编者按：本文来自微信公众号 新经销（ID：New-distribution），作者：周群，创业邦经授权发布。

最近密集走访了多个区域市场，有一个明显感知：整个快消行业，无论是品牌商、零售商，还是经销商，大家都很焦虑。

从品牌商角度看，自2024年以来，超过半数的食品饮料上市公司营收持续下滑，今年一季度的表现依旧延续这一趋势。

零售端的变化更大，零食店、折扣店等业态崛起、商超调改求变，还有即时零售、社区电商、前置仓等线上零售方式也在快速蚕食终端份额。

上下游的变化，让经销商的生意变得更难，原有的经营方式失效，新的路径大多都在探索。无论是尝试B2b，还是向品类运营转型，很多经销商依然没找到一条真正可行的出路。

表象看，这是混乱；但更深层，是一次商品流通秩序的重建。品牌商、零售商、经销商，这三大角色的能力结构、协作逻辑与价值定位，正在被迫重新定义。

品牌商已经不是焦虑增长而是守不住“基本盘”

“越是大的品牌，现在越焦虑，生意盘子太大了，不敢轻易调头，变得太慢。”这是一个品牌商朋友分享的。

从行业总量来看，需求并没有出现大幅萎缩，但头部品牌商的表现却日益疲软。核心问题在于：头部品牌商正在失去原本稳固的基本盘。

这种失守，有多重原因。首先，是消费需求的转变。

在供给远大于需求的今天，消费者的选择早已不是“有没有”，而是“哪个更符合我”。产品的功能价值已不再构成差异，情绪价值、社交价值、审美价值、文化表达等软性维度，成为影响购买的主要驱动。

但许多大品牌依然停留在自己的一亩三分地，产品创新乏力，不能及时响应需求的变化，逐渐失去了对市场的掌控力。

反而一些中小品牌抓住了这种需求的转变，在细分领域快速崛起，对头部市场份额形成了强力冲击。比如果子熟了、满小饱、合正然等新兴品牌，这两年反而增长很快。

其次，是品牌对渠道变革的迟钝。过去，头部品牌对一些新兴渠道看不上，如今这些渠道却已成为核心流量入口，而头部品牌在此时再切入，却发现布局稍慢一步。

比如最近很多品牌主动找到「新经销」，想了解如何跟区域B2b合作，但实际上B2b在几年前就已经兴起了，只不过规模没有现在这么大。那个时候就有部分品牌主动建立了合作，一定程度上是占了先机的。

而且越是规模大的品牌，越容易陷入路径依赖和决策滞后。区域市场反馈无法快速传导回总部，新渠道的对接效率低、反应速度慢，导致错过窗口期。而在快消行业，慢半拍往往就意味着落后。

品牌商当前最大的困境并不是没有增长机会，而是过去那套“以品牌为中心、以功能为锚点、以渠道为终端”的线性增长模型已经不再奏效。

消费者变了、渠道变了、流量结构变了，品牌商面对的，不是怎么多做一点，而是必须重构自己的认知逻辑、传导路径和市场接口。

今天的大品牌焦虑，不是做得不好，而是沿着过去的模式做没有效果。它们面对的，不只是一个增长放缓的市场，而是一个全新的游戏规则。而如果不进行自我进化，所谓的基本盘，终将变成“历史遗产”。

线下零售混战但价格战没有赢家

最近几年，线下零售的业态变化是最明显的，从社区团购、B2b、到零食店、折扣店、前置仓等等。虽然业态很多，但目前来看还没有一个确定性方向。无论是传统商超还是新兴业态，都还在摸索中推进，而且大多数依然停留在价格战的层面，缺乏实质性的改变。

传统零售商的表现下滑是最直观的现象，财报数据就体现出来了。所以很多连锁商超启动调改计划，以商品结构调整和供应链优化为核心，希望通过降低成本、优化产品组合，重新吸引消费者。

