万合天宜正在“创业邦100——中国高成长企业100强”打榜，速速围观。
它开发了网剧这个市场，而且从不愁盈利：第一天开始就在赚钱，大电影上映前就收回投入。
你应该能猜出这是哪一家。
如果没有它执念地拍出一部节奏快得像拧麻花的《万万没想到》，我们大部分时间还在消费韩综日娱和美剧。
如果它早早就终止了硬广软广，吐槽声没了，它和同行的融资之路也不会太顺利。不找广告商赚钱，难道让我天朝子民现在就为网剧付费？
叫兽的故事你知道了（回顾：一亿美元公司的背后竟然是一颗卤蛋）。《万万没想到之西游篇》你可能也去看了。今天这篇文章只想告诉你这家公司的秘密：为什么说万合天宜是内容行业最值得投资的那一家。
2015是个奇特的年份，网剧的潘多拉盒子被彻底打开。
《无心法师》播放量达10亿次以上，
《盗墓笔记》播放量接近28亿次，
《花千骨》衍生网剧《花千骨2015》播放量15.44亿，
6月发布的《2015年中国网络视听发展研究报告》显示，2015年视频行业自制内容投入规模将增至20亿元，投资2000万以上的网络自制剧近20部，
爱奇艺创始人、CEO龚宇透露，爱奇艺2014年制作了15部、共302集纯网剧，2016年将制作30部、500集。
《万万》走红之后的一年半，万合天宜让自己成了其中规模最大的一家。它集结了近400人的团队，100位初出茅庐的编剧和导演。它用横向、纵向去切分团队，形成了一个生产内容的矩阵。就像一种在动画片里出现的飞行器，靠人力运转，每个岗位划分严格，但岗位上的人可以吐故纳新，开足马力就能上天。
它是如何拍剧的
这套系统是2015年研发出的。生产剧集的基本单位是车间。这些车间分别在孵化《万万》《报告老板！》这种20分钟以内的短剧，《星闻天下》《奇妙的东方》这样的栏目，以及秘密策划正统的长剧。
每个车间里面又分为各种小组，而每部剧集是由一个小组孵化出的。以“1车间”为例，《万万》是一个小组，《大侠黄飞鸿》又是另一个小组。
前期策划的同时，小组向平台索取资源。服装化妆，后期制作，数据分析，营销推广等等，都属于平台。
总是看《万万》这种快节奏、充满梗的剧集，迟早要审美疲劳吧！万合天宜还会做什么剧？
CEO范钧回答：小清新、惊悚、武打，一切皆有可能，主要看团队有怎样的人。
万合天宜创始人兼CEO范钧
万合天宜现在是一家以人为本的公司。长期大量招聘编剧导演，而且校招从不间断。初出茅庐的年轻人被叫兽的盛名吸引过来，薪水不高，但是成长路径很明确，进来就被加入不同的小组，直接通过剧集来练手。
专业的编剧人才“缺，极缺，非常缺”，捆绑了很多同业公司的脚步。段子手是一个靠谱的招聘方向。段子手出身的编剧鞭鞭从在元老刘循子墨的提携下参与《高科技少女喵》《报告老板之豪言壮旅》，到《学姐知道》第二季开始担任主编剧，只用了半年时间。
然而大部分新手却无法快速进阶。范钧说，你要知道，编剧和作家还不一样，作家天马行空怎么写都行，编剧要为后面的拍摄负责，有一定的工程化套路。
白客、子墨、小爱、本煜、孔连顺、葛布，这些耳熟能详的主创已经完成了身份的转换。除了子墨和本煜还是创作人身份，小爱有行政职位“内容总监”之外，他们主要是艺人，只需演，不用编或导。
《万万》大电影消耗了身为首席内容官的叫兽的大部分精力。范钧通过“车间”将管理权下放，让制片人成为项目的绝对决策者，取消内容的层级审核。
创业第三年，万合天宜在一个最难形成工业化的行业，用工业化系统推出产品。与此同时，它就像一所黄埔军校。
当我们把某家公司比喻为某个行业的黄埔军校的时候，我们潜意识里会认为，它创建于一个行业的垦荒阶段，人才奇缺，为行业培养大批战士，战士们一旦上了战场，便是各为其主，再也收不回来。
然而范钧说，别太严肃，也别太小气。传统影视公司的套路是整合资源，为了不同的项目把市面上的导演、编剧组合到一起。但是培养人才，难道不是一件更好玩的事情？
又是如何赚钱的
出生于1984年的叫兽易小星从2004年开始沉迷于在网络上创作娱乐作品，与他同龄的柏忠春曾任土豆广告制片部制片总监。范钧在IBM任高管，并在国外研读EMBA，一次创业失败后进入土豆。他生于1970年，上海人，拉高了整个行业的平均年龄。
创业伊始，他们将这家公司取名“万合天宜”，立志于让公司的行事风格合乎天宜。
