编者按：本文来自微信公众号 红杉汇（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，创业邦经授权发布。
今年，红杉中国人力资本团队推出Human Capital Talk自营课【红杉HR聊天室】，针对创业公司人才与组织上遇到具体实操问题，自研了【打造人才供应链】系列分享：从创业公司实际业务需求出发，与成员企业分享了团队多年来经手过的典型案例以及从中总结出的务实、好落地的方法论。
9月7日晚，我们发布了第三课《重新思考激励》。日常与创业公司交流激励话题时我们发现，CEO或者HR经常容易陷入一种“按下葫芦浮起瓢”的困境当中。究其原因，很多时候是因为没有花太多精力挖掘根本原因。
在本期的HR聊天室中，我们一起来带大家分析一下常见的几个激励问题，思考它们的底层逻辑与相应的解决思路。一起来看看我们的课堂笔记吧！
挑战一：
招聘场景下，
如何开出“双向奔赴”的offer？
在招聘过程中，你是否遇到【不知如何设计薪酬结构】【不知如何谈offer】【人才引进ROI不高】甚至【offer被拒】等情况？遇到这些挑战，一个很重要的原因，是没有想清楚人才诉求与激励之间的“动力关系”。
底层逻辑：
洞察人才诉求，选取有效激励工具
激励的核心原则之一，是“顺应人性”。而“顺应人性”的前提是“理解人性”。人在不同阶段、不同状态，展现出来的人性侧面是非常不一样的，因此人们感到“被激励”的“刺激点”也不尽相同。比如一些人会被使命感激励，一些人更容易被物质激励，还有一些人会被自己感兴趣的工作内容激励——不同的“刺激点”，也就对应了不同的激励工具，比如长期激励、奖金、岗位、头衔等等。
解决思路：
定Offer的“三维度”
在招聘场景下给候选人设计offer的时候，我们建议要先从三个维度去综合判断，再给出相对合理的方案。
1.根据内外薪酬市场，定薪酬策略：框定该岗位大致的薪酬区间，以及采取何种薪酬策略吸引候选人。
2.评估人岗匹配程度，定薪酬水平：在定义岗位价值的基础上，评估候选人与岗位匹配度，从而定位候选人在内部的薪酬水平位置——这是避免头脑发热导致人才超配/错配的重要一步。
3.结合人才心态诉求，定薪酬结构：候选人的诉求是什么？什么样的结构对双方都有利？这里的激励不仅仅是物质的，可能还包括其他部分，比如title、工作内容、汇报关系等。
这里特别要提醒容易忽略的两点：一是在招聘之前，就要考虑公司战略与阶段目标下的人才策略；二是发offer前，提前考虑人才融入与发展问题，这虽然无法具象体现在offer中，但人才激励、人才融入其实在谈offer阶段就已经开始了。
挑战二：
如何应对薪酬新老倒挂问题？
倒挂问题是我们收到的关于激励话题中企业反映的最高频挑战之一。所谓倒挂，指的是新员工入职后，级别与岗位相仿甚至略低的情况下，其薪酬水平却高出老员工的情况。如果你的公司也遇到这些情况，不用过分焦虑——这是创业公司的一个常见问题，甚至是必经之路。
底层逻辑：
合理归因，识别人才
我们总结了一些导致薪酬倒挂的原因，诸如：
• 人才期待起薪高，不给期待薪酬不接offer
• 需求太急时间紧迫，谈判被动
• Offer时忽略成本&内部公平性
• 公司内岗位价值体系缺失/失效
• 薪酬体系过时或调薪/晋升不及时
• 现有人才能力/业绩较差
对于以上原因，我们可以花更多的精力在主观能够影响的部分，比如，更早地做人才储备、定期回顾公司的薪酬体系等。与此同时，如果新老倒挂是一个无法避免的事情，那么如何处理老员工的诉求则是一个值得思考的问题。我们建议一方面有效识别值得激励（关键人才、高潜人才）与可激励（与公司诉求一致性高的人才、对激励敏感的人才）的对象，一方面积极提升人才密度，促进老员工的个人成长。
解决思路：
设置“弹性”薪酬科目，优化绩效评估方案
所谓“弹性”科目，可以理解为非工资性的薪酬构成，比如签约奖、专项补贴等，这类薪酬一般作为招聘高薪人才的薪酬工具之一，优点在于一次性且可设置条件（如需在职满1年），不会成为长期的人工成本，也不会打乱现有的薪酬结构。
