上海零售业往事

编者按：本文来源创业邦专栏非凡油条，作者 豆腐乳儿。

冲击：Costco就能改变上海零售业？

8月27日，被雷军夸奖“有点东西”的Costco，终于在上海开了中国内地的第一家门店。

大家应该也已经听说了，Costco采用的是会员制。会员费是公司的大头收益，而里面的商品销售利润则很低，有时候几乎就是出厂价，而且保证正品。就是靠这套组合拳，Costco在美国扩张迅速，被誉为继沃尔玛之后的新零售模式开创者。

它在中国内地开的新店，个人会员年费299元，看上去不低，但这已经是全世界范围内最低的年费了，比台湾还要低。所以这个小小的门槛没有难倒上海市民，大家纷纷抱着买到就是赚到，随便买点什么就能回本的心态蜂拥而至。开业仅仅半天，到了下午1点左右，Costco就不得不封闭卖场入口，不让更多的人涌入卖场，已经入场的消费者则仍可继续购物。

开业当天的Costco人潮汹涌，场面火爆，自然被各路营销号盯上了，什么“27日晚，整个中国零售业集体失眠！”、“Costco中国首店完美复制了美国门店的零售秘密”、“外媒震惊：Costco开业首日被挤爆，中国消费潜力如此之大?”这种标题也跟着市民一起铺天盖地地来了。

营销号热衷炒作，我们的读者朋友们可不能被牵着鼻子走了。毕竟真要离开网络，到现实中看看，哪家大卖场开业第一天不是使尽浑身解数搞降价大酬宾吸引顾客，又是哪家大卖场开业第一天不是宾客盈门把卖场挤爆了的？只看前几天的表现，就直接下定论说Costco在中国一定会大获成功，也太武断了点。

当然，Costco也是有绝招的。最初几天便宜是真便宜，比如说酒，飞天茅台1瓶1498元，比官方指导零售价还便宜1元；52度的五粮液919.9元，限购1瓶。都是地板价了。按他们负责人的说法，反正也没有几瓶，低价卖出去拉倒，赔本也赚到吆喝了。

所以没过几天，售价为1498元一瓶的飞天茅台已经售罄，原本卖919元的五粮液也调价到1069.9元了。

Costco又排起了退会员的长龙。

一周多一点时间，各路营销号的口风又变成了“Costco终于被玩坏,退卡退货潮来了!”、“Costco:’陌生人社会’卖场在中国的垂死挣扎”、“Costco千万要撑住，别被羊毛党薅光了”。

这么一惊一乍的，还以为在零售领域见得多了的上海市民把Costco怎么样了似的。

要知道，早在二十多年前，另一家世界零售业巨头家乐福就曾在上海开店。第一家店开在了曲阳路上，刚开业就大获成功，1996年的年销售额就高达2.6亿元。

那个时候家乐福这种外资大型卖场在上海人眼里也是新奇又少见的，其吸引力之大，甚至家乐福保安抓到的不少小偷都是附近的大学生。

家乐福也一度成为了最适应中国市场的外资零售巨头，在各大外资零售巨头中在华开店数量一度位列第一。

然而，就在两个多月前的6月23日，苏宁国际48亿收购家乐福中国80%的股份，家乐福退出中国市场几成定局。

入华：上海是家乐福内地扩张的福地

家乐福是在1995年登陆中国内地市场的。那时候中国还没有加入WTO，对外资零售有着诸多限制。

零售业是不允许外商独资经营的，想要合资也行，但是项目建议书、可行性研究报告分别由国务院行业归口管理部门以及省市有关部门审批，并报国家计委、经贸委备案，审批权不得下放。难死了。

家乐福于是用了打擦边球的方法。比如在北京开第一家店时，家乐福就找中国新技术创业投资公司合作，成立了“北京家创商业管理咨询服务有限公司”，再由中国新技术创业投资公司成立新的内资企业，让北京家创接手新企业的管理，戴了两层手套开起了大卖场。

北京第一家家乐福开业后生意火爆，却好景不长，中国新技术创业投资公司倒闭了。在当时，合资不仅仅是简单的经济合作，家乐福在北京找到中国新技术创业投资公司，是希望这家“中”字头企业利用其关系在北京为家乐福排忧解难。

合作伙伴靠不住，家乐福可就惨了。

家乐福的火爆让北京其它商户利益受损，加上在公关和政府关系上的水土不服，家乐福一下子变成了墙倒众人推的倒霉蛋。一时间北京各路媒体曝光家乐福的负面新闻满天飞，工商部门也常去家乐福搞检查，让法国人苦不堪言。

