编者按：本文来自微信公众号 商隐社（ID：shangyinshecj），作者：浩然，创业邦经授权发布。
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回望过去的7月份，舆论热点不少，其中就包括宗庆后、释永信两位公众人物的人设崩塌——月中宗庆后身后的百亿资产争夺战逐渐浮出水面，而到了月末，少林方丈释永信官宣被查。
两个人物看起来没什么关联，实则有着颇多相同之处，他们的双双塌房，似乎也预示着某些东西正在被时代抛弃。
他们都崛起于旧体制正在塌陷而新秩序尚未建立、百无禁忌的上世纪90年代，都用极其精准的商业直觉和强悍的执行力，创造了各自领域的商业奇迹。
宗庆后卖过汽水、冰棒、文具，后来靠研发的娃哈哈儿童营养液迅速打开市场大门，那个年代物质稀缺，儿童营养品赛道更是一片空白，只要质量过得去、包装有点特色，再加上昏天黑地的广告轰炸，市场就有了。
后来他又兼并杭州罐头厂、进军瓶装水市场、研发出非常可乐、AD钙奶等新产品……巅峰时期把娃哈哈营收做到了超过700亿，坐上饮料界头把交椅。
与宗庆后作为企业家身份不同的是，释永信是宗教界人士，商业对于宗教信仰来说存在着某种程度的“僭越”，但面对当时少林寺香火凋敝、破败不堪的状况，他认为少林寺必须改变，因为“和尚也要吃饭”。
按照西方宗教经济学的观点，一旦市场化，那么教会及教士就被视为宗教的生产者，他们拣选他们产品的特色，并选择在市场上出售它们的方式。而消费者则挑选他们可接受的宗教以及参与该宗教的程度。
在一个竞争性的环境中，特定的宗教机构需要提供富有吸引力的产品才能够兴盛。
也就是说，要想完成宗教与资本的联姻，需要开发出一些宗教产品才行，而当时宗教产品跟一般产品一样，都相当稀缺。
释永信展现出了强大的商业产品开发能力。
他从电影《少林寺》的大爆中看到了“少林功夫”这款产品的市场价值，于是成立少林武僧团并在世界各地寻访，派遣弟子到海外推广少林功夫，搞武僧演出和武术培训。
当佛教学者赵朴初提醒他“少林寺是禅宗祖庭”时，他又迅速嗅到了其中的商机，轰轰烈烈搞起了“少林学”，打出“少林是禅不是拳”的旗号，举办以“禅宗”“禅文化”为IP的活动，出版书籍。
在这个过程中，他在国内外注册了“少林”商标，开办了河南少林寺实业发展有限公司、少林影视公司等机构。后来甚至还成立了少林药局公司以及投资过10余家公司（绝大多数目前都已注销）的少林资管公司。
宗教这种无形的精神力量一旦落入世俗，几乎能与文旅、艺术、医疗保健、服饰、影视、日用、餐饮等大众日常接触最密切的所有产业相关联，释永信全都挖掘出来了。
而且，为了使自家宗教产品更有差异化，他还极其注重品牌营销，频繁在各大媒体露脸，还曾请了金庸、普京等名人到少林寺，甚至还跟深圳卫视合作过一档名为《功夫之星》的综艺。
这样搞下来，少林寺不仅早就解决了吃饭问题，巅峰时期其旅游收入就占据了登封财政收入的三分之一。围绕少林寺建立起来的第三产业，也占到了登封GDP的三分之一。
应该说，释永信领悟商机的能力或许大大高于其参禅功力，被称为“佛门CEO”。
而在建立和管理如此庞大少林商业帝国的过程中，这位“佛门CEO”实行高度集权的管理架构。
许多决定少林寺发展的大事都由他一人拍板，他曾对媒体表示，民主化管理是行不通的, “民主管理也许在别的地方行,可唯独庙里不行。 俗话说‘一百个和尚乱当家’”。
同样，宗庆后也在娃哈哈极为推崇“人治”，有着“大家长”一样的作风——无论战略方向，还是产品研发、经销商管理，几乎所有关键环节都由他一人拍板。
他还长期不设副总，总经理之下就是各部门负责人，这些人都是“中层干部”，直接对他负责。
其实崛起商业草莽时代的企业家，在管理上都或多或少有着集权的风格，当时中国处于从计划经济往市场经济转轨的风云变幻之中，机制与规则也不完善，企业家依赖个人权威以及与政府、供应商、渠道等的社会关系网行事反而能降低交易成本、规避风险，所以契约很多时候是让位于人情和权威。
此外，短缺时代要求“效率优先”，很依赖个人快速决策，通过自己的长袖善舞调动资源，而当时的员工也刚从计划经济体制下“服从上级命令”的组织逻辑中走出来，没有太多自主性。
