年时间，左潇估算医疗总费用会上涨至10万亿元左右。按照国家策略，医保费用涨幅空间不大，主要由老百姓自费以及商业保险填补。整个行业正经历动荡洗牌。
这是一场自上而下的控费革命。医保控费伴随着医疗系统信息化在基层全面落地，医疗费用透明化，系统会深层介入诊疗阶段，实时给予用药指导和监督，同时国家也在大力培养扶持国产优质仿制药，减少对昂贵的进口药物的依赖。若水系统在培养基层医生、辅导及规范基层诊断用药、疾病健康管理、医联体信息化等方面均与政策需求完全契合。
在此之前，若水已经准备了、等待了五年。
系统研发的那三年，优秀的医生与程序员团队难得能够默契搭档，彼此欣赏，建立起一种独特的耦合，碰撞出幸运的火花，也因此攻克了许多意想不到的难题，常常感觉「被上帝亲吻了额头」。
蓝驰创投管理合伙人朱天宇恰逢来成都出差，看到他们在华西医院记病历、做调试，感叹：「你不是那种2016年AI火了为了做AI而创业的人，你是没有AI概念的时候就想做这个事。你都信这个事，那我们也应该相信你。」
长期闭门科研让左潇以及团队一度失去了对市场的感知，「在极度理性的逻辑下搞科研，会忽视人性和商业，刚刚一出道的时候，很多思想是转不过来的。」
To G，To B，To C，他们全尝试了一遍，深深感受到逆行而上的无力感。
只有在非洲的大半年，「看到很多黑人赤脚医生都在用，实实在在救过一些人命」，才让他重拾一小片信心，认定长久以来的坚持是有价值的。
左潇刚从非洲回来那几天，还没有从简单粗暴的低维沟通中缓过神来，时常垂首，沉默不善表达。他脸盘很大，有些虚胖，面色晒得发黑，络腮胡渣，带着黑框眼镜，看起来不修边幅且颓靡。
哪怕看到了黑暗中的熹光，左潇依然不动声色，他害怕市场的波动，如昙花一现再次打击到这只隐忍多年的队伍。
直到蝉鸣酷暑，热浪唤醒这片沉睡的土地。销售团队马不停蹄，在原有800多个诊所客户基础上，每周新增70多个客户。几个千万级的合同落地，左潇心中的大石也落了下来。
他语调沉稳，难掩激动，「现在我比较有把握了，就按这个方向走下去。」
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