「璀璨女性」为创业邦推出的系列栏目，致力于报道商界、投资界的女性力量，展现她们管理的智慧，分享她们在困境中破局的勇气与力量。
作者丨黎晓梅
编辑丨刘恒涛
图源丨Midjourney
在浙江永康，一家专做保温杯内胆的小工厂突然接到一个来自以色列的订单需求——对方想要生产一种胰岛素储存装置。工厂老板看到图纸愣住了：“这不就是缩小版的保温杯内胆吗？”他用生产保温杯内胆的设备，成功生产出胰岛素存储装置，跨入医疗器械行业。
浙江永康工厂通过海智在线平台实现利润跃迁
这种跨行业跃迁的能力，正是海智在线赋能的结果。
“中国制造业的基石之一，是藏在400多万家中小工厂里的。”海智在线创始人兼CEO佘莹说，“一个国家有可能举国之力造出光刻机，但没有哪个国家像中国这样，能拥有成千上万的机加工厂、钣金厂、模具厂……”
海智在线是成立于2015年的制造业供应链数字化平台，核心业务包括非标零部件供需智能匹配、创新产品落地验证，以及以支付结算为核心的供应链综合服务。平台覆盖从零部件或产品的研发设计、寻源匹配、生产制造、质量检验到结算交付等全流程。
成立10年来，海智在线逐步编织出一张巨大的制造业数字网络，目前已将全球107个国家的28万采购商及其100多万张订单图纸、70多万家中小工厂及其产能要素，通过订单链接起来。平台累计采购额已超千亿元人民币，仅2024年放到平台的订单额就达到226亿元。佘莹透露，“实际线下还会再放大10倍左右”。
一、“产房对赌”让她从外企高管到“工厂红娘”
佘莹的创业历程，源自一场“产房对赌”。
大学毕业后，佘莹曾去非洲援建发电站，后来供职于美国一家全球知名的工业B2B平台企业。她仅用6年半的时间，就从这家美资公司的基层业务员，晋升到亚太区CEO。然而，佘莹逐渐感到外企并不能实现她对中国制造业数字化的梦想，这促使她萌生了创业的念头。
2014年9月22日晚，佘莹在产房一边忍受阵痛，一边和公司提出了业绩对赌：如果赢了，将MBO（管理层收购）承包亚太区，这样就能按照自己设想的方向去创新；输了，则三年内不离职创业。为了留下佘莹，公司接受了这场博弈。
佘莹在某次海智在线全体员工大会上的演讲
佘莹是个工作狂，签署协议后第二天，她便回公司工作。最终，在严苛的对赌条件下，她赢得了这场博弈，但公司却未兑现承诺。这场“产房对赌”，让佘莹放弃了转变外企理念的幻想。
她深刻意识到，自己正被困在一个被设定好的规则和流程中，像那些被时代车轮碾压的传统制造业中小工厂一样。尽管在外界看来，她是令人羡慕的女CEO。但当时，她感到前所未有的无力感——身处外企高位，却无法去做真正的改变。
而佘莹，渴望改变，也决心改变。
在工作过程中，佘莹接触了大量制造企业。2010年代，中国制造业处于发展的黄金期。中小工厂如蚂蚁雄兵，吸纳了80%的制造业就业人口。大大小小的工厂老板，按照品牌客户的产品图纸订单组织生产。全球领先的创新产品，也大多在这些遍布中国的工厂中完成技术落地与规模化生产。
2025年3月，佘莹（图一左三）走访苏州年产值1000万元的工厂，该工厂通过海智在线平台已合作数十个不同国家的60多家海外买家
佘莹估计，全国规模以下的中小微工厂约有400万家。其中，机加工、钣金、冲压、注塑、铸造、模具、表面处理等主要工艺的企业在70万家以上，是中国制造业当之无愧的基石。
但中小工厂和采购商之间存在巨大的信息断层，导致交易成本被推高。这种成本对制造业的创新和发展造成了巨大的影响和浪费。采购商手握订单，却很难快速找到合适的工厂。工厂也不知道自己的采购商在哪里，有时千辛万苦找到一个，却不知道对方可能已陷入经营困境，业务员前期的努力都打了水漂。信息断层导致很多工厂客户类型单一，抗风险能力很差。