这种管理风格在领导者带领组织攻城略地过程中不断被强化，成为组织的惯常运作模式，所以释永信、宗庆后几乎分别就是少林寺、娃哈哈的代名词。
但即便如此，严格来说，两个组织并不是两人说了算，原因就在于“产权”。
娃哈哈并非一家家族企业，而是国有控股的混合所有制企业。
少林寺就更不用说了，其产权更是一团浆糊，它是“社会所有”，使用、管理权由少林寺行使。
但在少林寺商业化过程中，由于它不具备法人资格，就采取了一种变通的方式：少林资管公司成立时，由包括释永信在内的三位僧人代少林寺持股，其中释永信占股达80%。
社会、集体、个人利益交织在一起，已经够复杂了，但这里还有地方政府这一利益方。
对于地方政府来说，少林寺也是一颗摇钱树，将其视为拉动当地GDP和财政收入的重要驱动力，在跟少林寺就门票经营权归属不断博弈过程中，最终形成了政府跟少林寺联合卖票的模式——将少林寺周边的百鸟林、全周影院、十方禅院等景区都纳入联票，提高票价，收入分给少林寺一部分。
最初联票卖40元，分给少林寺8元，到了2005年，景区范围进一步扩大，门票价格升至100元，少林寺分30元。
查找少林寺相关的过往报道可知，少林寺与地方政府多次就门票分成发生纷争，甚至对薄公堂。
不仅如此，2009年地方政府还曾与中国旅游集团旗下的一家公司成立合资公司，负责包括少林寺在内的嵩山景区的管理和经营，并试图推进上市，一下子点燃了社会舆论，批评声音过大，该计划最终搁浅。
而作为打开少林寺商业化“潘多拉魔盒”的人，大多数的批评也都算到了最能代表少林寺的释永信头上。
02
佛教典籍《华严经》中说“一切诸报，皆从业起”。
释永信和宗庆后最初都是在草莽之中依靠商业能力、胆识、人治、关系网实现了商业上的突破，但昨日成功的因素或许也是今日崩塌的根源。
释永信刚开始或许确实是出于改变少林寺贫弱状况、扩大少林影响力而开启了商业化，但他大大低估了资本的异化能力。
正如德国社会学家马克斯・韦伯在其经典著作《新教伦理与资本主义精神》所说“清教的这些理想受着强大的财富的诱惑”“我感到忧虑的是无论在什么地方，只要财富增长了，那里的宗教本质也就以同样的比例减少了。”
再加上产权的不明晰，让落入俗世的寺院成为一棵摇钱树，谁都能来摇一摇，宗教以更不可控的速度被资本异化。
而面对强大的财富诱惑，缺乏必要规则约束的“佛门CEO”或许也难以抵挡商业的洪流，当普通民众为一日三餐而劳累奔走之时，“施尽身外之物，普济众生”的出家人却日进斗金、频频炫富，动摇的是宗教的根基。
宗庆后则是忽略了名声的反噬力量。他本来有着极具魅力的个人形象，也深知名声于纯粹商业经营之外所带来的额外好处——
2007年“达娃之争”中他就把商战包装成“外资围剿民族品牌”的戏码，在北京新浪直播间里拍着桌子说：“达能想吞掉娃哈哈，没门！这是中国人自己的品牌！”他还抛出“八国联军”论：“现在不是八国联军的时代了，中国人不会再任人欺负！”娃哈哈由此获得了舆论的大力支持，也让达能在中国的形象跌落到谷底。
此后即便不是有意推动，他也默许了网上对他过度的包装也营销，包括但不限于他是没有外国国籍、没有海外投资的爱国企业家；不上市是因为坚守实业；生活简朴非常简朴，只穿布鞋。
如果说释永信作为宗教人士，却在搞商业化的过程中失掉了本该有的“利他”精神，让人看到的更多是“利己”，那宗庆后在公众中打造的形象更多是爱国、爱员工又爱消费者的“利他”，很难看到他“利己”的一面。
但商业中往往是“利己”与“利他”并存，就像亚当·斯密在《国富论》中所说：面包师傅起早贪黑，为客人烤出香喷喷的面包，并非出于对早行顾客的关爱之心，而是出于利己之心，但同时，顾客也因此受益，吃上了热腾腾的早点。
宗庆后对名声的精心包装在擅长“造神”的互联网舆论中被成倍放大，如烈火烹油，或许也远远超出了他自己的控制，在声望达到巅峰的同时风险也到了顶点。
当他巨大的“利己”被暴露在公众面前之时，此前积累的正面形象成为舆论反噬的燃料。
他们都已塌房，而他们各自打造的组织系统，都需要一场大变革。
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