做到这6点,提高团队协作不是梦

任何一家企业做得好,支柱是领导力三角型。

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编者按:本文来源微信公众号笔记侠,作者关苏哲,创业邦经授权转载。

由于疫情影响,复工以后很多企业会进行异地远程办公。远程办公中,由于很多事情没有人监督,同事也不在一起工作,担责就非常重要。

任何一家企业做得好,支柱是领导力三角型。

1.领导自己。

我们每个人都要成长,领导自己更多的是时间管理、情绪管理、压力管理,个人的职场规划、事业定位,还包括个人领导力。

2.领导他人。

领导他人,需要从心智上提升团队的有效性。管理人的行为非常困难,而心智决定行为,行为决定结果。

企业要结果,个人要成长,首先应该从源头、从心智上去做管理。其次才是常规的管理,包括传统的领导团队也有团队有效性模型,包括目标制定、绩效考评、人才招聘、培训等等。

3.领导业务。

很重要的共性领导业务技能包括决策管理、问题分析和解决、项目管理、创新管理。

我这几年做总裁教练,去过不少行业的标杆企业,跟高管和老板们作定期的沟通,了解到一些企业高管、老板最关心的核心痛点,他们希望整个团队能够提高技能。

今天我会把这两年的一些感悟,用一些实际的案例跟大家做分享。

一、如何通过高效的团队决策会议,

提升团队协作

1.问题解决、全局观决策技能6步框架

要解决业务问题,实现绩效提升,一方面要用脑,另一方面要用心。

一个真正有效的管理者,不仅要聪明、脑子好,还要用心去管理团队。二者缺一不可,必须双管齐下。

用脑,很重要的一个技能就是决策。实际上,CEO就是一个做决策生意的人。

对CEO来说,最重要的能力就是决策力。当然,不仅是CEO,所有的高管、部门,只要下面有项目、有团队,每天就要做大量的决策。

决策可以分成6步:发现问题-问题界定-探究原因-制定策略-策略评估-行动担责。

这个模型能够让我们去洞察一些深层问题。

其实我们平时说的大部分问题都是表面问题,是冰山在水面上的形状。比如说员工没有积极性,这是症状。为什么没有积极性,才是问题。

要把问题解决掉,必须要有很强的整体思维、系统思维,而不是单点思维。

根据刚才6个决策步骤的闭环,我自己创新提出一个提问框架6步法:

1.你发现了什么问题?

2.究竟这是一个什么问题?

3.问题背后的问题、真正的问题是什么?为什么出现这个问题?(找根因)

4.怎么解决这个问题?有哪些策略可以解决这些问题?

5.哪个方案是值得尝试的?

6.用什么方案去实施?你的行动方案是什么?

2.提问的好处

实际上提问非常重要,但是在中国目前还没有引起足够的认知。

提问对个人有三点好处:

第一,提问可以让你成为一个更好的领导。

第二,提问可以让我们更有开放性和好奇心,能够防止一些负面思维,能够让我们重新思考自己的心智模式。

第三,提问能够提高我们的思辨能力。

必须要有质疑才可能有很好的协作。如果我跟你想的都不一样,我们互相没有质疑,怎么可能有很好的协作。所以质疑是协作的前提,质疑就是批判性思维。

那么,用什么方法来质疑?最好的方法就是有礼貌的提问。在私董会里,我们叫基于关怀的挑战。

质疑,不是显示你比别人聪明,而是带着好奇心去提问。

提问可以让我们提高反思能力,让我们站在更高的角度,站在思辨的角度去看整个局势,这是最好的学习。

真正的学习不是天天学新东西,真正的学习是从反思开始的。如果没有反思过去学过什么、对你有什么帮助、有什么改善,未来新的学习也会很快忘记,这是一种无效的学习。

提问对组织有4个好处:

第一,可以提升决策质量,破解难题。

提问可以让我们发现问题背后的问题,可以让我们高维思考、集思广益。

第二,可以激发组织创新,帮助我们做产品、服务、运营的创新。

比如可以经常问:为什么?如果……会怎么样?或者怎么样做?都是关于创新力的三问。

第三,可以帮助我们建设自我驱动的团队。

激发团队的潜能、和团队建立积极的关系、让团队自己对自己想出的观点能够负责担责,是非常关键的。如果永远只是命令、指令式的给员工答案、给团队告知,没有启发团队思考,那么在执行和协作上就会大打折扣。

提问最大的好处实际上是激发对方的思考,并且让他为自己的思考承担责任,激发员工内驱力跟创造力。

第四,提问能够帮助我们塑造组织文化。

真正好的组织一定不是唯上的,一定是相互给予关怀、质疑和协作,是一个学习型的组织。没有提问的组织,基本上就是一个没有学习型文化的组织。

反映领导力水平高低的一个重要方面,不是当你在场的时候所发生的事情,而是当你不在场的时候所发生的事情。

你在场员工表现好,那不是真正的领导力。你不在场的时候,团队是怎么表现的?

