编者按：本文来自微信公众号 灵兽（ID：lingshouke），作者：楚勿留香，创业邦经授权转载。
星巴克中国被传“出售”的消息，让中国咖啡市场的硝烟更浓了一些。
瑞幸、库迪一场9.9元的价格大战，把咖啡从“社交名片”变成了打工人的续命饮料。而曾经高高在上的星巴克，在中国闯荡了26年后，却走到了“十字路口”。
1999年，星巴克在北京国贸开出中国内地首家门店，因其独特风格、定位和外资光环，迅速成为了都市白领的“身份象征”。
彼时，中国消费者愿意为一杯售价30元以上的咖啡买单，买的是“第三空间”的社交体验，也是一种小资情调。
随后20多年，星巴克在中国一路高歌猛进。截至2025年3月底，星巴克在中国已有7758家门店，遍布超过1000个县级市场。星巴克曾计划到2025年在中国开设9000家门店，一度被视为“无法撼动的咖啡巨人”。
然而，这座雄伟巨人的脚底，在近几年开始悄然松动。
2024财年，星巴克中国营收29.58亿美元，同比下降1.4%；同店销售额下降8%，客单价下滑8%。进入2025财年第一季度，虽然营收同比增长5%，但同店销售额仅持平，客单价同比依然下降4%。与之相比，瑞幸2025年一季度营收高达88.7亿元，同比增长41.2%；库迪则凭借低价模式在门店和营收上也节节攀升。
面对内忧外患，星巴克的股东和管理层必须寻找新的“增长引擎”。于是，出售中国业务部分股权的方案应运而生。
2024年11月，彭博社一则报道首次将“星巴克中国可能出售股权”的猜测抛向市场。
消息称，星巴克正通过高盛接触潜在投资者，评估中国业务的战略选项。尽管星巴克迅速回应“不考虑完全出售”，但资本市场嗅到了变革的信号——这家全球咖啡巨头在中国市场的黄金时代或许正在终结。
2025年3月，交易传闻进一步发酵。KKR、方源资本、太盟投资集团（PAG）等私募巨头被曝参与竞购，华润集团、美团等产业资本亦在潜在买家名单中。6月，高瓴资本、凯雷投资、信宸资本等机构参与反向路演的消息，将这场并购竞赛推向高潮。
据知情人士透露，星巴克中国估值锁定在50亿至60亿美元（约合350亿至430亿元人民币），交易或持续至2026年。
面对愈演愈烈的传闻，星巴克中国的回应始终留有余地，甚至如出一辙：“我们没有考虑完全出售中国业务，我们相信中国市场的长期潜力，正在评估把握未来增长机遇的最佳方式。”
6月24日，星巴克中国向21世纪经济报道记者确认，星巴克目前没有考虑完全出售中国业务。“星巴克坚信中国市场蕴藏的巨大增长机遇。我们正在评估把握未来增长机遇的最佳方式。我们将继续专注于实现中国业务的重振增长，保持积极正向的发展趋势。”
这种暧昧态度背后，是跨国品牌在激烈竞争下的现实抉择——与其孤军奋战，不如借力本土资本重振雄风。
一边是“不卖”，一边是反向路演等。星巴克中国的“卖”与“不卖”，都仿佛带着戏剧张力，透露出多方博弈的复杂性。
星巴克在中国的发展的确遭遇到了不小挑战，甚至有人评价星巴克，咖啡贵，体验老，增长慢。
这既有星巴克本身的原因，也有市场的原因。星巴克在中国市场的失速，不只是因为竞争者变多，而是因为时代的消费逻辑变了。
首先，价格失去了护城河。
数据显示，星巴克在中国的平均客单价接近47元，而瑞幸、库迪的平均客单价仅在10-15元区间，且经常通过9.9元的促销来吸引新用户。库迪甚至放话，准备好连续三年“全场9.9元促销”，这几乎是对星巴克价格体系的精准狙击。
尽管星巴克在2025年6月首次宣布降价（非咖类产品降5元），但核心咖啡产品价格仍岿然不动，被网友调侃“降价像挤牙膏”。
这使得星巴克的市场占有率受到了不小影响。
数据显示，星巴克中国市占率从2019年的34%骤降至2024年的14%，被瑞幸和库迪紧追不放，甚至反超。更严峻的是，2024财年星巴克中国营收同比下降1.4%，而同期的瑞幸营收增长41.2%，门店数达2.4万家（星巴克仅7758家）。
其次，产品创新滞后。2024年，瑞幸推出119款新品，平均每3天一款；而星巴克仅有78款新品。在跨界联名上，瑞幸与《原神》、《黑神话：悟空》等热门IP合作，甚至打造出“酱香拿铁”这样现象级爆款。星巴克虽然推出比利时黑巧、史努比联名等新品，但声量与销量皆逊色不少。
再者，星巴克赖以自豪的“第三空间”魅力逐渐减弱。在办公室即点即喝的“续命咖啡”逻辑下，年轻人不再把星巴克当作打卡圣地。外卖、速溶和即时零售，正在重塑中国消费者的咖啡习惯。
