每年都有许多科学家他们怀揣技术的信仰，从实验室、科研机构、高校走向商业世界。但产品落地、市场拓展、企业经营的路上从没有人能够一帆风顺。不断探索、不断调整是他们的日常。2024创业邦100未来独角兽大会现场我们邀请到了悟通感控CEO陈立洋，芯宿科技联合创始人兼CSO董一名，西安中科光电董事长、总经理吴易明，耀速科技创始人兼CEO谢鑫，行者AI创始人&CEO尹学渊，亦唐科技董事长兼总经理于兴虎与亚马逊云科技初创生态和投资战略合作中西区负责人李颖围绕科学家创业话题进行分享，现场金句频出
“当你真正从高校走出来，踏入企业开始创业，很多时候场景同样重要。”“创业者一定要想清楚自己的产品最终面向的是谁，能够解决什么问题，能为用户创造什么价值。”“对于公司初创阶段而言，老板永远是最大的销售员。”“创始人的产品并非公司的产品与服务，创始人真正的产品其实是公司的团队。只有团队打造好了，团队所产出的才是公司的产品与服务。”“要把市场研究、产品研究当作科研研究一样认真对待。”“跳出技术执念”要拥有“归零、包容、翻篇”的心态……
他们的分享为我们勾勒出从科研到商业探索路上不断应对挑战、迭代变强的重要足迹。以下为现场对话实录，由创业邦整理后发布。
李颖：从做科研到经营企业，在核心技术和产品进行商业化落地这一过程非常重要，各位的创业历程中是否也遇到了一些挑战，又是如何调整的？
陈立洋：其实在第一次创业的时候的确走过一些弯路。当时我们做出了一款团队非常满意的产品，但后来发现在消费医疗领域进行商业化的难度极大。但幸运的是，我们通过并购完成了一次退出。
所以第二次创业时的第一个产品的时候，我们没敢冒太大风险，最开始自己掏了些钱来研发骨科产品。先做了样机，现在基本上大客户验证已经完成。
这和我们之前做消费医疗时的情况形成了鲜明对比，当时我们需要不断地去教育用户、开拓市场。另外，我们选择了市场集中度相对较高的行业，有头部大客户的清单可以遵循，这样就不需要过于分散地去跑客户。我在融资的时候，也选择引入具有产业资源的投资方，这样我们的股东就能为公司赋能。
董一名：我们公司是国内首家掌握分子芯片 DNA 合成技术的企业，专注于将硅基芯片与生命科学领域深度融合。我们的首款商业化产品是一款基于芯片的高通量 DNA 合成仪。顾名思义，这款设备以芯片作为 DNA 合成的载体，标志着传统方法的一次重大革新。未来，我们的核心盈利模式将聚焦于设备和耗材的销售及其配套服务。目前，我们的主要客户包括 Biofoundry、科研院所以及生物技术公司等。
尽管采用了芯片式合成这一创新技术，我们在生物产业链中仍面临客户拓展的挑战。有人可能会认为，作为一家上游企业，客户数量理应广泛，但实际情况表明，我们都需要解决分散的客户资源的问题。去年，我们主要以提供服务为主，而从今年起，我们已开始全面销售设备。然而，如何优化销售策略并进行高效的生产管理，仍是我们亟待解决的重要问题。
目前，我们是全球唯一一家能够商业化售卖此类设备的企业。然而，这一领先地位背后，是极其高难度的技术研发挑战。我和两位合伙人分别拥有生物，半导体和集成电路领域的深厚背景。在项目推进过程中，跨领域、交叉学科的团队协作与整合成为了我们的日常重点，也是极大的挑战之一。
作为一支以技术创新为核心驱动力的团队，我们正努力应对这些挑战，力求在全球市场中树立新的标杆。
李颖：针对您提到的这些问题，你是如何有效解决的呢？
董一名：对于技术工作者而言，追求卓越是一种本能。然而，技术的最终目标必须落脚于产业化的产品指标，而不是单纯地将某项技术指标推至极限。只有将技术与实际应用需求紧密结合，才能真正创造价值。
其次，当面对复杂体系时，学会做减法尤为重要。通过聚焦核心需求，简化系统设计，抓住主要矛盾，可以更高效地解决问题并提升产品的实际竞争力。
最后，就是不回避冲突。在每次出现分歧时，我们的合伙人和团队成员都会围绕问题展开激烈讨论。通过合理且系统的分析与研究，我们能够更清晰地发现问题，并最终找到解决方案。冲突本身并不可怕，关键在于通过积极沟通和科学方法，推动问题的有效解决。
