编者按：本文来自微信公众号 零售商业财经（ID：Retail-Finance），作者：Annie，创业邦经授权发布。
近日，一则关于星巴克中国可能出售股权的消息搅动了全球咖啡市场。
2月25日，据多家媒体报道，国际私募基金KKR、方源资本、太盟投资集团，以及中国本土企业华润集团、美团等均被列为潜在买家。目前，交易的具体架构仍在磋商中，并可能随谈判进程动态调整。
对于将出售中国业务的说法，星巴克方面没有正面否定，而几名潜在买家则对于这一消息并未给予回应。
事实上，这场涉及全球咖啡巨头在华命运转向的传闻，恰逢星巴克全球宣布裁员1100人、星巴克中国业绩承压的关键节点。当“第三空间”的缔造者开始考虑战略撤退，这场跨国品牌本土化的终极实验，正将中国消费市场的深层变革推至聚光灯下。
令人好奇的是，在这场资本与商业的博弈中，究竟谁能买下星巴克中国？华润、美团等潜在买家的入场，又将如何改写中国咖啡市场的格局？
01潜在买家之华润集团，“全渠道优势”与本土化基因
华润集团作为最受关注的潜在买家，其商业版图与星巴克的战略转型需求形成了奇妙的契合。
作为多元化经营的央企，华润集团的业务覆盖了零售、消费品、房地产、医药、金融等多个领域。
图源：华润官网
其中，商业地产、物业等资源优势突出，有望为星巴克中国后续的拓店、选址提供核心支撑。
这种深度嵌入城市核心商圈的商业资源，恰是星巴克中国在租金议价权流失背景下最渴求的战略支撑。若交易达成，华润不仅能将星巴克纳入其“商业地产+品牌运营”的生态闭环，更能借助太平洋咖啡积累的供应链经验，优化星巴克的经营模式。
值得关注的是，华润啤酒对喜力中国业务的整合经验表明，这家央企具备将国际品牌本土化运营与渠道下沉结合的独特能力——2024年华润雪花在县级市场的销量增长迅猛，而这种渠道穿透力恰恰是星巴克突破低线市场困局的关键。
图源：华润官网
星巴克中国若被华润集团收购，其门店选址将直接受益于华润的地产资源。例如，华润万象城的入驻品牌多为国际一线奢侈品牌，星巴克作为“高端咖啡”代表，与万象城的客群定位高度契合。此外，华润在低线城市的商业布局也能为星巴克下沉市场提供渠道支持。
再者，华润的资本实力可为星巴克中国提供长期资金保障，助其抵御短期市场波动。
02潜在买家之美团，流量赋能与生态链的深度嵌入
美团的入局则揭示了另一种可能性。
这家本地生活的头部玩家拥有庞大的用户基数和成熟的即时配送体系。若收购星巴克中国，美团可将其咖啡业务深度嵌入“即时零售”生态。
若将星巴克中国7600家门店接入美团即时零售体系，不仅能实现门店坪效的快速提升，更能借助数智体系实现精准选址与动态定价。
更深远的影响则在于用户画像的互补：星巴克银卡及以上会员中30岁以下群体占比不足40%，而美团Z世代占比超40%，这种代际差异的弥合或将重塑星巴克的增长曲线。
星巴克中国完全可能借助美团的即时零售能力，一方面加强场景渗透，比如通过美团App、小程序等渠道，星巴克可触达外卖用户、商超消费者等增量客群；另一方面，提升配送效率，借助美团闪购等即时零售平台扩大其服务半径。
图：美团赋能商家
美团的核心竞争力还包括数据积累与算法能力。星巴克若接入美团生态，可通过用户画像、消费行为分析实现精准营销，比如打通会员体系、推行动态定价策略（如午间折扣、夜间特惠）以实现最大化坪效。
此外，星巴克咖啡可作为“高频刚需商品”嵌入美团生态，继而实现餐饮生态的协同效应，比如用户在购买早餐、下午茶时，可一键搭配星巴克饮品形成组合销售优势。
03困局与破局
星巴克2025财年第一财季财报显示，星巴克在中国地区营收7.44亿美元，同比上涨1%。受高频优惠活动的影响，其间订单平均售价下滑4%，交易量也下滑2%，导致可比同店销售额下降6%，这与其坚持的“第三空间”重资产模式形成尖锐对立。
图：星巴克中国
虽然星巴克早期以“高端社交场所”为核心卖点，但在中国市场，消费者对“空间”的需求逐渐转向功能性（如自习、办公），而非情感连接。
我们看到，当瑞幸用22340家门店构筑起15分钟交付圈，星巴克单店日均订单量已被挤压至220单。更具警示意味的是客群结构变化：第三方数据显示，星巴克新客中价格敏感型消费者占比不断攀升，其引以为傲的商务客群正在被Manner、Seesaw等精品咖啡分流。
不仅如此，星巴克在华产品仍以美式咖啡为主，未能充分融合本土口味（如茶咖、果咖），错失年轻消费者需求。
这种过度依赖“第三空间”、应对价格战迟缓、本土化创新不足的窘境，迫使星巴克时不时在小程序和抖音直播间推出各种吸引人的优惠活动，变相拉低客单价，而此举与其坚守的“中产生活方式”的定位也渐行渐远。
图：星巴克北京坊旗舰店
跨国品牌在中国市场的进退抉择，从来都是时代变革的注脚。
买下星巴克中国绝非简单的资本游戏，而是本土商业力量重构全球消费秩序的关键一战。
华润代表的产业资本与美团象征的互联网经济，分别指向两种不同的整合路径：前者或许能通过商业地产与供应链的深度耦合，实现星巴克的二次本土化；后者则有望将咖啡消费彻底数字化，在即时零售赛道复刻“瑞幸奇迹”。
这两种路径的交锋，本质是中国消费市场从“规模扩张”向“效率革命”转型的缩影。值得玩味的是，无论最终花落谁家，星巴克中国的命运都已揭示出一个残酷真相：当本土竞争者完成商业模式的迭代升级，任何跨国品牌的光环都不再是免死金牌，唯有融入中国商业文明的进化洪流，方能找到新的生存坐标。
结语
星巴克中国的股权交易，表面是一场资本游戏，实则是中国咖啡市场进入成熟期的标志。至于华润、美团等潜在买家，谁能在这场博弈中胜出，不仅取决于资金实力与资源整合能力，更在于能否构建“咖啡+零售+数据”的闭环生态。
当然，无论股权最终花落谁家，星巴克中国面临的核心挑战仍是：如何在坚守高端定位的同时，融入国内市场的“效率优先”基因？
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