她走访了无数工厂车间——在摆满机器、望不到头的厂房里，只有不到一半的设备在运转；工人三班倒，机器彻夜不停，工厂老板却愁眉苦脸地表示赚不到什么利润。“躲债的、发展的、求变的、停工的、封闭的、寻求开放的。”这是佘莹拜访大量制造业老板后的直观感受。
“中小工厂的设备、工艺、产线，都被困在行业、地域、语言的壁垒里。”佘莹说，信息断层，导致中小工厂的设备利用率过低，采购一台设备，原本可以生产汽车、无人机、机器人的零部件，但因为没能开发到相应的客户，很多时候，只能服务一个行业、生产一两种零部件。她认为，这些工厂需要更好地被看见，他们的真实能力被“埋没而不自知”。
一家年产值1500万元的工厂，通过海智在线与某人形机器人企业合作两年
问题的突破点是“数据”。佘莹表示，通过整合生产和需求数据，能让买卖双方快速对接，也能让中小工厂不困在自身的认知里，轻松跃迁到其他行业，实现业务的多元化，提高抗风险能力。
在国内，当时还没有一个用数字化方式记录、存储、交换、链接生产数据的平台。佘莹决心打造这样一个平台，弥合供应商与采购商之间的信息差。2015年，佘莹带着7位联合创始人，在上海成立了海智在线。
但要成功搭建这样一个数字平台、并让平台具备长期主义和想象力，要舍得下苦功夫和笨功夫。因为，一旦成功，这些“苦功夫”将是最宽最深的护城河。
佘莹决定从最难的做起，先去构建两个“数据库”。一个是采购商的订单和图纸数据库，收录产品构造、零部件参数、图纸和买家信息，供工厂评估自己能否接单。另一个是工厂的生产能力数据库，将各大中小工厂的设备、工艺、产能、折旧、成本、管理等数据标签化，形成“工业谷歌地图”。随后，通过算法自动匹配采购商和工厂。
海智在线将生产能力数字标签化
这无疑是一场浩繁的工程。
二、1/4800的成功率，从0搭建全球产能图鉴
海智在线的核心用户有三类，一是采购商，提供订单。二是工厂，提供生产能力。三是软件、数据、金融、物流等各环节服务商，提供相应的制造供应链服务。但他们都各有各的痛点。
采购商有高效寻源难、比价核价难、逐年降本难、履约管控难、数据交互难、资金管理难等痛点。工厂有订单获取难、资金获取难、合理定价难、转型发展难等痛点。服务商是证明交易的真实性难、直接服务触达难、形成规模效应难。
海智在线就是要解决这三个角色的痛点，让产业链各环节有机地耦合在一起。
2024年11月，佘莹（右一）受邀在第二届中国“链博会”圆桌论坛上发言
建设数据库的第一道难关，是挖掘采购商的需求和工厂的生产能力数据。
如何让双方配合完善数据？海智在线的答案是“订单驱动”。但订单从何而来？
早期的海智在线没有知名度，只能靠跑展会、打电话等“土办法”找订单。为了获取海外订单，海智在线在菲律宾建了一个海外呼叫中心，联系世界各国的买家。
海智在线菲律宾呼叫中心团队（2025年2月）
佘莹做过统计，当时呼叫中心每人每月打1600通电话，三个月就是4800通。电话呼叫获单率在1/4800左右。但一个新人，可能打三个月也拿不到一个订单。
佘莹说：“海智在线的数据库就是在无数个1/4800的基础上建立起来的。这也是对手短时间内没办法复制的壁垒。”后来，每次遇到业务调整，她都会问：这件事成功的几率高于1/4800吗？如果高，为什么不做？
如今，海智在线通过150多个数字标签标注了全球28万采购商及其上百万张图纸；用200多个标签，呈现了70多万家中小工厂的设备、产能、管理等生产要素。依托自主研发的智能匹配系统，海智在线实现了采购商的订单需求与供应商的秒级精准匹配，大幅减少了双方相互寻找花费的时间、资金和精力，供需匹配从“大海捞针”变为“精准导航”。