我们可以通过建立提问型组织文化,让员工从对领导的依赖走向独立。

3.教练型领导的8项核心能力

区分优秀的领导者和普通管理者,最好的方法就是看他的提问能力。

决策6步框架是一个用脑的方法论,能够帮助我们去洞察问题的本质,解决重大问题,广泛利用团队智慧。

要做到科学决策,底层逻辑就是我们每个人都有足够的领导力,整个团队有很好的团队心智。

如果我们放不下自己,开会的时候容易吵架,都会认为别人是错的,自己是对的。为了做好绩效,保证科学决策,保证团队协作,必须先把团队心智建设好。

首先要提升每个人尤其是管理人员的核心领导能力,总结起来有8项:信任,同理心,聆听,提问,反馈,觉察,行动,担责。

非常时期,我们更需要的是什么?信任,同理心。不能因为员工今天不在身边,在家里工作,我们就不信任他,担心他没有干活。

要有同理心,要很好地去觉察,对自己所处的逆境、顺境有很好的反思。

4.怎样提升协作能力?

我跟企业高管接触很多,经常听到企业反映一个问题:各个部门之间、人员之间的协作,令人很头疼。

通过几年的实际观察,我发现提高团队协作有这么几个关键要素:

第一,一定要分享信息。

如果我们每个人都只知道自己的事,不知道别人曾经付出的努力,你做的决策可能就是狭隘的。

第二,利益相关人同时到场。

要解决重大问题,必须利益相关人同时到场,必须信息要共享,只有这样才会达成目标共识。

很多协作问题的源头,就是信息没有共享,利益相关人没有到场。没有共享信息,没有开放式的提问,没有说出困惑,会上不说、会后乱说,就会导致达不成共识。

我们每个人想的是自己的目标,自己部门的目标,没有想到整个公司的目标。

第三,利益要共享。

一件事情,只有目标共识还不够,如果利益没有共识,要实现协作非常困难。

第四,要提问,要带着好奇心质疑。

在小组会上,发现问题、问题界定这个环节是禁止给建议的。一定要有耐心,主持人一定要控场。

首先,大家先对到底是什么问题、有什么核心困惑、目标是什么、利益是什么等达成共识,这时候同理心就非常关键。

其次,要找到为什么出现这个问题,进行根因探究,发现问题背后的问题。可以用一些工具,比如鱼骨图等等。再往下才是怎么解决这个问题。

很多企业往往会忽略前面的三个步骤(发现什么问题?到底是什么问题?以及为什么是这个问题?),直接从第4步(怎么解决问题)开始。

这是完全错误的。因为你可能还没发现根本问题,还没有发现共同的目标和利益。

面对不同的目标、不同的利益,不同的人肯定有不同的方法。团队智慧需要集思广益,可以用一些工具,比如反向头脑风暴法、六顶思考帽等都是非常有用的。

最后,找出哪些方案值得尝试。这就是一种评估了,也有一些比较好的工具,比如决策矩阵、力场分析等。

第五,如何行动,重点是行动跟担责。

高管小组会里的最后环节,一定是把最重要的、不超过三件的事情写下来,然后互相交流分享。一旦通过以后,大家在纸上签字确认,互相作为担责伙伴。

行动计划形成担责表以后,每个高管要依次站起来,很正式的说出来。

比如“我某某某,根据今天开会的原则,我承诺在一个月以内我要做三件事情,1…2…3…,然后我要提升一个领导能力,比如聆听、提问、担责等等。希望我的担责伙伴,能够提醒我、帮助我、督促我一起完成目标”。

最后当事人、担责伙伴、教练都在纸上签字确认。

30天以后,我们开会不会讲新的东西,直接讲每个人的承诺,你做了没有?