吴易明：在创办企业之前，我觉得做科研好像就能一眼看透未来10年甚至20年。结果就是要么渐渐就没了兴趣，要么就找到了新方向。创办公司至今大概11年了，技术方面、交付业务方面以及内部管理方面各种问题层出不穷。不过，我们依然坚持着。
最大的挑战应该是2019年，当时我们在技术上取得了具体突破，但却不清楚其价值在人工智能领域处于什么样的地位。与人工智能领域的专家交流似乎也没有太好的效果。当时不仅需要进行理论研究、还要开展技术攻关、更要推进产品落地，我感到非常的焦虑和艰难。
回过头来看，我觉得这其实是一种执念，仿佛被技术“绑架”，或者说是被技术突破的成果“绑架”了。从2019年到2020年，我们基本上突破了人工智能领域最底层的问题——我们视觉感知到的东西，究竟是如何在大脑里进行表征的。之后我们找到了“具身认知”这个概念，进而开始深入研究具身生理学以及更抽象的语言学。
我的观点和国际主流观点不太一样。今年3月30日，有一场中国具身智能大会，我在会上发表了主旨演讲，正式提出具身智能是智能科学发展的新范式。我认为具身智能能够带动通用智能实现突破，而不是“智能+具身”这种简单的理解，即不是把具身仅仅当作智能落地应用的一种方式。
如今，我们通过自己的方法实现了信息层到物理层、物理层到信息层的闭环交互。经过查阅资料，我们发现目前我们还是全球唯一能做到的。我之前发布过一些科普文章，大家如果感兴趣可以去看看。这也是我努力破除技术对自身的“绑架”的行动。
谢鑫：在生物制药行业存在一个“双十定律”，即每一款新药从最初的研发到最终获得FDA批准上市，中间需要10到20年的时间，并且要投入10到20亿美金的研发资金。
在公司的创始人和联合创始人都具有科学家背景的情况下，我们面临着另一个“双十定律”的困扰。比如，我们要在10到15分钟的时间里，概括科学家过去10到15年的科研成果，并把这些成果清晰地讲给我们的客户和投资人听，让他们能够听懂。而且，我们第一轮融资是在美国波士顿通过线上与投资人沟通的。在无法与投资人面对面交流，对方看不到我们的产品和技术的情况下，如何更精准地表达我们想要做的事情，就成为了一个至关重要的方向。
通常来说，科学家可能具有比较追求完美的个性。尤其是在新产品开发方面，不断地优化产品，持续改进新技术。但对于公司而言，很重要的一点是必须要在特定的世纪昂将产品推向市场、交付给客户，满足他们的基本需求，并根据他们的反馈不断完善。这是我们的工程师团队、科学家团队以及市场团队在不断磨合过程中，需要共同去克服的问题。
尹学渊：科学家创业很容易在两个方面踩坑。我当时创业的时候拉了博士同学一起，和他们一同经历了不少。我认为这两个方面是这样的：
第一，因为大家以前都是专注于科研和技术领域的，所以自然而然会觉得技术至关重要。这本身没错，但很人容易形成一种心态，就像手里拿着一把锤子，看什么都像钉子，都想锤两下用这个技术来解。这种执念一定要放下。当你真正从高校走出来，踏入企业开始创业，很多时候场景同样重要。
现在很多公司都在做从事生成是AI的业务，AI生图、AI做音乐等等，乍一看好像有很多工具唾手可得。然而，实际上当这些工具真正应用到具体的落地场景中时，就会发现不太好用。所以创业者一定要想清楚，自己的产品最终面向谁，能够解决什么问题，能为用户创造什么价值，这三个非常关键的问题。
你把这三个问题想清楚之后，就会发现其实很多时候，不一定非得依赖最初的技术。技术是会不断迭代的，在这个过程中，一部分技术构成了你的核心竞争力，而另一部分则是你对场景的深入理解、所掌握的诀窍（KnowHOW），这些因素综合起来，能让你把事情做得更好。
第二，我认为科学家出来创业，更需要重点关注企业的经营与管理。一旦真正成立了公司，整个公司的现金流就变得至关重要。
