来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）
作者丨海腰
编辑丨信陵
题图丨图虫创意
去年11月曾随德国总理一同来华的大众CEO奥博穆，于1月底再次来华。成为入境政策调整后，首位来华的跨国车企一把手。（详见：《把桑塔纳和奥迪带到中国的那个德国人去世了》）
这位大众新掌门人与中国颇有渊源，博士毕业于与大众关系密切的上海同济大学。
大众在中国的经营时间之长，与中国的关系之深厚，在跨国企业中十分罕见。
完全可以说，大众参与缔造了中国的现代汽车工业，在一定程度上定义了跨国企业在中国的经营范本。种种细节在上汽大众的首位德方一把手马丁•波斯特的《上海1000天》中有详细描写。
马丁•波斯特曾是上汽大众德方最高负责人，与时任大众董事长的卡尔•哈恩共同推动了上汽大众和一汽大众的成立。可以说，此二人是日后巅峰时年销400万辆的“南北大众”的德方奠基人。
马丁•波斯特(Martin Posth)
作为那个特殊年代的奠基者，要面临怎样的困难？
在中国已成为世界第一大汽车产销国的今天，我们已经忘了刚起步时，中国的汽车工业是怎样的一穷二白。
“我们不是从零起步，我们是从负数起步的。我们的任务是将濒临倒塌，博物馆级的陈旧厂区，改造成设备先进，符合国际水准的工厂。”
“即将成为上海大众的那块地方，大量的金属废料散乱的堆放在厂区地面上，那些房屋与我们想象中的生产厂房，风马牛不相及。我根本无法想象，如何从这样衰败的厂房，生产出哪怕一辆符合大众标准的汽车。”
“两栋厂房之间绑着晾衣绳，晾晒着衬衫，长裤，内衣等。有一天工厂停水，因为工厂旁边住着的农妇为了洗衣服而将水管改道。工厂内一不留神，很容易被到处乱扔的铁皮和其他破烂儿绊倒。”
“我们的办公室没有一个像样子的厕所，只在另一栋楼里有简陋、湿漉漉的中国式蹲坑厕所。”
“上海大众因为产能太低，每天只能生产两辆桑塔纳，被习惯了日产几千辆的大众总部的人，称为中国米老鼠。”
困难不仅来自自身的羸弱，还来自一家企业根本无法解决的社会问题。
“电是紧缺物资，要么给办公室开暖气，要么给油漆车间开烘房，只能二选一。”
“从市区到安亭，由于路上的自行车和水牛，加上路况不好，30公里的路我们走了一小时。”
“我们的中国员工上班时很困，因为当时上海人均4平米的住房面积，导致员工普遍休息不好，上下班要坐在运输牲畜的车里，花费2到3小时。”
日后年销售400万辆，足以载入中国现代汽车工业史册的“南北大众”，就是在这样一片狼藉中起步的。
大众不仅定义了早期的中国现代汽车工业体系，还在一片空白中，为后来者探索出了一条跨国企业如何在中国处理劳资关系，如何与监管部门打交道，如何与本国总部博弈，乃至如何融入中国社会的成功之路。
以上种种，在波斯特所著的《上海1000天》中都有详细记录，对于今天的跨国、跨文化创业者来说，仍有极好的参考价值。
《上海1000天——德国大众结缘中国传奇》
沟通，沟通，还是沟通
“导致中外合资企业失败的80%的问题，不是来自产品和财务方面，而是败在人与人之间沟通交流的困难”。
这不仅仅是中国发生的现象。在任何一个国家，经营好一家跨文化的合资公司，都面临着极大的挑战。
一家合资公司如何与政府、合作伙伴、当地员工打交道，波斯特可以说是典范。
当上汽大众基于自身情况和利益，做出与大众总部相左的决定时，波斯特总是站在上汽大众的一边。
每当有人对波斯特说，我狼堡的上司跟我说如何如何时，波斯特会马上打断，并说你的上司全在上海坐着，我们在为上海大众，而不是大众总部工作。
每当与大众总部产生冲突，并被质问谁在付你的工资时，波斯特会说，上海大众付给我工资，我们自己赚钱，除了持股资金外，我们不从总部要钱。
大众旗下的物流公司VAG，负责大众集团所有的进出口运输工作，但运费昂贵。经过上汽大众测算，如果委托中远运输，能省下一半的钱。基于此，波斯特将上汽大众的运输合同转给了中远。
“中方说波斯特不是大众的人，是我们的人。”
上汽大众刚刚起步的那几年，国产化率始终徘徊在个位数，停滞不前。面临巨大外汇压力的主管部门认为，是上汽大众在故意拖延国产化进程，恶意排除中国供应商，举出的“罪证”是，大众在德国生产的汽车，方向盘的标准是能按5万次不坏，但是到中国被调整为能按10.5万次。
波斯特趁着去北京出差的机会，向主管部门解释了这种情况：这是因为欧洲人不怎么按喇叭，但是中国司机天天无数次的按喇叭，所以必须调整方向盘的质量标准。
做难而正确的事情
作为一家跨国车企，成立之初的上汽大众不仅承担了拓荒者的角色，在自身“好企业公民”（Good Corporate citizen） 理念的感召下，甚至承担了很多企业本不必承担的社会义务。
时任大众董事长的卡尔•哈恩认为，在国外创业是一种社会挑战。以巴西为例，大众工厂的食堂或者医院有特别的意义：很多巴西员工在一生中第一次能吃饱饭，第一次能看病。
卡尔·哈恩(Carl Horst Hahn)
1926-2023
大众自己在墨西哥和巴西的经验表明，想在全球各地都制造出大众标准的汽车，需要有同样高素质的员工。
1985年工厂刚刚开始投产，1986年首批中国员工就完全按照德国模式开始了职业培训。
这样的双轨制职业培训，被当时的中国政府作为机械制造业的培训样板，并在全国推广。
上汽大众还直接参与了改革开放初期，打破铁饭碗的实验。
“我们有几百名员工，一个也不能辞退，当然也不能新招员工。”
上汽大众为了此事，与地方政府反复沟通，并入乡随俗，在沟通的过程中引用了江泽民针对此事的讲话。当朱镕基听闻上汽大众的铁饭碗打破后表示，这套制度我们要全面推广。
独立于大众集团的大众基金会，推动了布伦瑞克工业大学与上海同济大学在汽车工程专业方面的合作。1990年，大众基金会和下萨克森州政府出资资助了同济大学汽车专业。
新上任的大众CEO奥博穆毕业于布伦瑞克工业大学，2001年获得同济大学汽车工程博士学位。2018年，时任保时捷CEO的奥博穆到访中国，第一件事就是促成保时捷在华的校企合作。一年后，保时捷正式与同济大学签署了为期五年的框架性合作备忘录。
奥博穆(Oliver Blume)
如今，同济大学汽车工程学院已成为中国汽车工业人才的重要输出地，新校园就坐落在上汽大众安亭厂区不远处。
1985年上汽大众刚成立时，中国的千人汽车保有量还不如尼日利亚，当时1100万人口的上海市，面向普通消费者的加油站只有3座。
放弃德国的优渥生活，从0开始“创业”的波斯特是中国现代汽车工业真正的先驱之一。
在实际运营上汽大众的过程中，在解决一个又一个棘手问题的同时，马丁波斯特也为后来的跨国企业，探索出了一条如何与政府、合作伙伴、当地员工打交道的路。
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