“一个企业寻找目标客户群，其实就是在全球范围做分析。哪里的目标客户群，你能为他们提供更大价值，就去服务这些客户群就好。”
“出海、国际化、全球在地化、全球化这些概念之下，终极要求是要回归到客户价值本身……”
不出海，就出局。这是近几年很多中国创业者的共识。许多中国创业者在经历过中国经验的迁移、本地重构之后，他们对于“出海”这个概念也有了不同的理解。既然客户、合作伙伴可以存在于世界的任何角落，那么便没有放之四海而皆准的经验。跨越“出海”这一概念隐藏的二元预设，回归到客户的需求，企业的全球化增长便成了一种本能。
在7月4日，2025DEMO WORLD企业全球化增长大会的现场，易来科得联合创始人、德国公司总经理胡可，国科嘉和高级合伙人陆佳清，美团龙珠合伙人王新宇，德比软件联合创始人兼CEO张焕杰围绕中国企业的全球化之路分享了他们的看法。
以下是三位嘉宾现场对话的实录，由创业邦整理：
01 “出海”只是手段
主持人：前段时间和国内某电商大佬私下沟通时，对方提到一个观点：跨境电商是个伪命题，他认为必须做到本土化，才称得上出海。关于这个问题，想请各位谈谈自己的看法，大家是如何理解本土化运营和跨境电商的？
张焕杰：坦率地说，我没专门研究过跨境电商。我们公司从来没考虑过 “出海”这个说法，一个企业寻找目标客户群，其实就是在全球范围做分析 —— 哪里的目标客户群，你能为他们提供更大价值，就去服务这些客户群就好。我觉得根本谈不上“出海”不出海，这个词挺奇怪的。
我们当初在国内开展业务时，中国客户不付费，尤其是 B2B 客户都不付费。这说明我们对他们没有价值，并不是客户的问题。这种情况下，就该去找到那些能让我们体现价值的对象，专心服务他们。
当时我们在国内确实做不下去了，有人说出海不是避风港，但对我来说，出海就是避风港 —— 如果留在中国，公司可能就倒闭了。到了美国之后，像希尔顿、洲际、万豪这些大企业，他们希望提高劳动生产率，想把我们的系统对接起来。而德比软件在中间做了一个转换平台（switch），能大大降低他们一家家对接的人力成本；我们还把数据缓存到全球各地，显著提升了系统性能，且劳动力成本相对较低。我们处理一个订单收 1 美金，而美国、欧洲的竞争对手要收 4 美金。基于这几点优势，我们的覆盖面自然会最广，客户没理由不用我们 —— 因为我们对他们有价值，所以能在国外发展起来。哪天我们能为中国市场创造价值了，我马上就回来拓展业务。完全是市场的考量，谈不上出海不出海！
王新宇：我非常同意张总的观点。出海、国际化、全球在地化、全球化这些概念本质上正如张总所说，要回归到客户价值本身，不管是toB还是toC领域都是如此。
很多企业不愿意用“出海”来定义自己，而如今这类供给之所以变得如此丰富，本质上与中国企业自身发展到了哪个阶段息息相关。比如张总的企业，能够精准把握海外客户的需求，尤其是那些国际连锁酒店的需求，并且比海外的软件企业做得更好，这就是客户价值的体现。类似的例子其实有很多，我们拿产品来说，大家觉得这一波所谓的关税战似乎来得很猛烈，于是又开始考虑去海外建厂。从2016年开始，上一波像海尔、美的、海信，包括TCL这些企业，大家可能觉得它们偏“传统、大型的家电企业”，但其实它们早就已经在海外布局了。
我们对中国产品的传统观念，往往还停留在“世界工厂”的印象里。但就今天而言，是，也不是。说“是”，是因为我们依然拥有非常强大的制造能力；说“不是”，是因为我们的能力远不止制造。如果回溯到更早的时候，以海尔为例来研究就很有意思——它不是一家年轻的企业，经历了从代工、制造、创造，到走出国门，甚至并购多家海外企业的发展历程。