我从2013年开始创业，到今年已经十几年我深刻体会到现金流的重要性。我印象特别深刻的是，当时看英伟达老板黄仁勋的演讲，他提到在创业的时候只关注三个问题：第一个是要挣钱，第二个是要省钱，第三个是融资。这确实是作为公司创始人应该重点思考的问题。
当然，技术的先进性也是我们团队需要持续保持的。毕竟我们是科学家创业，优势就体现在技术方面，如果技术没有一定的先进性，可能也不会选择出来创业。但除了技术，企业的现金流和经营管理是我们最需要去弥补和提升的地方。
于兴虎：我来分享两种心态，一种是归零的心态，一种是包容的心态。这两种心态，一个侧重于对外，一个侧重于对内。
第一种——归零的心态，主要是对外。比如在做产品的过程中常常要配合客户验证产品，我们做高速高精度贴片机，致力于实现国产化自主可控。但在这个过程中，作为新品牌，有时候就得放低姿态，该当“孙子”就当“孙子”。到客户现场去，哪怕被客户责骂，也要把这种经历当作正向反馈，包容这些意见，然后切实解决问题。这样才能获得更多客户的认可，赢得良好的口碑。
第二种——包容的心态，更多是向内的。我们从高校出来创业，在搭建团队的过程中，很多时候需要通过社会招聘来吸纳人才。在高校里，大家配合起来可能会觉得比较顺利。但当真正进入社会，招进来能力水平不一的人员时，就一定要有包容的心态。如何培养这些人，以及如何为他们精准定位，确实是一门大学问。
李颖：大家的分享非常全面和精彩。科学家创业我们在做市场过程中，大家天然觉得首先不是我的菜，如何解决这个问题，是选择自己解决，把i人变成e人还是组建一个团队来处理这部分需求，大家的业务方向都不一样也很期待各位分享。
陈立洋：其实我本身是个“e人”，我秉持的理念是，既然当了老板，肯定自己得先懂行，特别是对市场的认知。在创业初期，最早一批信息的收集、与客户交流这些都得自己亲自去跑。因为如果自己对信息的把握不准确，那么在做重大决策时就很容易出现问题。
我们带过团队就清楚，有些从基层反馈上来的信息是存在失真情况的。尤其是市场方面最重要的信息，更需要自己多与客户交流、深入挖掘。
像我们主要是以2B为主的业务形态，在完成第一个、第二个客户的验证工作，并且整个收入达到一定规模之后，再搭建销售团队或者商务团队，这样操作起来会更加顺利、得心应手。不过要是做2C业务，那可能就是完全不同的运作方式和学问了。
我们现在处于第二次创业的早期阶段，在很多方面借助了投资人、股东的力量，而且我们背后的技术来源有一些科学家的支持。目前，我们在做大客户验证方面已经形成了一套技术路线。
当下的创业环境，从大环境来看可能不太乐观，但小环境中还是存在一些不错的机遇。对于新技术，在大科学家的支持下，我们经常会有一些医院和企业联合开展的课题。比如在锂电池方向，如果课题比较前沿，南方电网一直在提供资金支持我们进行验证。
我们一定要充分利用好这些资源。毕竟大家很多是从高校出身，所以要和各大专家保持良好的关系，积极参与很多交叉型课题。我们有国家级、省部级、市级等不同级别的课题，这些课题都支持我们与客户联合，帮助我们在早期就把验证工作顺利开展起来。
在锂电池这个领域，实验是非常烧钱的。我们作为早期的小创业公司，仅靠自己融到的资金很难支撑这些实验费用。但很幸运的是，我们跟着专家以及业内企业一起申报了很多课题，行业内的大客户也会提供资金支持。在这种情况下，我们进行验证时，客户就不会像对待普通供应商入围那样，对我们进行苛刻的考察。而是在早期科研阶段以及验收阶段，大家都能很配合地开展工作。我觉得这对于我们这些科研出身的人来说，是一条在大客户验证方面非常有利的途径。
董一名：我有三点想法想与大家分享：第一点，关于技术与市场的关系。