由于家乐福搞这种擦边球是不能授权商标的，所以最惨的时候，卖场的“家乐福”字样和标志还得遮起来。

尽管后来家乐福请了原来在体制内工作的管理人员和熟悉内地法律的律师，解决了北京的问题，但在北京的扩张也放慢了脚步，从2000年方圆店开业到2004年中关村店开业，中间有四年家乐福没有在北京开新超市。

与之形成鲜明对比的是，家乐福在上海开的超市，在合规性上的问题并不比北京超市少，却很少被找麻烦。这很大程度上是因为家乐福在上海找了上海联华超市商业有限公司合作。

后者上海人是很熟悉的，旗下有联华、华联、世纪联华、华联吉买盛，还有改版了很多年挂着基佬紫牌子的快客。这算得上是上海市的亲儿子，在政府那里说得上话，帮助家乐福在上海规避了很多难题。

更深层次的原因是，比起华北，长三角受到的商业文明影响更多，当地政府对外资零售业有更多的宽容。家乐福后来不仅在北京开店受阻，在天津也受饱受地方保护主义之苦。反观长三角地区，不仅上海对家乐福更宽容，宁波市下面的几个区为争取家乐福投资，也相当积极——当然，宁波也有自己的小算盘的，那就是想在零售业压杭州一头，从而在浙江省内与大哥掰掰手腕。

也正因如此，家乐福在1999年将中国总部从北京迁到了上海。

适应：入乡随俗的家乐福

在入华欧美零售业巨头里，家乐福相对来说是很入乡随俗了，毕竟译名“家乐福”三个字很难和一家法国企业联系起来，不知道的还以为是个华北巨头。

家乐福能够做到较好的本土化，一大原因是其管理很推崇管理层的主观能动性，公司治理偏向“人治”，相对来说更容易让自己去适应环境。与之相反的是沃尔玛，一开始本土化做得并不算优秀，仍然拘泥于美国那一套管理模式，毕竟沃尔玛的管理更偏向于用内部规章制度强约束的“法治”，管理层自由度并不如家乐福。

另外，同样是压缩商品成本，尽管都是压榨供应商，家乐福和沃尔玛的办法也不同。沃尔玛主要依靠更新的科技和强有力的管理，寻找最便宜的供应商。家乐福则还是依赖人力，通过采购的极限施压保证采购成本偏低：

“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有遇到墙角，我们不能进步……要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；不断重复同样的反对意见，即使它们是荒谬的……”

家乐福压低采购价后，商品零售价也就能做到很低，尽管毛利率低，但现金流很充裕。

这正是家乐福想要的：依靠充足的现金流，家乐福迅速在全国各地开店。而沃尔玛尽管也在同一时期进入中国内地，却因为内地政策风险而裹足不前，不敢像家乐福这样一开始就放开手脚扩张——家乐福在扩张上很适应中国，会搞通融，打擦边球，胆子很大。

等到中国加入世贸组织，在零售业领域逐步放松限制的时候，家乐福已经有相当厚实的积累了，之后的扩张更加迅猛。2006年，家乐福在中国内地的门店数突破100家，而当时的沃尔玛在中国内地仅有60多家门店，而且社会接受度还没有家乐福高。

但供应商是付出代价的那一方。

家乐福在采购的时候，会留很长的账期给供应商。举个例子，上海曲阳店刚开始的日均销售成本是150万元，平均账期是75天，假如库存周转控制在45天的话，就有30天手里握有充足资金，光账期打时间差就可以有4500万元的流动资金，做做最差的理财也能赚个20来万。

注意，这可是白赚的钱，却能覆盖一天的人工成本。

而当开店数量和规模大起来之后，家乐福则可以反过来控制供应商，要求供应商缴纳各种名目的费用，不然就再也不启用没缴纳费用的供应商。

由于家乐福在供应商那里有着强大的权力，家乐福内部的管理人员又有很大的权限和灵活性，他们就不可避免地通过家乐福的权力进行寻租。比如供应商往往会贿赂家乐福负责采购的管理人员，以保证自己的供货畅通无阻。家乐福内部的腐败也因此很是严重。

