2020年疫情期间，人们不得不频繁使用能将食物和日用品送到身边的服务，社区零售商因而销量倍增。据公开数据，叮咚买菜疫情后整体订单量同比增长80%，客单价增长70%；盒马鲜生2月份在部分地区的订单量达到平时的5-10倍，很多地区出现了抢购风潮。
此次疫情是一次健康教育。民众对于人群密集、卫生不达标的场所可能产生一定抗拒。更多人尝试社区零售后，会更习惯这种干净、便捷的购物方式。
其实几年前我就推断，社区零售是零售业未来的决战战场，本次疫情只是加速了这一过程。未来的零售业，60%将发生在社区周边。
2013年，流传着一种说法，「做电商找死，不做电商等死」。那时，我在苏宁待了一个月，根据当时的观察，我认为线上电商能战胜线下零售的观点并不准确。因为人不是机器人，人是情感动物，人们购物还有购买过程中体验的需求。
2014年左右，我写《创京东》时思考，从采购直接To C，电商确实提高了效率。但电商只适合时间限制弱的品类，比如服装、3C等，用户没那么着急，可以通过电商解决。但有些品类，比如生鲜和日用百货，用户半个小时需要，一周才送到的电商就满足不了这个需求。
那么零售的未来在哪里呢？
2014年我关注到了孩子王这家公司。孩子王没有像某些传统零售店只选择人流量大的地方。它开业之前，会在可能开业地点方圆2公里以内进行地毯式搜索，寻找孕妇或者妈妈。通过这种提前地推的手段调查用户，至少要找到5000-10000个孕妇或妈妈，用户足够了，它才决定开店。
对于线下零售店来说，选址非常关键。我意识到这种精准划分用户，把店开在离目标用户最近地方的方式，是零售店发展的核心。
而「人以群分」，社区天然聚集了具备相同生活特性、消费习惯的人群。瞄准社区，就不必再从茫茫人海里挑选目标用户，这可以减少识别用户、触达用户的获客成本。按需开店，社区是绝佳的零售升级场景。
所以2014年我得出了这个结论：从长期来看，电商占社会零售总额的比例最多只有35%，而最终，零售一定会发生在社区周围。
这几年，线上流量越来越贵，根据毕马威《中国零售服务业白皮书》，主流头部电商平台在2015至2016年，平均线上获客成本突破200元，正式超过线下获客成本。所以2017年开始，无论是电商巨头还是创业者，都开始发掘线下社区这块尚待开发的流量洼地，纷纷入局「社区新零售」，并探索出一些新模式。
比如前置仓模式，其本质还是一个仓库，本身没有线下流量，难以突破电商的瓶颈。流量在巨头那里，未来还是面临与巨头竞争。缺流量是这个行业最大的痛点，获客成本太高，导致卖一单亏一单。
而单纯的社区团购模式太轻，没有核心竞争力。下游通过团长在社区找流量，上游通过供应链公司找水果、蔬菜资源。但团长是没有忠诚度的，哪里更赚钱去哪里；不掌握供应链，各级批发商也可以跟所有竞争对手合作。因此，这种很容易被复制、被替代的模式，只是一个中间形态，未来肯定会发生演变。
这个行业，许多公司风风火火地兴起又倒下。这次疫情虽然带来短暂的繁荣，疫情之后，模式或管理有问题的公司，依旧不会存活太久。我认为在模式探索的过程中，社区零售的公司必须重视三个指标：
第一个是复购率。大量交易类企业，为了融资，短期冲高GMV、销售额等交易量指标。如果降价促销或者营销，只是提升了交易额，而没有留住用户，只做了一锤子买卖，那这个公司很危险。没有用户留存意味着没有复购率，那么营销获客的钱就白花了。
第二个是ARUP值。看一个用户在某一段周期里面的交易总额。如果一个用户只买一次，他只能给你创造十几块钱价值。但无论用户因为什么使用你的服务，即使只是贪便宜，只要把用户服务好，让他一年之内反复下单，一年购买10次，这个ARUP值就可以升到一两百。
还有一个指标叫NPS，口碑传播。用户购买你的商品和服务之后，他会不会向周围的朋友传播、推荐。当年大家都不知道滴滴的时候，在一群朋友吃饭的场景，一个用户匆忙赶来，准点到，说我用了一个叫滴滴的软件，一说同桌8个人就都知道了，这叫口碑传播。
当然还有其他的指标，客单价、毛利率、净利率等等，但我觉得上述三个指标更重要。
围绕社区这个场景做零售，经营用户比经营商品更重要。社区家庭消费往往对价格较为敏感，客单价较低，而生鲜品类损耗率高，门店租金与人工费用也越来越贵，导致社区零售的盈利情况并不乐观。
因此，无论用什么模式，核心都是要抓住客户，给他提供不同的产品和服务，提升他的价值。复购率、ARUP值、NPS，关注的就是价值转化。
围绕社区用户提供服务的探索，已经开始。比如疫情期间眉州东坡、云海肴开始尝试社区生鲜配送的生意，虽然现在更多出于自保，但它们的探索也在验证未来餐饮零售化，零售餐饮化的趋势。而前段时间，中石化也宣布开始跟盒马鲜生合作，在加油站做生鲜配送到车的服务。
能想到的或是想不到的，越来越多的企业将会彼此“跨界”。因为做交易最贵的是流量，是用户。所以，所有的企业都会为了提高用户黏性而拼命努力。
未来将是一个无边界的时代。
大家如此关注零售业态的演变，是因为零售是中国目前的第一大产业，有 40万亿规模，空间很大。但是富贵险中求，竞争也非常激烈。
未来，社区零售在初期可能会形成区域性的霸主，长期而言，通过整合，也可能会出现全国性的霸主。但生鲜品类的零售供应链一定要基于本土化，所以不大可能做成一个全国性的巨头。也许通过并购方式能实现，但区域性的可能更大。
所以，我建议小打小闹的创业者没必要入局。小创业者在大的并购浪潮当中，难以独善其身，毕竟大集团供货资本厚，供应链成本也比小店低。随着创业公司被并购整合，加盟大军或许会出现。线下的社区零售会出现30%甚至更高一点的规模化、垄断化局面。小的创业公司其实机会不大。
这个领域，留待有一定实力、能掌握供应链、能服务好用户的公司继续竞争并持续进化。（完）
（作者简介：李志刚，新经济100人创始人兼CEO、山海成长营总导师，擅长新经济领域趋势观察和判断，曾著《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。）