此外，星巴克在中国还面临着租金上涨、人员成本增加等挑战。因为星巴克在中国采用全直营模式，员工福利和一线城市租金成本居高不下。其2025年“9000家门店”的目标已大概率落空，而下沉市场对高价咖啡接受度有限。
许多购物中心如今已不再依赖星巴克引流，租金议价能力减弱，促销和会员运营成本持续高企。相比之下，瑞幸通过加盟模式快速扩张，库迪甚至以“3.9元一杯”的外卖补贴血洗低线市场。
这些因素共同推动了星巴克不得不在中国“放低姿态”。
2025年6月，星巴克史无前例地官方宣布降价，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等非咖啡产品价格平均下调5元，最低至23元。这是星巴克入华26年以来，首次正面回应价格战。
即便面临困境，星巴克在中国市场仍有独特的优势。
第一，星巴克在一二线城市仍拥有相对牢固的高净值人群消费基础。作为中国市场最早的国际咖啡品牌，星巴克塑造了高品质、精致生活的品牌认知，这种“文化溢价”依然存在。即便消费者抱怨贵，他们也未完全放弃星巴克，而是把它当作特定场景的社交选择。
第二，星巴克“第三空间”体验仍是竞争者无法完全复制的软实力。相比瑞幸、库迪主打的快取、外带、性价比，星巴克依靠舒适的环境和稳定的服务，依旧吸引着办公谈事、休闲会友的消费者。
第三，星巴克在门店网络、供应链管理、员工培训体系等方面积累了深厚的运营经验。比如，相较于本土品牌频繁启用临时工，星巴克员工的培养周期长、忠诚度高。这种成熟的服务体系和门店运营标准，构筑了竞争对手难以迅速超越的护城河。
但这些优势的价值，正在快速被“价格战”与“便捷体验”稀释。如何平衡品牌溢价与大众市场的扩张，成为星巴克中国的最大难题。
从目前释放出的信息来看，星巴克出售中国业务的方案并不简单是“卖身”，更接近“引战”或“借船出海”。
第一种可能，是出售部分股权，借助本土资本加速扩张。这种方式类似麦当劳中国的操作模式。2017年，中信资本入主后，麦当劳中国的本土化和灵活性显著增强，门店数量从2400家猛增到超过7000家。星巴克若能引入如高瓴、美团、华润这样的本土投资者，有望加快下沉市场扩张、强化数字化、改善渠道布局，同时保留控制权，确保品牌核心价值不被稀释。
第二种可能，是全面转型特许经营模式，降低直营成本，实现轻资产化。这种做法与百胜中国（肯德基、必胜客母公司）的策略相似。百胜在2016年拆分为独立上市公司后，逐渐转型为“授权+轻资产”模式，既减轻了运营负担，也为资本市场带来了更高的灵活性。
第三种可能性，则是更小比例的财务性股权转让，即星巴克仍持有绝大多数股份，但引入战略合作伙伴提供渠道、数字化或供应链上的支持。这种方式风险小，但对短期估值和业务提振有限。
不过，无论选择哪种方式，星巴克都面临一个核心问题：要不要彻底“放权”？中国市场的速度与灵活性，需要更本土化的决策和文化改造，这也是麦当劳成功的重要经验。星巴克若仍执着于原有的品牌控制模式，哪怕找到再多的“本土合伙人”，也难以彻底实现涅槃。
值得一提的是，从财报数据看，星巴克中国业务虽有所回暖，但增长幅度远低于行业整体增速。最新财季，星巴克中国营业收入为7.397亿美元，同比增长5%。
星巴克无论选择怎样的方式“出售”，都不是“退出”，更像是一场主动选择的资本重组。
过去，中国市场是星巴克的最大海外市场、增长引擎；未来，它更可能是一个“利润分享池”，本地资本和国际品牌共同享受红利。瑞幸、库迪们的崛起，证明了中国消费者更在意性价比而非“品牌神话”。
同时，这也提醒了所有外资品牌：中国市场没有一成不变的忠诚，只有持续进化的需求和偏好。
从更大的视角来看，这不仅是星巴克的故事，也是整个中国消费市场的缩影。从手机到汽车，从餐饮到家电，“中国造”逐渐崛起，“洋品牌”集体祛魅。未来，更多跨国巨头会复制星巴克这条“股权合作+本土化”的混合路线，这或许是它们在中国市场活下去、卷赢的唯一选择。
站在2025年的夏天，这场星巴克中国的“出售”大戏，还远未落幕。但无论花落谁家，星巴克在中国的命运，都注定不会是简单的“卖掉”或“不卖”，而是一次再造自我的破茧重生。
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