本土化真是学到了精髓。

弱点：灾难的公关和迟钝的应对

对供应商极限施压，本质上还是缺乏共赢思维，而吃亏多了的供应商也会猛烈反弹。

2003年，被逼无奈的不少上海炒货企业，就联合起来，在主流媒体上曝出了家乐福对它们的内部收费清单，上面有很多不合理要求：

“法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1-2万元；老店翻新费：1-2万元；DM海报费：每年2340元；端头费：每家门店2000元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3-10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费：销售额的1.5%-2%……在任何地方只要发现—家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。”

供应商揭竿而起，后面媒体也加大力度报道家乐福的负面新闻，如促销人流量大发生安全事故等，使得家乐福一时间陷入了媒体公关的漩涡中。

要知道，家乐福在刚进入中国内地的前四年，都没有建立过公关部。这其实连家乐福内部的人都不理解，可能实在是高层觉得没有必要吧，这是法国人很不接地气的一面。

即便2000年建立公关部之后，面对2003年上海炒货企业的反击，家乐福应对也是相当失当。这种公共层面的被动挨打在日后也多次发生。

比如2008年北京奥运会火炬接力传递期间，奥运圣火在法国遭遇不公正待遇，民众将怒火发泄在了家乐福身上，但家乐福对此疲于应付。

另外，家乐福管理上的问题也逐渐显现。中国区的领导们，发现手下店长们的权力太大，俨然成为一方诸侯，而自己能做的很有限，想要自上而下推动改革变得十分困难，家乐福这条大船越来越难以转向。

所以吊诡的事情发生了：这时候的家乐福被自己绑架了。

事实证明，在快速扩张期，分权模式有着很大的优势，灵活的制度也有利于因地制宜快速决策。然而在高速成长期之后的维持和转型阶段，更严格的管理、更有原则的制度和更集中的权力更有助于公司自上而下稳住局面。这也是后来在中国内地，沃尔玛销售额和开店数超越家乐福的原因之一。

而且在本世纪初，家乐福可能也没预测到危机很快就来临，毕竟那个时候家乐福的店长们年薪就有50-100万元，每个月还有不少灰色收入。

衰落：竞争对手的不断蚕食

低价、快速扩张、控制供应商的三板斧，一开始在中国内地市场可以所向披靡，但当对手们纷纷学会了这些招数之后，家乐福并没有更多进步来应对。

比如沃尔玛下大力气调整了供应链，2014年沃尔玛已经在全国物拥有物流配送中心20个，而家乐福的配送采购改革则开始于2015年，那个时候已经很晚了。

又比如永辉，在生鲜产地直采，控制了更多的上游供应渠道，在生鲜领域建立起自己的壁垒。

而电商迅速崛起，并从线上走向线下，逐步掀起了线下的合纵连横。永辉就适时抱上了腾讯的大腿，两者展开合作。家乐福在线下与线上的配合则一直很有限，自己的电商化没有做成功，想要找人合作也迟迟未定下来，最终只能卖给苏宁，也算是线上整合线下了，只不过家乐福成了被整合的一方，阿里系则乐得合不拢腿。

这时候再复盘，你会发现家乐福以往的成功局限性确实不小。比如大卖场基本上都开在一二线城市，而在这之下的三四线城市，家乐福难以渗透，反倒是大润发在三四线城市如鱼得水。

大润发和永辉等新兴的零售业巨头，逐步蚕食家乐福的生存空间。

家乐福也曾求变，比如曾一度想进军便利店业态，2014年在上海推出 “Easy家乐福”便利店，但显然没有什么竞争力，在激烈的便利店竞争中掀不起多大浪花。

家乐福在2010年后的逐步衰落，一方面是线上购物的冲击，另一方面是其它线下零售业竞争对手的压力造成的。而家乐福的调整往往不是过于迟钝，就是不适应中国内地的环境，很大程度上也是因为内部山头林立，过去较为粗放的管理给下面很大权力，却在改革时难以统一思想。

当然，家乐福在最近十年，商业上市缓慢衰退的，最终被苏宁买下大部分股权即将退出中国。但家乐福有一样价值，是随着这些年的中国经济发展不断增值的，那就是自有地产价值。

比如家乐福的上海古北店，1997年当地楼盘刚建成时，家乐福就买下了这块地，土地费用和建造费总共花了3亿元，占地1.4万平方米，总建筑面积4.3万平方米。毛估估算下来，现在那家店面加地皮也有30多个亿，二十多年下来增长了10倍。比起零售业赚的那点可怜的毛利率，还是坐等地产增值赚得更快啊。