在我攻读博士期间，曾上过一门创业课。当时院长对我说过这样一番话：科学、技术和市场是三个不同的概念。搞技术的人往往容易陷入一个误区，认为技术足够先进就理所当然会有人买单。比如说，如果市面上的图像识别技术普遍能达到95分，而自己的技术能达到98分，就会觉得凭借这3分的优势，一定可以赢得市场。但事实并非如此。市场是非常残酷的，尤其是当你采用新技术、新方法时，即便未来可能存在潜在优势，很多大客户也只会愿意测试你的产品，而不是直接购买。一旦你的当前指标不如竞争对手，价格又偏高，即使你未来的成本可以降低到竞争对手的1/100甚至1/1000，客户也很难冒风险接受你的产品。因此，我们必须正确认识技术和市场的关系。技术优势可以成为对接新客户的切入点，但真正打动客户的，还是过硬的实际指标和稳定的表现。
第二点，在初创阶段，创始人永远是最大的销售员。
以我们公司为例，作为初创企业，三位创始人在面对大客户时，要承担销售人员的角色。一方面，这是初创阶段的必然选择；另一方面，大公司或上市公司在与我们合作时，往往会提出技术讲解、问题解决甚至技术难题等具体需求，而这些问题需要我们亲自答复。创始人直接参与销售，不仅能够快速建立信任，还能深入了解客户需求，持续优化产品和服务。
第三点，随着公司规模的扩张，创始人的角色和精力分配会发生转变。
当公司从早期的重点客户服务转向更大规模的商业化阶段，创始人难以事事亲力亲为。这时，创始人需要认识到：创始人的“产品”并非公司提供的产品和服务，而是公司本身的团队。只有团队打造得好，团队所输出的产品和服务才会有竞争力。在细分领域，例如生物技术领域，可能会有比我更专业的科学家；在化学材料领域，或许也有比我的合伙人更资深的人才。这种现象很正常，但销售同样如此。我们需要培养和引进能够推动公司发展的专业人才，而这些人才必须与公司的文化相契合，能够与团队协同合作，共同努力。
吴易明：前面两位讲的我非常赞同，创始人就是第一销售。我们在实际操作过程中是这样做的：通常会先寻找一些战略客户，从客户那里争取研发项目。要是客户给我们研发项目，那就意味着这是刚需。
实际上我们公司的第一个产品是由我主导的。对于颠覆式产品，一般客户并不清楚自己想要什么，所以不能做太多的市场调研，一旦调研整个方向可能就错了。客户可能只是说想要一个“好的、很快的”产品，但实际情况是，我们要自己去定义产品，引导客户，进而教育市场。这个过程我们煎熬了好几年。
不过在这个过程中，我的感受是必须亲自上手，要把市场研究、产品研究当作科研研究一样认真对待。另外，如果有机会，尽可能和有销售经验、市场经验的大佬合作，这样能节省很多精力。这就是我的体会。
谢鑫：可能大家都是初创企业，我非常认同大家的这些认知。尤其是最近比较火的硅谷的创始人模式和职业经理人的模式，对于科技企业管理者来说，经常要问问自己“这个公司最大的单子是不是自己签的？对公司的市场是不是最了解？”一定要冲到一线去。因为有些同事反馈回来的信息是脱离真实世界的，我们必须直面客户、直面消费群体，以此不断完善我们的产品。
另外，我想说的是，对于初创公司而言，投资人背后的资源非常有用。像我们有些新的业务合作、客户等，都是投资人给我们介绍过来的。所以在这方面，我们要对接好这些资源。
尹学渊：我也认为创始人一定要亲自下场做事，这一点至关重要。就拿我们目前以2B为主的AI业务来说，有几个原因。
首先，倘若创始人自己不下场，很多时候就无法搞清楚一些关键问题。比如用户究竟是谁，产品到底解决了用户的什么问题，用户的痛点究竟在哪里，以及产品创造的价值是什么。深入了解这些场景和价值非常关键。
其次，仅仅创始人自己下场还不够，必须要找到一位非常厉害的市场销售人才。在2B业务中可能是专业的销售，2C业务里或许是运营人才。这类人才可以帮你省去很多弯路。创始人如果是科学家出身，往往在技术方面很出色，申请专利也是一把好手，但在跑客户、建立交付流程这些方面，未必擅长。要是有机会吸引一位优秀的大销售加入团队，与他一起运用科学方法论打磨交付的产品，就能达到事半功倍的效果，大大节省成本。