而对于老员工，则建议通过及时的沟通辅导与客观的绩效评估记录，使之尽可能跟上业务的要求和团队的发展。对于有能力、有潜力的核心骨干，则可以通过授予长期激励的方式，使之整体薪酬水平与新人处于一个“相对”公平的状态。
挑战三：
业务目标动态变化，激励如何做？
创业公司在早期和快速发展期，战略、业务目标相对模糊或者快速变化是常态。这种情况下，按照传统的“目标设置——结果评估”的激励逻辑，很难得到理想执行。因此不少CEO就会收到来自员工的一系列抱怨，诸如【不知道努力有什么用】【说好的激励基本是空头支票】等等。到头来，组织士气受到影响、CEO也“有苦说不出”。
底层逻辑：
先谈价值创造，再谈价值分配
当行业、组织和人才，面临模糊性与快速变化性时，对于创业公司来说，刷新自己的“激励逻辑”尤其重要。这也就意味着，在具体的激励方案设计上，应该从【如果……那么……】式的交易式思维，转变成【既然……那么……】式的创造式思维。这背后的底层逻辑，其实是“先谈价值创造，再谈价值分配”的激励理念。这一理念，应该作为公司激励导向重要原则之一。
解决思路：
思考成功的路径>思考如何达成“目标”
如果目标一直在变，那么用目标的达成结果来评价团队的表现就缺乏稳定性与说服力。此时，我们不妨忘掉那些“数字”，回到“如何才能让业务成功”的思考中去，回到机会点寻找战术、打法、步骤。试想，如果打算进入一个新市场，你应该更关注销售收入，还是更关注新市场中的重点客户画像与销售策略？很明显，当业务都还在摸索阶段时，需要更多鼓励发散性、创造性尝试，更多关注过程性指标、关注非量化的经验与教训。先通过这一过程深入理解市场、客户和产品，再逐步形成相对明确且稳定的目标。
这个过程中，可以采用一些相对敏捷的目标设定工具（如OKR），还可以通过“与自己对标”的方式持续精进。在激励设计上，应考虑“回溯奖”“追认奖”等形式，来肯定在这一过程中付出努力的团队和个人；这类奖励甚至不必须以成败论英雄——哪怕是在关键机会点上完成了试错，在这一阶段都值得肯定。
挑战四：
研发团队活力，真的很难激励么？
研发人员的激励问题也是我们收到的高频问题之一。其中一个常见误区是为了发奖金而进行绩效考评。很显然，这是把绩效、激励与考核的关系本末倒置了——为了激励而考核，于是回到绩效中苦苦寻找指标，不仅达不到激励的效果，甚至还会给研发人员带来诸多不解和抱怨。
底层逻辑：
把握研发人员特点，链接业务目标
相比销售人员的“用结果说话”，激励研发人员需要先充分理解这个群体，然后找到他们的工作与业务目标的“连接点”。
研发人员是一群技术至上、认可客观数据、爱问为什么的人，他们尊重专业，多数时候需要团队合作，并且认可长期的投入才能产生结果与回报（尤其是基础研发）；而在组织忠诚度上，研发人员似乎又倾向于“用脚投票”，也就是说，当他们感到不满时，并不擅长或者不会花太多精力表达想法，而是直接挥一挥手、另谋高就。这样的特点，对于激励设计者来说，提供了一系列重要的原则，比如客观精简、关注团体成绩>关于个人成绩、关注过程、只考核研发人员能够主观影响的要素，等等。
解决思路：
选择合适的激励类目，注重荣誉类激励
将研发人员的工作内容与前端业务关联起来，方式基本可以分为项目奖、目标奖与专项奖这几类。其中项目奖最容易理解，较适用于与业务更近的产品研发——研发人员可以从项目收益或者项目结果中获得激励。而目标奖和专项奖，更适用于那些看似“离业务较远”的基础研发，此时我们可以通过里程碑目标、开发进度目标等方式将大目标拆分成短期小目标（目标设定过程建议结合业务方的输入），还可以在有了商业化结果后、或重大技术攻坚成功后，给予专项激励（可以预设、也可以追认），表达对技术人员长期贡献的认可（这一动作的关键在于树典型、有仪式），当然，还可以设置一系列内部技术认可等荣誉项目（如内部讲师、参与行业技术交流等）。
本文（含图片）为合作媒体授权创业邦转载，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