我经常拿消费科技产品或者3C产品来说，但凡今天还没有被中国人涉足过的产品，都值得被中国人重新做一遍。比如内容领域，有些需要本地化；服务领域，有些也需要本地化，但产品本身其实不需要所谓的“本地化”。苹果手机从来没有推出过非洲版本、日本版本，除了语言设置不同，它天生就是全球化的产品，道理是一样的。当然，有些产品可能会有差异，比如扫地机器人，不同国家的使用场景稍有不同：有些国家地毯多，有些国家地板多，生活习惯存在差别。但优秀的产品应该能应对所有这些问题，而不是针对不同国家开发垂直的具体功能、推出不同版本。我认为，这件事的本质还是客户价值，是如今中国企业有能力去定义产品、定义服务，为全球用户提供最好的东西。
唐睿：我接着前面王总的话来说。我们是做技术产品销售的，技术产品本身是没有国界的，但附加的服务确实和本地化有些关系。从我们团队的构成来看，我们以前也服务过日韩客户，只不过当时是依托外企平台来服务这些客户。现在的逻辑并没有变，唯一的区别是，背后的技术换成了由中国自主研发的技术。
我们现在依托的合作伙伴，也还是以前合作过的那些伙伴。像韩国、日本这些市场，对本地化服务的需求比较高，尤其依赖本地的技术支持，这些方面我们还是通过原来的渠道来运作。只不过，同样的价格，现在客户能买到的价值，比我们过去通过美商向这些日韩企业提供的更高，性价比也更好，逻辑就是这样。
陆佳清：国科嘉和一直专注于科技领域的投资，我个人觉得中国科技也存在所谓的“一带一路”概念。一个真正有潜力的科技企业，必然会涉及生态构建和技术输出。它得是平台型公司，能让大家都愿意用它的产品。比如我们常说的半导体领域，之前被美国“卡脖子”，现在我们要从“被卡”、到“不被卡”、再到实现技术突破、最终向国外输出，这本质上是全过程创新生态链的构建。企业想要开拓更大的市场，逻辑上肯定是在这个周期里寻找机会，尽量挖掘那些更具输出能力和影响力的领域，必然能创造更高的附加值。
胡可：易来科得（Electroder）是一家科技企业，我们和陆总、王总从投资角度看问题，可能不太一样。投资界看“出海”，往往会看得比较长远。我们做企业的虽然也努力往远看，但更聚焦于当下。投资人的视角更偏战略层面，我们则是把战略记在心里，同时把战术落到实处。投资人接触的范围更广，我们则听得更多，且更专注于把一件小事做深做透。
刚才大家谈到全球化和本地化，“Glocalization”这个词，到底指的是跨境经营还是深耕当地市场，其实要根据实际情况来定。我们在行业里做过两件小事，或许能算在有限范围内做到了第一。一件是在2019到2020年期间，我们完成了中国第一款动力电池方案的设计出口——以前大家大多是出口产品，而我们当时出口的是技术和方案。那段时间赶上疫情，我们人去不了欧洲，只能远程协作，团队分布在三个国家的五个城市，用了八个月时间通过虚拟仿真的方式完成了电芯设计，这可以说是全球化（Global）的体现。
到了2024年，情况就不一样了。我们在欧洲已经耕耘了两三年，在当地积累了不少客户关系。我们将中国自主研发的电池研发软件落地到了欧美主要工业国，这在整个工业软件门类里可能也是头一个。我们常听说欧美EDA软件在中国会不会断供，而我们是做到了把中国的软件卖到欧洲，而且是以高度本地化的方式——不仅让软件在当地顺利运行，还提供本地服务，通过“客户成功”的模式和目标帮客户解决问题、交付成果，这就是本地化。
对于初创科技公司来说，不管怎么布局，只要能以业务为核心把事情做成，在我们所处的具体环境里把这个问题解决好，这才是最重要的。
