编者按：本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。
人们嘲笑的不是你的梦想，而是你的实力。
真正的牛人，会用实力回应嘲讽，用行动成就梦想。
马云如此，王兴亦如此。
2020年，疫情肆虐，全球经济哀鸿遍野。
但王兴立下的“打造下一个千亿公司”的flag却奇迹般实现了——而且，还是美元。
5月25日，美团发布2020年Q1财报。尽管餐饮和酒店业务遭受疫情重创，但净亏损的大幅收窄，以及共享单车网约车业务的收入增长，还是让市场对美团的未来充满信心，随后美团股价一路攀升，最高至138港元，市值涨至1038亿美元。
至此，美团成为腾讯、阿里之后，第三家市值跨过千亿美元门槛的中国互联网公司。
王兴，也成了那个距离“二马”最近的男人。
富二代的创业史
王兴做商业的天赋，来自于儿时的耳濡目染。
王兴的父亲叫做王苗，是当地一位有名的成功商人。
1979年，被下放到老家种田的王苗等来了人生中的第一次转机，机缘巧合成为了一名建筑工人。靠着骨子里的勤奋和商业本能，他从最底层的泥瓦匠干起，一直做到工程承包商，赚到了人生第一桶金。
发了财的王苗，自然成了大家眼中的富豪，但他并未满足于小富即安。1992年，王苗将自己300万积蓄投资了一家小型水泥厂，也由此踏上了中国房地产的东风。
2003年，王苗又参与创立了当地最大的水泥公司——永定兴鑫水泥，当时年产值就有200万吨。
在鼎盛时期，王苗旗下拥有一家房地产公司、一家融资担保公司，一家小贷公司、一家建材公司，另外还通过资本运作控股了多家当地其他行业公司。
父亲是当地首富、知名的水泥业大佬，这让王兴从小就品尝着优渥的家庭条件，也接触到了同龄人无法触及的世界。
王兴的兴趣爱好非比常人，从小对科技情有独钟。因为早早了解到蒸汽式火车，王兴10岁就喜欢爬火车，14岁开始玩无线电，1995年龙岩永定县城接入了互联网，一台电脑大几万元的时候，16岁的王兴就能拿着自己的电脑了解世界。
王苗作为富一代，在教育上相当有的放矢。加上王苗的妻子是厦门大学知名经济学者王亚楠的高徒。王兴的姐姐顺利考入清华大学，而王兴更是直接保送清华。
在大学里，王兴就对创业表现出极大兴趣，他加入清华科技创业者协会，成为社团的活跃分子。
但一帆风顺的人生非王兴心中属意，他想要超越父亲的成就，开创新的时代。
王兴的创业概括起来，即是九败一胜： “多多友”、“游子图”、“校内网”、“饭否网”、“海内网”、美团，前几次创业都失败了，只有美团这最后一次，打了翻身仗。
2000年，互联网泡沫破灭，经过三四年的恢复，马云结束了自己的艰难时期，阿里迎来了快速增长。
2004年，“富二代”王兴放弃了在美国继续留学，毅然回国创业。父辈支持，优秀的同学倾心助力，有识有胆的竞争者少，可真真是天时地利人和。
在创业中，王兴一直在团队中担任核心，无论是 “多多友”、“游子图”还是“校内网”，启动资金大多都是王兴投的。父亲王苗给予的支持无疑给了王兴即使战败，还能重头再来的资本。
王兴在开始创业的头几个年头里，屡战屡败，但从没有气馁过。
那些失败的创业项目，放到现在看，大多属于方向正确，只是缺乏鲤鱼跳龙门的那一关好运而已。校内属于融资失败被摘了桃子，饭否和海内属于政策因素。
在王兴的饭否主页上，有一句英文版的个性签名：“Create like a god. Command like a king. Work like a slave.”