如果连上一次的承诺都没有做,马上又去讨论新的工作意义不大。

第六,自我承诺。或许这是比考核、比发奖金更加有效的方法。

每个人都珍惜自己的面子跟声誉,当你跟所有人承诺说我这个月做什么,要去帮助谁,支持谁,如果你不去做,你当众分享进展时候,自己会觉得没有面子。

小结一下,协作的关键点:

第一,要共享信息,利益相关方都要到场,不要缺席开会决策。

第二,要通过提问、通过探寻和质疑,坦率地把自己的困惑说出来,要示弱。

第三,要对目标达成共识,对利益达成共识。

第四,集思广益,相互提问,质疑。

第五,把达成共识的策略转为行动承诺,并担责行动。

只有分享信息才能达成共识,只有达成共识才能集思广益,发挥团队智慧,然后才能真正互相担责和行动、自我承诺和协作。

这些都需要用脑、用心,要用到同理心,要聆听,要很好的提问,要很好的反思,要很好的担责,要很好的信任彼此。

二、担责:

超越职责,行动+自我承诺

企业里面实际上有4种人:任何人、没有人、有人、某个人。

常常出现这样一种情况,当有一项重要的工作要做:

“每个人” 都确信“有人”会做,“任何人” 都可以做到,但实际“没有人”做到。

“有人” 为此生气,因为这是“每个人”的工作。

“每个人” 都认为“任何人”都能做到,但“没有人” 意识到“每个人” 都不会去做。

结果,当“没有人” 做“任何人” 都能做的事时,“每个人” 都责怪“某个人” 。

企业里为什么很多事情不了了之? 因为普遍有4种人的心态。

1.什么是担责?

担责的核心,不仅是对领导担责,更重要的是同事之间彼此担责。很多领导很累,就是同事之间彼此不担责,所以领导事无巨细,需要管每个人。

如果都是唯上,彼此不担责,领导说什么就做什么,领导没开口我们都不做。这样的企业是没有希望的,这样的团队也是没有希望的。

担责,也叫当责,不是个人导向的责任观,而是一种关系导向的责任观。上下彼此担责,左右彼此担责,部门之间彼此担责,才是真正的担责文化,也是每个管理人员在企业中应该有的行为。

担责=负责+承诺,自我承诺以及对他人的承诺。担责比岗位职责更重要。

Hay Group调研显示,2004年美国“最受尊崇”公司调查与研究后,整理出 7 项让各工商业领域中前3至5名公司脱颖而出的经营要素。这 7 项中有 3 项直指“担责”:

第一个是充分理清角色与责任,很多企业是理不清角色与责任的。

第二个是清晰定义决策的担责流程,企业谁决策、怎么决策要清晰定义出来。

第三个是将策略转化为具有担责的行动计划。很多企业开完会到最后就没有行动。

2.担责的水平线模型

水平线下是不担责的表现,上面是担责的表现。

不担责的6种行为表现:

第1种:漠视、否认。认为没有必要大惊小怪。比如说不觉得现在的线下商业模式有问题,没有必要及时布局数字化生意转型。

第2种:那不是我的工作。比如你交代个工作,经常有人说这不是我工作,我来应聘的不是这个岗位。经常会听到很多主管单位说,这不是我管辖范围的事。

第3种:相互指责。比如说,市场部说生产不给货,导致市场部被客户投诉,生产部说采购部不把原材料给我。

第4种:迷惑后不知所措,或只想依指示做事。

第5种:掩盖做错事的尾巴。比如说我早就发邮件给你,你没有干这个事情,我提醒你了,你干不干就是你的事情。事情没做好总是有理由、有借口。

第6种:不行动,观望等待。

担责的正确做法:

第一步,面对它(See It)。企业面对残酷现实要进行公开坦诚的沟通,通报相关方和员工,提前跟客户沟通,大家一起来支撑。

第二步,拥有它( OwnIt)。要积极行动起来,要承诺目标,集思广益,共度难关。

第三步,解决它(SolveIt)。在目前阶段不要去想别人能够做什么,你要问自己,我能够做什么?面对难题要专注最后的成果,要不断思考,我还可以做什么?不能把所有的责任交给公司的领导,交给创始人。

第四步,完成它(Do It)。每件事情都要去确认执行,每个人要主动报告自己的工作成果和进度,要不断有后续的跟踪,不断的反思。

简单来说,担责能够避免推卸责任,提高执行力。

具体能够做到:对谁去做什么达成一致;改进沟通,让参与人员加入角色和责任讨论;避免重复劳动和不当工作,提升效率、产能;取消不需要的层级,简化组织架构。

3.担责的5个视角

① 双向沟通

担责是合约,不是只对自己的承诺。

② 成果导向

担责不止看输入和输出,更要看成果。不是看做了什么,要看干成了什么。一定要用教练的方法,进行开放式、度量式的提问:“1分到5分,你对你的工作成果现在评分是几分?”5分最好,1分最差。

③ 改进绩效

担责不是指责推诿,而是采取行动改进。我们要不断迭代、更新、优化,不要用欣赏式提问、新闻式提问,不要去说这是谁的错。我们应该这样问,“如何做到更好?”