02 回归“人”的因素
主持人：接下来请问两位投资人，咱们在看一些项目要出海，全球化，评估时看哪几个维度。
王新宇：我经常在团队里说一个词，就是“具体问题具体分析（case by case）”。不同产品之间的差异很大，但回归到客户价值这一点，是共通的；回归到人本身，也是共通的。
假设企业想做的产品目标用户是海外年轻人，比如以北美05后，或者05后女生为主的社交产品，类似的案例我们见得不少。在这种情况下，不同企业想要瞄准这些人群开展业务，对他们的理解就非常重要。这既包括创始人和团队自身的想法，也包括他们与这些人群的真实接触。当然，现在的真实接触不一定非得是在北美生活十年，或者自己本身就是这个人群。我觉得，创始人和企业家们要热爱、认同自己所做的事业，但不一定100%是目标客户本身，这一点很重要。
你做出好产品，会希望亲戚朋友使用，这体现了企业的价值观，但你未必是用户本身——可能你的孩子才是目标客户，可作为家长，真的懂孩子吗？恐怕很多家长都做不到。所以我们看创始人时，会关注在这种场景下，他是否真的了解目标用户。而且，这不仅仅依赖创始人个人，还需要一个有活力、心态开放的团队。
我们现在关注的偏AI应用场景里，严格来说，1996、1997年及以后出生的人参与度很高——我不想用太死板的定义。如果简单划分90后、95后、00后，甚至说“关注00后创业者”，其实都显得刻板。但如果你真的在一线跑，就会知道做这些事的人，呈现出以1997年出生为峰值的正态分布，这种情况很常见。或许三年后就会以00后为主，中间存在一个“代际节点”，这是件很有趣的事。如果我筛选人才时直接限定“00后”，可能说明我没有做过太多一线调研，毕竟一代人有一代人的特点。所以，理解用户、创造用户价值，才是最关键的。
陆佳清：我来讲一点不太一样的体会，更偏向具体操作层面。主要有三个方面：
1. 在投资硬科技项目的维度里，全球化、本土化相对来说还属于次要维度。投科创类项目，最终还是要回归到看人、看技术先进性这些核心维度上。本地化、全球化只能算加分项，而且权重比较低。之所以权重低，还和第二个维度有关——如果一个企业的全球化占比很高，它其实很可能存在“坑”，这和我们的投资方向有关。一般来说，海外产品的毛利会比国内高很多，但就我们看到的科技类产品而言，往往随着国内同类企业出海，海外毛利会急剧下降。客观来说，这种毛利最终会“卷”到一个相对正常的水平，可能只比国内高10%左右。比如国内毛利达到30%，海外一开始卖60%，但过不了两年就会降到40%、30%。所以不能只看当下的好，还要看趋势，而趋势终究要回归到首要维度上。
2. 当然，全球化占比高还有一个问题，就是财务稽核等实务层面的工作很难做。如果企业走的是电商或海外经销渠道，数据的真实性、造假的空间都非常大。
3. 从加分项来看，团队是否有全球化思维和拓展能力，与现在是否有足够多的订单等，都属于同一类加分项。总体来说，团队本身有海外发展的基因、有相关资源，这肯定是好的，能提升销售预期。比如我们看到某企业2024年的财报情况，2025年刚出了一些海外订单，这会让我们对其毛利上升有更好的预期，这种“往上走”的情况是我们很乐于看到的。反过来，如果一家企业现在的海外占比已经很高，我们其实不敢投，因为很可能马上就会被国内同行冲出去后拉低毛利，这类项目我们见得太多了，这都很正常。所以，做“加法”式的增长，对投资判断来说更现实，因为我讲的这些都比较贴近实际操作，是更务实的做法。