海智在线官网首页截图
订单图纸和生产要素的直接匹配，让不少中小企业具备了用工艺跨越行业、周期的能力，生产力得到极大释放。生产玩具汽车轮子的工厂，开始为美国企业生产工业相机模式转盘。做冰箱冷藏抽屉的供应商，可以为以色列厂商做医用托盘。做保温杯内胆的厂商，接到了胰岛素存储装置的订单。
张家港一家因核心客户订单骤减陷入经营困境的汽车配件厂，依托海智在线，开拓了5家新客户，并成为欧洲某跨国企业的正式供应商，从此走出了困境。
一些小工厂也通过海智在线整合周边工厂资源，形成短链协同制造网络，大幅提升了接单能力，协同完成大订单。广州一家金属制造有限公司，每年通过海智平台，开发了超过30家来自土耳其、荷兰、西班牙等地的欧洲新客户，新客订单超过300万元。该工厂还作为“采购商”在平台上发布需求，和同区域的工厂建立了完善的协同网络，其产值的70%就来自协同制造。
为帮助企业提升创新产品“从验证到生产”的效率并降低成本，海智在线还发展出了“创新验证”的产品服务，帮助企业快速验证创新产品的可制造性、市场可竞争性，协助设计可落地的图纸。海智在线平台现已服务全球近600所知名院校、科研院所等，以及各类创新企业，帮助它们缩短了50%以上的新产品验证周期，削减了近一半成本。
三、组织大变革，联合创始人“再上岗”
2018年，海智在线已步入正轨，平台累计采购订单额超200亿人民币。佘莹却看到了公司发展天花板。
“天花板”来自并肩作战的创始团队。当年追随佘莹创业的七位联合创始人，已在各部门核心岗位工作多年。佘莹认为，公司组织架构缺乏流动性，让有进取心的员工看不到上升空间，从而影响他们的积极性。另外，内部需要人才流动，重点部门亟需扩大人员投入。但战斗力最强的创始团队，却被固定在岗位上做舒适区工作，造成人才浪费。
针对这个问题，佘莹一直没有下定决心调整。几年前，“产房对赌”时，她赌的是自己的拼命和勇气，能换取美资公司欠她的一份承诺。而这一次，佘莹要面对的是一场更为艰难的抉择：让一个纯理科技术出身、习惯了代码世界的CTO，去接管市场和增长，这样的决策是否正确？让曾经的“二号位”们和“管培生”们接手创始团队的关键岗位，是否会影响整个团队的士气？这种深刻的组织变动会不会对业务造成意想不到的冲击？
佘莹再次选择豪赌。这一次，赌上的是团队未来的命运、海智在线的长远发展。
佘莹（左一）与海外事业部总监段丹彤共同出席2025中欧合作活动，段丹彤由佘莹亲自培养，从管培生逐步成长为核心管理者
曾有投资人这样评价佘莹：“是典型的外企高管，‘部门老大’，但还不是‘老板’。”他认为，佘莹能将团队带到一定高度，却似乎难以打破外企的框架和思维。
但佘莹做出了必须改变的决定。
一个深夜，佘莹独自连夜跑到杭州爬山。彻夜思考后，第二天，她向七位联合创始人宣布了一个重大决定：将创始团队从当前岗位换下来，放到一个新成立的“X”战队中。“X”代表创新和未知，创始团队要在一周内找到新方向。
联合创始人全部被“撸”了下来。一周后，所有人都离开“X”战队，找到了新方向，并且七位联合创始人至今都还留在团队。最终，海智在线平滑地完成了组织结构升级。
几年后，前文提到的投资人再次谈及佘莹时，看法大变，他认为佘莹“有杀气”，“是一个合格的老板了”。
四、面向全球供应链，为中国工厂找到新角色
在市场渗透率上，海智在线在上海、苏州、宁波、深圳、东莞等长三角和珠三角地区有极高的渗透率。未来将重点拓展中西部地区，通过建设地方专区，加强与地方政府、行业协会合作，快速落地并复制“工厂数字化标签+供应链协同”模式，促进区域内制造业企业之间高效对接。