④ 重视后果

担责是一种义务,是双方事先商议清楚的。如果表现不好,要承担后果,该裁员的裁员,该降薪的降薪。

⑤ 提交报告

报告是担责的脊梁。在远程办公的场景下,更加需要重视提交报告。要报告进度和成果,一定要把工作透明化。

需要强调,担责当中很重要的一点,就是把四种人的关系理清楚:谁是决策者?谁是负责人?谁是执行者?谁是告知者?

否则就会一个人累死,决策没有依据,很多事情等着、耗着。

三、行动规划:

行动前担责提问方法

1.行动方案4步法

① 确定任务

要集思广益,明确每一周、每一月最重要的工作,然后列明优先次序,需要谁的支持。

② 分析与分配任务

要分析各种任务,做一个KISS模型,决定哪些事情自己做,哪些事情可以委托给他人,哪些事情是需要资源或者支持的。

③ 用SCHEMES法复核

SCHEMES是空间、资金、支持者、设备、材料、专长、系统的缩写,要考虑一个行动计划,必须检查这7个东西有没有,以免行动打折扣。

④ 计划复盘

要检查哪里可以做得更好,不断反思,迭代优化。再好的工作总有可以提升和改进的地方。

列行动计划的时候,需要确定优先秩序。对事项的重要性有1到5分的分析,哪一项对最后成果最重要,哪些不太重要。

具体步骤是什么?责任部门是谁?需要什么支持和资源?什么时间完成?进度大概怎么样?如果没做好应该怎么调整?

2.KISS模型

所有的行动计划里都要用到KISS模型。

K(Keep)继续做的事情。

I(Initiative)新做的事情。比如现阶段,要做好企业文化、员工关怀,要以身作则,要做好企业内部的健康防护,要马上用一些提升团队协作的在线工具。

S(Stop)停止做的事情。比如目前所有高成本、结果未知的项目可以暂停。

S(Suspend)暂缓做的。可以放一放,得往后拖一拖的事情。比如新员工的招募、新店的开拓等等,当然未必每个企业都一样,有些企业资金雄厚,反而可以利用这个机会用比较低的价格进行拓展。

3.行动前的提问

根据刚才说的,你会有哪些行动?

如果对行动重要性打分,1-10分,分别是?为什么?

你已经清楚了行动步骤,如果把每个行动分解成子行动,分别是什么?

谁需要知道你的行动方案?

这些方案可能会有什么障碍?

你将如何克服这些障碍?

你需要谁或资源来助你一臂之力?

你何时、如何争取这些帮助?谁可以是你的责任伙伴?你需要他为你做什么?

你打算何时行动?下一步是什么?如何把行动放入你的日程时间表中?

你如何衡量你的行动进展?下一次见面前,你可以提供我们一份行动小结吗?

你有几分确定自己会执行我们达成的行动方案(1-10分)?什么阻碍你打了10分?

四、成果复盘:

行动后担责提问方法

行动结束后,我们会在周五、月末或者季末开个复盘会。

这时对行动担责的提问也是11个问题:

1.上次小组会,你做过什么承诺?

2.为什么这些承诺对你很重要?

3.我们如何可以知道你已经开始实施了?你的责任伙伴有有效帮助你吗?

4.如果对于所做出的承诺效果打分,在1-10分之间,你会给自己打多少分?

5.上次行动规划中亮点是什么?做得不算如意的是哪个?

6.亮点的主客观原因是什么?不足的主客观原因是什么?

7.通过上次行动实践,你学习和感悟到什么?能总结什么规律经验?

(很多人不能从事情里面提炼出规律,其实真正有用的是规律和经验)。

8.你想从行动承诺中增加什么新行动,删除或调整什么行动?

9.我们实施什么可帮助你更好的完成承诺?

10.对上次的行动承诺担责程度做个1-10分评价?

(这里提醒你,最好的评价不是我们评价别人,而是自我评价)。

11.如果没有有效执行,你认为这个事情以后可以带到小组会议来讨论吗?

因为很多问题比较敏感,很多人不太好意思,要先跟他私下沟通一下。

这些问题都是常用的一些方法,我平时会把行动前的提问做一个计划表,发给每个人填写,每个人念自己的承诺。

下一次开会,我会把每个人填好的行动和结果贴在墙上,大家进来以后就会看到打分情况,这样会进一步增强每个人的担责感。

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