当然，48亿元把80%的股份卖给苏宁国际，家乐福肯定是贱卖了的，这也说明家乐福确实是急着想从中国市场脱身。

治愈：上海滩的难言之隐

不得不说，这些年入驻上海的零售行业巨头很多，一个Costco就能把上海滩翻了天根本谈不上。搞不好哪一天在上海阿姨的暴击中，Costco还是要铩羽而归。

但既然来过上海，这座城市就不会亏待你。像家乐福这样掀起一场腥风血雨之后被整合的巨头，终究还是得到了土地增值的慷慨馈赠，不算是白混了。

可上海零售业也有自己的难言之隐——那就是它错过了阿里。

这是上海近年来饱受诟病的“缺乏新思维”的典型例证，有的人还把话说得很绝，认为上海人看不起奋斗逼，看不起不成熟的高科技，最终只能在新世代节节败退。但你不能说一座上海这样的城市的精英会不想让城市变好。就像当年想成为浙江零售业中心的宁波也没能得到阿里，一下子在线上领域被杭州甩开了一大截，至今都没有缓过来的意思，但你不能说宁波的精英没有想法。

互联网独角兽的出现，很大程度上是一个随机事件。宿迁变成中国重要的物流和客服基地之一，就是谁也想不到的事情。但只要时间足够，基础条件好的城市还是会培育出自己的新产业大军，并且让它们稳定下来。

很多人没有注意到的是，就是这座被认为“不喜欢新产业”的上海，去年的独角兽数量已经仅次于北京，居全国第二了。

而在这股闷声大发财的创业潮里，上海也补上了自己的线上零售短板，孵化出了拼多多。

拼多多能取得今日的成功，也许正是因为它的上海背景。家乐福、沃尔玛，还有一些台湾、本土线下前辈的故事，多少对拼多多是有一些启发的，这让它规避了不少普遍存在的问题。

比如拼多多一开始就另辟蹊径，从三四线城市开始打造自己的供应链和市场。这显然就是吸取了家乐福死磕大城市的教训。当然这多少要付出一些公关上的代价，让拼多多这个企业看上去不够优雅，不够上海。但换个角度想想，低线城市对价格高度敏感的用户就没有资格获得符合他们需求的商品了吗？这显然是不对的，一家上海的公司能走出这一步，不仅是商业上的成功，也是理念上的进步，

你们可别忘了我党一大是在哪里开的。

而且，在完成了创始初期的下沉之后，在资本市场证明了自己价值的拼多多已经开始抬头了。今年一季度财报显示，拼多多的新增用户里超过40%来自二线城市以上。

你的朋友、同事、同学都没好意思告诉你，但他们手机桌面的某个角落里可能就躺着拼多多的logo呢。

拼多多从上海零售业往事里吸收的另一个教训是要和供应商搞好关系。控制价格可以从优化流程、物流、投资结构来完成，唯独压榨供应商不是长久之计。家乐福巨人陨落，就是吃了这方面的亏。

拼多多其实比这还要再棋高一招。他们选择了与供应商共同孵化品牌，让原本负责贴牌的工厂有自己的品牌，把更多的利润截留在拼多多的消费环节里，同时也让消费者用很低的价格买到大牌正品品质的工业品。

比如在广东潮州，有一家名叫松发的陶瓷厂，是万豪、希尔顿等大酒店的供应商，同时也负责英国、德国一些大牌瓷器的贴牌生产。虽然在业界松发名气很响，但在消费者一段松发几乎没有什么知名度，也许只有炒A股的人会知道有这么一家瓷器厂。

在拼多多的说服下，意识到出口时代即将过去的松发参与了“新品牌计划”，把自己严格的生产流程直播给老百姓看，还开发了在设计和价格上有差别的两个子品牌“居图”和“松发”，结果成为了拼多多上的爆款，一套保鲜碗2个月卖了14万套。

原来觉得外贸生意利润高，不愿意做国内定制的生产部门现在也服气了。而消费者则只用了19.9元就买到了在英国卖12英镑的瓷器。

类似这样的例子，在拼多多崭露头角的过程中是很常见的。这也让拼多多获得了在制造业、食品业、服装业里的好人缘，投资人也对它青睐有加，用户更是越来越多，是越活越滋润了。

作为中国内地最早、也是目前体量最大的经济性城市，上海总是在不声不响之间讲出一个个活色生香的故事。供应链复杂，客户群难以预料的零售业，或许是这当中最典型的例子。