对佘莹来说，一个更大的挑战，是在全球化时代，中小工厂的脱节。
当下全球制造业正朝着区域化、多元化、数字化和绿色化发展，可很多中小工厂反应迟钝。“99%的中小工厂对数字化、智能化和绿色化都没有准确的认识，信息鸿沟还很大。”佘莹说，“他们更想知道，有什么用，我能不能用的起、用的好、用的值！”
佘莹在中国产业数字化大会上的演讲
曾经有个小工厂，反复拒接某个海外订单。佘莹向工厂了解情况，老板说，“我们很想接这个单子，但我连这个国家名字都没听说过，要是他们不付尾款怎么办？”事实上， 早在2001年，国务院就批准设立了中国出口信用保险公司，通过政策性出口信用保险工具，保障货物、技术和服务等出口。这是制造业的常识，但不少小工厂却“闻所未闻”，信息很滞后。
2024年后，欧盟要求出口至欧盟的部分货物必须提供碳排放报告，但很多小工厂，却连“碳排放报告”都没听过。
佘莹表示，应该有人想着这类中小工厂，为他们提供真正需要的、合适的服务，让他们也能够数字化、智能化、绿色化。海智在线更要通过提供工具服务的方式，带着这些工厂一同成长，让他们能够面对呼啸而至的时代车轮。
下一步，海智在线将进一步开发绿色生产的功能，提供碳排放计算工具、碳排放生态解决方案等服务，帮助工厂满足国际标准。
海智在线平台供应链绿色化案例
为了让中国小工厂更顺畅进入全球供应链。近两年，海智在线与多家银行和支付机构合作，正在搭建一套适用于非标零部件B2B交易市场的金融体系。
佘莹透露，该体系是首创，这套体系不仅要支持基础支付结算功能，还要能处理退款、扣款、价格重议等八十余种交易场景，形成闭环式的资金管控，帮助企业减少交易跨系统操作的复杂性，提升交易和服务的可靠性。有了这个体系，供应链各环节就在一个平台上有了进行彼此链接的入口。
目前，海智在线已实现国内支付功能。海外支付功能将在今年5月初上线。
在海外，海智在线的服务已经覆盖了“一带一路”沿线、东南亚、欧洲等国家地区，未来将进一步拓展海外企业的跨境采购与生产需求。
海智在线已支持使用27种语言进行交易
去年6月，在中马建交50周年暨“中马友好年”招待会上，有人问佘莹：“在场的都是巨头，海智在线只是一个工业品数字化平台，为什么会出席？”
佘莹回答：“我们不是来抢马来西亚制造业生意的，我们藏在马来西亚工厂后面，承接他们完不成的活儿，帮助马来西亚工厂更好地服务全球客户。”
从2023年底至今，佘莹一直在和团队讨论：中国制造业要在全球留下什么？佘莹的这番回答，是她这些年落地实践的思考，也是海智在线新的方向。这是海外市场的新变化给她带来的启发。
佘莹观察到，一些海外产业承接带无法完全消化客户订单。中国厂商主动找到这些昔日竞争对手，双方握手言和，一起完成订单。这意味着，地区间的竞合关系成为主题，激活庞大的中小工厂群体，将是产业升级的关键推动力，这是中国工厂的新机会。
佘莹认为，未来全球工业产品的供应链逐步分为两种体系的竞争，“+中国供应链”和“-中国供应链”，全球制造业要么用中国供应链，要么不用，这之间竞争的核心是：创新、成本、效率。中国供应链目前有绝对的优势，短期内全球尚无其他地区能够全面替代中国的供应链综合能力。因此，谁与中国供应链融合的程度深，谁的竞争力会更强，海智要搭起这座桥梁。
佘莹在海智在线第八届千人会上的演讲
佘莹说，在这样的浪潮下，海智在线要做的，是帮助中小工厂从后方走到前线，进入全球的供应链体系中，成为工业体系中的“必选项”。
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