主持人：另外三位创业者中，两位是“生而全球化”的企业，还有奎芯科技是从2023年开始布局全球化的。我想问一个问题：本土化要克服的困难其实不少，刚才中欧的教授也提到了外部环境的影响。想请这三位出海的全球化企业分享一下，你们在全球化过程中遇到的最棘手的三大难关是什么？从张总开始吧！
张焕杰：坦率地说，我们没觉得有什么难关，这么说可能有点凡尔赛，但我确实是这么认为的。
我讲两个故事。八年前，我遇到华为一位资深HR负责人，就问他全球化该怎么做。他说，必须派“政委”，把企业的文化和理念带到各个国家去。但他没说前提条件——华为的根基是中国人打下的，是中国人带着资金和资源去到其他国家，这时候派政委，当地人才会买账。而我们是和外国人一起共同创业的，我们的“政委”就是美国人、欧洲人，所以没法采用这种方式。我们完全是在当地招人，然后通过价值观和一系列办法，把大家凝聚成一家人。
第二个故事，四年前，我和亚马逊CEO安迪交流时，他问我：“你怎么管理一家员工来自25个不同国家的公司？”我说靠三层架构：一是战略地图，以及围绕战略地图分解的流程和KPI。如果连对世界各地的员工有什么期望、要求都没说清楚，人家怎么开展工作？必须把流程和要求讲明白，这件事做好了，基本能解决公司90%的问题。二是制定一整套原则。流程再细致，也不可能涵盖所有情况，这时候就要靠原则。我们公司的原则有两条：一是客户优先；二是第一性原理，这是所有人必须遵守的。安迪说亚马逊也是这么做的，还开玩笑说我是抄袭他们，我说我们只是理念相通。做好这两点，又能解决99%的问题。最后1%的问题，如果你想进入欧美等发达国家市场（东南亚我不太清楚），一定要靠人性来解决——你要知道，自己是人，客户是人，员工也是人。用价值观、原则和流程把全球员工凝聚起来，让大家有向心力和认同感，他们才会愿意为公司开疆拓土。我们公司在全球的口碑很好，这些口碑都是前线200多位外籍员工和我们一起打拼出来的。
总之，别把自己当外人，也别把别人当外人，大家都是一家人！
唐睿：中国企业出海是一个由简入奢的过程，相对来说是比较简单的。从单价和毛利来看，海外市场都会略高一些。如果能在国内市场做得不错，单从纯商业角度来说，海外市场的机会会更好。我们也是这么做的，2021到2023年期间基本都在深耕国内客户，虽然之前也看到过一些海外机会，但并没有急于出手。直到国内产品打磨得差不多了，才开始拓展海外，先在就近的亚太地区找了几个客户试水。
我们遇到的主要困难，还是要抵制住扩张的诱惑。其实也有欧美的客户主动接触，但我确实不着急。因为如果没有足够的客户量做支撑，那些运营成本是很难覆盖的——毕竟要在当地开展业务，就会产生各种支出。我在欧美待过，那边的监管规则、商业运作模式和亚太地区都不一样。比如要不要招人、招本地人，以及怎么找到合适的运营模式，这里面有很多隐性成本。虽然单个产品的毛利和单价提高了，但得考虑是否值得投入这些成本。
我们在开拓海外市场时，比如韩国市场，是看到有好几单大客户的需求后，才真正下定决心去做的。正好之前合作过的渠道伙伴能帮我们推进这些业务，这样就不需要投入太多额外成本，这其中需要做一定的取舍，不能盲目出海。毕竟我们还是扎根本土的企业，做好国内业务才是根本。目前海外业务对我们来说还是锦上添花，我也没想过一下子就转向以海外业务为主，没有这个打算。
胡可：就我自己的经历来说，最难的还是“人”的问题。