但目前来看，调改的效果并不明显，商超的流量在短期提升之后，并没有持续稳定下来。

与此同时，新业态正在快速崛起，分流传统市场的份额。比如零食店、折扣店等连锁零售形式凭借更灵活的选品、更贴近消费者的场景体验，迅速抢占了中小门店的市场份额。

云南一个经销商朋友告诉我，“从他拿到的当地售点数据看，其区域2024年中小门店，包括一些小餐饮，闭店情况比2023年增加了一倍”。

更具冲击力的是，互联网平台正在加速对线下零售的渗透，比如即时零售，用小时达/半小时达的模式，让消费者的购物习惯发生改变，使得传统线下零售形式的流量进一步被蚕食。

但这种激烈竞争背后，还没有出现真正的赢家。「新经销」在多个城市调研发现，这些新业态目前还是以低价在抢市场，盈利能力还不稳定。

换句话说，现在的零售市场不是不热，而是热得不健康。新旧势力之间并非简单的此消彼长，而是陷入了一个普遍“以低价换销量”的短期陷阱。

大量的折扣、补贴、促销刺激下，零售商虽然短期内账面数据好看了，但背后是利润下沉与供应链压力的积累，很难形成长期竞争力。

经销商的职能发生变化，可做的生意越来越少

在长沙新高桥批发市场跟一个经销商朋友交流，他说，“现在都不知道生意到底该怎么做了，各种专家给的方向太多，做B2b、做品类、还是做运营等等，我都不知道哪条路好。”

与品牌商和零售商相比，经销商群体的焦虑更具体，也更迫切。过去，经销商是快消品流通体系承上启下的中间环节，依靠对区域市场的深耕，构建起了本地分销网络的护城河。

但今天，这样的护城河逻辑正在快速失效，越来越多的经销商感受到，可做的生意，真的越来越少了。

经销商的主力战场，传统渠道的生意正在萎缩。连锁超市销量持续下滑，很多大连锁加速去中间化，减少对经销商的依赖；中小门店的单店产出也显著下降，出货效率越来越低。

过去还能凭借品牌势能压一压货，今天全国窜货满天飞，主动权在门店。库存积压、账期延长、回款困难等等，变成了常态化的问题。

与此同时，很多新渠道从高线市场逐渐到下沉市场，但是大多数经销商还没意识到这样的问题。

比如前置仓这样的业态，在很多县城已经覆盖门店数不少了，但我在走访市场时，还是有很多经销商没有直接感知，不知道所在区域里已经有数十家这样的门店。

在这场新旧渠道的洗牌过程中，很多经销商逐渐被绕开，不是因为做不好，而是不知道怎么做。

本质的问题在于，新渠道的运行逻辑已经发生转变。在旧模式中，经销商承担的是垫资、备货、送货、铺货等职能，是厂家制定的动作和路径。

但在很多新渠道中，因为平台的规模足够大，很多厂家可以直接合作，要么不要经销商，要么让经销商做个托盘商。对厂家来说，直供既能减少中间环节，还能获取直观的数据反馈。

所以，今天经销商必须要认真思考一个问题：当可做的生意越来越少，生存空间被不断压缩，在新的渠道体系中，“我还能做点什么”。

很多经销商其实并不缺团队、不缺产品，不缺渠道、不缺经验，他们真正缺的是一个新的、与未来渠道体系兼容的角色定义。

没有这个定义，你就不知道该投资什么、招什么人、改什么系统，也就只能在传统业务的低迷中，尽量维持现金流，延缓衰退。

写到最后

过去几十年，快消行业的通路系统一直遵循一套稳定的线性逻辑：品牌商定义产品与战略，经销商负责铺货与落地，零售商提供最终触点，消费者被动接受信息、完成购买。

但今天，这条链路被打断了。

消费者不再被动等待，而是主动搜索、比较、选择；零售终端不再依赖单一供货，而是与平台、系统、品牌同时接入；品牌商不再拥有绝对主导权，而是要与平台算法、内容传播和终端需求博弈；而经销商，也不再是不可替代的中间枢纽，而是需要重新定义职能。

这不是一个新旧交替的问题，而是底层秩序的系统性重构。我们必须看到：今天的问题，不能用昨天的经验去解决。我们面对的，不只是产品、渠道和模式的局部调整，而是一个需要重新理解需求、重新设计供给的新商业世界。

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