大意是：只要可以能像上帝那样创造世间万物，能像一国之君那样号令天下，王兴宁愿像奴隶一样呕心沥血地工作。
“作为时间的囚徒，我们只能从现在看到过去。”在王兴的观念里，他无法再在攻读学位这种他认为的俗事上蹉跎岁月，人生短暂，必须做点什么。”
生于1979年、毕业于2001年的王兴，错过了求伯君、杨元庆、张朝阳和马云等中国高科技历史上四大科技偶像拥有的10年黄金期，但最终还是赶上了中国O2O互联网的风口。
千团大战
2010年春节过后，王兴创立的美团网正式上线。
跟此前的校内网、海内网、饭否一样，最初的美团同样是copy to china的典型项目。
那时，团购网站市场十分火热。2011年中，已经有超过5000家团购出现在中国市场。
千团大战，厮杀激烈。
拉手网、窝窝团、点评，糯米气势如虹，美团只能算是第二梯队，算是第五名。
2011年，马云过得不太舒心。刚度过支付宝风波，B2B网站欺诈门又逼得他不得不“挥泪斩卫哲”，一些受牵连的创业元老被降级，做起了副业，副总裁干嘉伟被派去接手考察投资团购网。
阿里投资部见过了团购战场上的前几名，最后选择了规模不是最大，数据却十分稳健的美团，美团点评的高管团队有1/3清华校友，如王慧文、杨锦方等也是在清华的时候就与王兴认识，王慧文更是王兴的下铺宿友，这样的团队配置也是阿里青睐的重要因素。
干嘉伟由此与王兴接上了头，经历过多次沟通后，阿里顺利参与进美团B轮融资。后来王兴成功将干嘉伟从阿里挖到美团。
干嘉伟江湖人称阿甘，来自阿里B2B最早最核心业务：中国供应商，其销售团队被称为“中供铁军”，是中国互联网地推行业的标杆，牛人辈出，最知名的是滴滴CEO程维。
干嘉伟加入美团后，帮助其建立了与中供媲美的地推铁军，而王兴本人对持久战也十分擅长，将成本控制到极致，2012年美团已成市场第一。
美团的崛起，让马云放弃赛马策略，重点扶持美团，甚至关掉“亲儿子”口碑网，将淘宝流量开放给美团。
2014年，腾讯与Groupon一起打造高朋，没有成效，后来再投点评；百度后知后觉，全资收购糯米网，有了一张王牌。
散兵游勇的团购网站多数关闭，大战此时已接近尾声，BAT会战清场。美团的竞争对手从散户变成了巨头。
在2014年美团年会上，王兴直接定调：“2015年是O2O的决战年”，美团决战的弹药补给，依然有阿里一份贡献——2014年5月，美团C轮拿到3亿美元阿里是投资方之一。
“美团离破产永远只有6个月时间。”王兴心里的警钟从没停下。
整个2014年，美团交易额从去年的160亿翻两倍至450亿，移动端交易额占比90%以上，员工数量即将超过一万。
美团的团购市场份额已超过62%，超过第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易额将远超上半年，并最终实现千亿总额的目标。
当时美团占据60%的市场份额，大众点评大概22%、23%左右，行业关注的并不是王兴，而是滴滴打车与快的打车之争。
这时的王兴、程维还是无话不谈的朋友，而距离美团成为滴滴的直接竞争对手，还有4年。
美团依然埋头发展自己的“T形战略”。但随着规模日益扩张，自然也会动了别人的蛋糕。
马云和王兴分歧越来越大。
合并背后
2015年，资本寒冬到来。这时，亏损的美团一年要烧10亿美元。
美团预计2016年要亏59亿元，仍接近10亿美元，在资本的冬天下，美团与点评资金链难以为继，双方恰好相继启动融资，认清这个情况后，双方迅速坐到谈判桌上，从坐下来到协议合并，仅耗时两周半，就达成合并。
而合并的背后斗争激烈，不仅点评一方多数创始人出局，美团和阿里的矛盾也越来越明显。
合并之后，王兴专门去拜访了马云和逍遥子。由于看到滴滴与快的的合并例子，王兴向阿里表态，希望可以同时得到腾讯和阿里的支持。
“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”马云如此回应到。
原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5：5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。华尔街日报还称合并后的美团点评会进行新一轮融资，如果腾讯领投10亿，这样阿里已经没有了话语权。
美团和点评的合并，成了美团与阿里决裂的关键。
这一切，与王兴不甘屈居人下的性格有关。
王兴不愿意美团成为阿里整个商业生态的一部分，然而阿里的风格一直都是将被投企业纳入自己的商业生态。
王兴也在公开场合称阿里并没有给美团多少扶持，反而一直想控制美团。
腾讯通过多轮投资，打包点评的方式，一步步成为美团大股东，将美团从阿里系拉入腾讯系，今天微信九宫格已有三个是美团了；意识到美团不可控的阿里，则与蚂蚁金服共同注资60亿元与多年前投资的拉手、窝窝团一起重启口碑，为几年后的战争布好了局。
阿里的掌控欲愈强，美团的摆脱欲就愈浓。
阿里一直都强调中心化、而腾讯越来越信奉去中心化。张勇说阿里是商业操作系统，这意味着旗下公司是“组件”，被投公司是“插件”，大家一起在操作系统协同下，给客户和用户提供服务。马化腾说腾讯是连接器，被投公司甚至自家不同事业群，都保持相对独立。
对标亚马逊的美团诉说着“我即是巨头”，拒绝成为互联网巨头的“棋子” 的王兴则有着自己的创业理想，与阿里的吞并一切相比，显然，王兴更适合腾讯。
商业世界没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