我之前就踩过不少这方面的坑。在招人时，不能仅仅觉得对方能做销售就招进来。招聘时要有更长远的眼光，确保大家长期目标一致。价值观这些东西看似虚无缥缈，但实际上对团队来说非常重要。在招聘时，不能只看重眼前能带来业绩的人，不然可能会发现后续合作并不愉快。所以宁可招得慢一点，也要重视招聘这件事。我当时在组建团队的时候，给自己设定了KPI，每周要拿出30%的时间用于招人。的确要花费大量时间去寻找合适的人才，这一点必须要引起重视。
李颖：你花了这么长时间招人，那哪一种人的这种profile让你觉得就是这个人，或者说跟我们有契合点，同时还能帮我带货的？
尹学渊：其实这是一种感觉，很难用特别科学的指标总结出来。但实际上，首先就是我们的长期目标一定要一致。要能确定这个人能陪你走多久。有的人一上来就说短期三年要赚多少钱，要变现然后走人；而有的人则有着非常长远的使命、价值观或者愿景，立志要解决某件事情，不搞定就绝不罢休，我们要找的就是后者。
其次，可以观察这个人平常的为人处世，看跟自己的性格是否合得来。在商业逻辑里，很多事情没有绝对的对与错，只是方法不同罢了。要是你的方法和他的方法完全水火不容，那最后相处起来就会很痛苦。
于兴虎：我一直在琢磨两个词，“借势”和“借力”。
先说说“借势”。从高校转型出来后，很难一下子就亲自上手做销售工作。我们可以充分利用各种社团组织，像商会、协会、学会等。通过这些渠道，我们能获得很多助力。我算是连续创业者，之前创办的宁波智能装备研究院有限公司还入选了国家专精特新“小巨人”企业，在这个过程中我感触颇深。通过协会帮忙，我们得到了大量的推广和交流机会，也有了不少客户来源。
再谈谈“借力”。在创业前期，我认为创始人一定要亲力亲为一段时间，把做市场的套路摸清楚。之后，就要着手亲自招人、面试。面试的时候要带着问题，明确招聘销售总监等岗位的需求以及解决问题的思路。毕竟人的精力是有限的，等把流程和思路都梳理清楚后，就要把合适的人才匹配到各个岗位上，让他们充分发挥自己的能力，并且要给予他们充分的授权。
李颖：感谢大家这轮的分享，科学家创业是大家一直关注的问题，市场上大家在融资的时候投资人也会问这样的问题，首先第一反应就是要事必躬亲，一方面体现在自己的领域还是佼佼者，并且非常坚信自己可能是开拓者，也听到大家的分享了，希望借力销售的大拿包括投资人产业的资源更上一层楼。当然创业的压力也是很大的，你们是否有过至暗时刻，如果有，又是怎样走出来的呢？我相信大家肯定有各自独特的方法论。
陈立洋：创业过程中确实有至暗时刻，毕竟很难一开始就一帆风顺、事事成功。我第一次创业的时候就遇到过不少难题。一方面，团队没管理好，交付出现了严重问题；另一方面，还经历了好几波裁员，该经历的挫折都经历了。
那段时间，我学习了很多王阳明的思想，这让我的心态越来越平和。当我真正直面自己的内心后，很多事情就看开、平衡了。我还会经常研读毛主席的著作和思想，随着经历的事情越来越多，我发现自己的承受能力变强了，能更从容地应对各种困难和挑战。
董一名：我们要追求卓越，但不能陷入完美主义。无论是产品指标、客户需求，还是市场要求的关键指标，做事一定要有清晰的落脚点。这一点与陈总的观点不谋而合。
过去两年，尽管整体市场环境不尽如人意，但我们公司的融资情况算是较为顺利，市场化推进和产品研发也基本符合预期。然而，在这一过程中，我们也遇到了不少挑战。例如，公司在快速扩张中面临招聘问题；与客户磨合需求的问题，甚至因此流失过一些客户；技术指标迭代的挑战。实际上，企业在不同的发展阶段都会经历各自的挑战和压力，这些问题也促使我们不断反思并调整策略。
在这些经历中，有两本书对我启发很大：《格鲁夫给经理人的第一课》 和 《从0到1：开启商业与未来的秘密》。今天，我想把这两本书推荐给大家，希望它们能为你的职业发展和企业管理带来启发。
吴易明：我不太擅长讲故事。不过有一点我们大家应该都有相同的感受，就是千万不能陷入完美主义。很多人容易想着把东西做到极致再卖出去，可实际上这是不现实的，因为任何事情都有一个过程。