首先是自己。这其实是一个不断打破自我的过程，你需要有开放的思维，还要主动适应当地环境，以前的经验不一定适用。不管之前在中国、美国做得怎么样，到了欧洲，到每一个新的地方，情况可能又不一样了。现在回头看，我们已经习惯甚至喜欢上这种打破自我的过程，但起初这个过程确实挺痛苦的。我是第一次创业，特别感谢我们的投资人李开复老师和任博冰（Bob）——他们是创业工场早期的天使投资人，还有博世创投的孙晓光、吴姗，他们对我们这些科技创业者、首次创业者的信任，在很大程度上支撑着我们能进入一种忘我的状态，敢于打破自己，进入新的阶段。
第二点是团队。团队里常常会出现这样的情况：有技术能力的人，可能缺乏和海外客户的直接沟通能力；有沟通能力的人，技术能力又不够，这种错位很常见。因为到了新环境，对人的要求多了一个维度。从这一点来说，我特别敬佩我们的团队，他们有时候要工作到很晚，有时候要去学习自己不懂的东西。新加入的团队成员也一样，一上来就要适应高强度、高难度的工作节奏。不管是中国同事第一次办护照第一次去见海外客户，还是外国同事第一次来中国第一次熟悉中国创业公司的节奏，大家都在做和创始人一样的事——打破自己、突破自己，相信自己有这个可能。
主持人：最后一个问题，希望大家用几句话展望一下中国企业全球化的未来，中国企业能不能走出全球本地化的中国模式，请大家简单说几句。
张焕杰：首先，我相信中国企业一定能实现全球化。中国人聪明又勤奋，只要给我们一点空间，政策稍微好一些，我们就一定能成功。第二，无论走到哪里，别把自己当外人，也别把别人当外人，我们都是一样的人，把这一点想明白就够了！
王新宇：我非常同意张总的说法。现在是2025年，如果我们看未来十年，中国企业走向全球化不是选择题，而是必然选项。这与国家发展进程紧密相关，这点很重要。比如Facebook，现在叫Meta，它天生就能拥有几十亿用户；美国企业也不会天天想着“全球化”或“出海”，这些词对他们来说很陌生，因为全球本就该是他们的市场。就像我们以前做14亿人的市场，现在要做80亿人的市场，任何企业都该把它当成目标市场。
唐睿：我也比较认同大家的观点。跑过这么多国家，我觉得中国企业的活力和战斗力是最强的。北美有些顶尖互联网公司确实有战斗力，但大部分企业没那么强，我们一定能取得不错的成绩。对多数在国内扎根较久的企业来说，走向全球化总体是由简入奢的过程，相对容易。就像大家提到的亚马逊、谷歌：亚马逊从电商做到云服务，是由难到易；谷歌从搜索拓展到云服务就很吃力，竞争力也稍弱。中国企业在国内的利润率本就较低，进入竞争没那么激烈的市场，有很大空间，只要勇于走出去，应该能做得很好。
陆佳清：我觉得全球化肯定是未来的趋势，但现在更该做的是，企业在全球化中克制一点欲望——海外市场已经被卷得太厉害，比如中东的项目一开标，6家中国企业竞价，把本土企业都搞懵了，这样的价格也能做。把别人的活路都抢了，人家不可能不对你有敌意，得给别人留条路。全球化已经势不可挡，其实应该多和本土企业互动，用合资等更丰富的方式合作。最终，企业才能在全球化浪潮中稳步前行，赢得更大的市场份额。
胡可：我们对出海从未怀疑，但今天来参加活动，看到大家出海热情这么高，我反而打起了个问号。这不是怀疑，而是思考它是否已进入2.0时代或新的阶段。如果易来科得想在明后年拿出和其他出海企业不一样的东西，我们该做到什么程度，这是我回去要琢磨的事。
另外，海外是一个生态环境。怎么评判出海成功？我希望5年或10年后回头看，在欧洲某个国家、南美某个区域，或者其他的某个地方，别人融资时能说“我们要做德国的易来”——这对我来说将是最自豪的事。还有，我们海外团队的成员毕业时，如果能像90年代、00年代在国内人们说“我来自某外企”那样，自豪地说“我来自中国易来”，这也会是我心中成功的标准之一。