2008年到2012年，京东在阿里的缝隙中发展壮大，当年错失了压制京东，阿里不想在美团点评上再出意外。
美团点评合并后，在阿里最高层的会议上，蔡崇信力主发力口碑、拿下饿了么以牵制美团点评。至此，原本籍籍无名的饿了么开始频繁进入公众视线。
一场合并，直接影响了阿里腾讯两家公司的战略方向，也左右了饿了么和美团的归属。
战略战术
阿里转身拥抱饿了么，美团则加快了自己的布局。
2016一开年，美团点评宣布完成33亿美元融资，新估值超过180亿美元，由腾讯、DST、挚信资本领投，国开开元、今日资本等跟投，创下未上市公司融资金额的新高。
融资的同时，美团点评的整合调整变得更加频繁起来。1月，结婚消费服务完成整合，2月，成立家装事业部；3月，休闲娱乐业务完成整合，教育业务完成整合，4月，分拆猫眼电影业务，5月，组成大交通事业部……
2017年，12月，美团点评再次调整架构，建立了新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。
这一年，美团外卖的交易额1710亿元，占据全部交易额3600亿的近一半。
紧接着，美团点评在北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门七个城市继续推广打车业务，昔日给他看过产品原型的程维，在财经的采访中说了6个字：尔要战，便战。
而滴滴逐渐进军本地生活服务市场，与美团的短兵相接，只会越来越多。
一路奋进的王兴，很快迎来了阶段性战果。
2018年9月20，美团赴港交所上市。身穿黑色西装、系蓝色领带的王兴手持鼓槌，难掩兴奋心情。
2018年，王兴带着美团完成了三件大事:上市、收购摩拜、收缩边界。
来到2019年，美团没了与滴滴鏖战的狂飙突进， 变得愈发“稳”重，在于饿了么一战之后，美团外卖突围而出。此外，美团的到店酒旅业务也实现丰收。
商业逻辑不断走向成熟,摆在美团面前的仍有一场场恶战：
在到家和到店业务上和饿了么口碑的组合的巅峰对决；在酒旅业务上有携程、飞猪以及新晋友商OYO的强势对攻；出行业务上要和滴滴、高德、哈啰等翘首对抗；最后是在新零售这一创新业务中与盒马鲜生等对垒。
美团是否能一直逆风前行，攻城略地，坐稳宝座，这只有时间能解答。
而回顾过去，王兴披荆斩棘的十年里，在团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务中，美团都不是第一个开始做的，但都成功完成了“超车”。王兴被看作是“后发先至”类型的创业者。
眼界、执行力、运气、坚持，被人们总结为王兴成功的四个法宝。
在创业一次次失败之时，王兴并未颓丧，而是不断学习，“每挨一棍子下次都跳得更高”。
而除了超强的学习执行能力，最重要的是一开始的战略就要搭好。
王兴给美团搭了一个T型扩张的框架：
以吃这一高频入口切入更多垂直场景，先是从吃切入到吃喝玩乐，再从吃喝玩乐切入到吃穿住行，上市前美团新的愿景已是Eat Better，Live Better，就“Live”的描述来看，就是一个足够宏大到可与阿里“让天下没有难做的生意”相提并论的愿景。
从大面上看，美团和阿里都是平台，但美团选择的路径是先把垂直这条线做扎实，再做平台扩张，某种程度上类似京东。王兴崇尚对整条供应链的控制，只有这样才可达到最低成本、最高效率、最好的用户体验。这实际就是零售业。
在战略上王兴看的够远，在执行上王兴对自己的工作也十分清晰：
“机会总是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保证重要的工作，能够总是得到很好的贯彻实施。”
与王兴手握巨额财富形成强烈反差的是，他至今没有自己的独立办公室，这在功成名就的互联网大佬中绝对算个异类。美团创业9年间，王兴一直保持一颗赤子之心与艰苦创业的状态，与员工坐在一起办公，也不允许员工称其王总，而是称呼兴哥。
接地气的王兴，目标却很远大。
王兴要做服务业的亚马逊，短期赢利不是他追求的目标。
美团能不能支撑这么多百亿级业务的运营，也曾受到过质疑。
他回应：唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。
唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备——200亿现金。
外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。
对王兴来说，长线价值永远是最重要的：
比如电商早几年，淘宝做得非常厉害，马云做对很多事，其实也做错很多，但最重要的是他选择了做一个大平台。
2003年专注做垂直电商的那些公司，一开始在策略上就输了。如果美团只专注做电影票的话，根本不可能赢。
做企业如同带兵打仗，将帅一定要眼观全局，排兵布阵合理，比敌人犯的错误少，才能赢到最后。
当被问到美团为何能够脱颖而出时，王兴脑海中总是浮现出麦克阿瑟将军的演讲：
战斗是永远的，创业者面对的永远只有从一个战场变成另一个战场，从一个困难变成另一个困难。
只有已经死去的人才会看到战争终结。
参考：杨阳《美团简史：八年与八个关键词》
虎嗅 《王兴、唐岩与阿里，孰强孰弱？》
梁宁《美团的破局与开局 》
和讯《2019，美团突围》
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