我想分享一下从2022年到现在在融资过程中的一些感受。在接触了一些投资人后，他们跟我聊完总会突然问我一个问题：“为什么是你？”刚开始我没明白他们为什么这么问。我们当时强调自己的创新是全球独有的，而且查阅了全球的学术资料，都没有类似成果出现。但他们还是直截了当地问“为什么是你”。一开始我真的不理解，后来我才明白，他们之所以这么问，是因为我是一个外行，从外行的身份闯入人工智能领域，却宣称能解决最基础且全球独有的问题，这在他们看来几乎是不可能的。
他们的潜台词其实是，由于我一直在国内做军工，没出过国，英语也不好，所以不太相信原创理论会从中国产生。面对这样的质疑，我仔细思考后意识到，正因为我是外行，所以我能从一个独特的视角去审视人工智能，看到其中存在的缺陷或者方法上的不足，进而解决了相关问题。
后来，我让一个朋友给我写了一幅字，内容是李白的《侠客行》。因为想起金庸小说《侠客行》情节，上了侠客岛的武林人物都是按照诗句的意思去体悟、练习，而主人公因为不识字，所以是按照字的图形来“练”，终于成就了绝世武功。我以前是光学工程专家，2016年转行研究人工智能，相对行业大咖来说，是个外行，“也可以说我不太识字”。最后，那幅字没敢挂出来，感觉那个字的寓意“杀气”太重。
谢鑫：我有一个很真实的感受，就是创始人要学会拥有说“不”的能力。
在创业初期，因为公司急需资金，所以只要遇到投资人，不管对方是单纯想聊聊，还是真有投资意向，我们都会无差别地去接触。对于前来咨询的客户也是如此，为了抓住潜在机会，公司内部往往会调动各种资源，尽可能去满足客户的需求。
然而，当企业发展到一定阶段，步入健康、正常的发展轨道时，我们就应该学会做取舍，要有判断能力。对于某些客户提出的不合理需求，要敢于说“不”。
尹学渊：我这么多年一直在养成一个习惯，就是健身。因为我觉得你创业不是说一下两下就可以说完的，包括我们之前做企业业务，中午12点坐飞机拜访客户，守到晚上都不一定守到人。比如说你的合伙人和创始人，有一些这个不同的想法，然后要跟你聊很久。类似的事你会发现有时候你跑一圈就什么都解决了，先把自己稳住，再想问题如何解决。刚才陈总讲到王阳明的新学和毛选，我也是在看，我就觉得毛选里可以学到很多的东西，包括你的调查研究，你的干中学，学中干，如何去面对你的竞争对手，如何面对你的管理问题。因为你是创始人，所以无论你发生再困难的这个时刻，你首先自己不要慌，你得稳得住，这个是很重要的。
于兴虎：我觉得在经历至暗时刻时，最重要的是要具备翻篇的能力。在经历了许多事情后，我总结出了这点。再给大家讲一个小细节，不知道大家有没有这样的感受：在创业初创阶段，你非常信任的合伙人，或者某个重要成员，突然离你而去。这时，你可能会忍不住去想：为什么他要走？为什么不留下来？然后陷入各种内疚和反思之中。
但其实在这个过程中，完全没必要这样内耗。我们更应该做的是快速看向“下一个”，思考下一个合适的人选是谁，同时总结他离开的原因。同样的道理，对于员工也是如此。有时候你觉得人员都已经安排得妥妥当当，像“一个萝卜一个坑”那样稳定了，可突然有一天，某个员工离职了，你又开始陷入反思和内疚。其实真的无须如此，只要一个人下定决心要离开你，那往往都是经过长时间考虑、蓄谋已久的。即便你再和他谈很多，后面大概率他还是会离开。所以，快速翻篇的能力是非常重要的。
关于创业邦100未来独角兽大会
2024年12月19-20，第十六届创业邦100未来独角兽大会在成都举办。本届大会由创业邦主办，成都市科学技术局、成都市投资促进局为指导单位，睿兽分析为数据支持平台。大会官方指定用车为比亚迪旗下新能源个性品牌方程豹汽车豹8。
“创业邦100未来独角兽大会”是准独角兽企业的年终盛会，始于2009年，致力于发掘出一批未来1-3年有望成为独角兽的未来独角兽企业。作为独角兽的挖掘者、创新的探路者，大会连续十六载颁发《创业邦100未来独角兽榜单》，累计评选出1289家高成长企业，如美团、小米、滴滴、理想汽车、蔚来汽车、泰格医药……根据睿兽分析数据显示，其中有106家公司已经成功上市，91家企业被并购，105家成为独角兽企业。