范钧上一次创业做的是音乐网站。他是一位互联网连续创业者，言谈举止谨慎，还有点害羞。三个人2012年从土豆出来，相当于从SP变成CP。他们发现平台型产品都初具规模，优酷土豆们为了强化平台的地位，做什么都要采购，采购剧集、IP、带宽，玩的是资本游戏。但内容却是长期稀缺的。
尽管预测正确，他们的第一年仍然十分苦闷，以接广告片维持生计。创作型人才叫兽执导了一系列为广告主而生的微电影，默默念着“Think big，start small”。
范钧认为，万合天宜敢于向现实低头，第一重视观众，第二重视广告主，这反而是被90后、95后所喜爱的一个原因。万合天宜不装B，目的性也明确，以观众的喜爱为最高目的，绝不招聘曲高和寡的人才。
这使它成为行业里为数不多的一直在赚钱的公司。
《万万》第一季的广告客户只有网游。现在有三大互联网巨头BAT，国内快消如王老吉、银鹭、香飘飘，国际快消如百威、百事、可口可乐。《万万》大电影在上映之前就收回了投入。
勇于赚钱推动了整个行业的发展。它的B轮融资来自上一轮的红杉资本，以及新进入的盈信资本、磐石资本。范钧说，融资是为了安全点，口袋有钱心里不慌。
第一年做乙方，还抽空策划了十部自制剧，虽然最后只有一部立项推出。范钧说，从某种程度上，是万合天宜把网剧做起来了。那时候微电影变成了广告商专用，既不能沉淀品牌，也不能沉淀观众。但是周播网剧能形成品牌和观众的双沉淀。
那时优酷是视频网站当中的先锋，强力推出自制剧，《万万》的题材在那时并不被看好，同期受到重视的是《晓说》和《侣行》。但还是投入了制作。
而在今天，万合天宜要推出一部新剧，视频网站作为播出方有一票否决权。范钧说：如果他们不出钱，我们也不出钱，某种程度上他们是观众的代理。
《万万》的火爆是他们万万没想到的。到了《报告老板！》，一大群广告主追上来。到了2015年，网剧的类型、题材、形式正在以想不到的速度扩展。
爆款在天，优秀在人。谈话一开始，范钧就这么说。叫兽懂得互联网娱乐文化的来路，即十年间网民的喜好是如何一路走来的，然而没有人知道它的去向，至今还没有屡试不爽的模型，只有直觉、推测和赌。
长期来看网生的影视制作公司会和传统影视公司合流。作为万合天宜的幕后大Boss，范钧花了很多时间去思考万合天宜在目前这个阶段应该做什么。
创业邦：大家都在寻找一把做一部火一部的金钥匙。到底有没有？
范钧：在这世界上是没有的。连迪士尼也不能免俗。它有过爆款，但是当它每年要推50部电影的时候，质量就参差不齐。10部电影里面可能有2部效应还不错，收到了几十倍的回报，就加速建立品牌，通过电影、游戏这种ARPU值高的产品去挣钱。
创业邦：如果以后出不了爆款怎么办？
范钧：所以你的商业模式就要足够牛逼啊。我的商业模式就建立在带团队上。如果你的商业模式建立在爆款上，那你一定完蛋。
创业邦：怎样算是“把商业模式建立在带团队上”？
范钧：传统影视公司是资源整合，要做不同的项目，找市面上好的导演编剧，组合起来，做个一年，3-5年，收钱结束。对我们来说，用不同项目培养不同人才。一方面我们是人才培养孵化基地，另外把他们保护起来——我投资你一百万，让你做出的东西是能卖出去的，观众是认可的，如果市场检验不行，就是不行。失败了也没关系，公司支撑你，只要你下次不要犯同样的错误。
创业邦：叫兽现在这么忙，应该没有时间盯着所有内容？
范钧：大量项目夭折在我们的“绿灯委员会”，只有少部分才会立项。
叫兽是个创作者，又是首席内容官。创作者身份让他决定十全十美，而首席内容官又要培养人才，就必须容忍，不能跳进去帮大家。要看着它碰壁，你要让孩子摔，小孩摔了才会看路。
创业邦：那么绿灯委员会又是怎样决定的？
范钧：其实是靠直觉决定……所有的数据都是参考，其实主要是用经验去推测和预计。这种预计是无法用数学模型来解决的。
创业邦：搭建新系统的初衷是？
范钧：我们要避免大公司病，如果还是控制型的企业，会有管理瓶颈。必须权力下放，下放之后需要一个组织机构支撑这种下放，就是车间。现在放权到每个车间，项目中的决策者是制片人。
我们去年搞了个“春交会”，编剧拿着剧本，每个岗位互相选择，自由组合，但是项目的研发率很低，因为没有带头人，不知道方法论，都是在黑暗里摸索。很多情况下，（我们）处于既乱又想让它不乱的发展过程。可控制的内容乱态也许是新兴行业的常态吧！成熟行业才会刻板。
另外有一点，我们把（做网剧的）所有环节都内置了，因为这个行业不成熟，所以我们要把所有环节内化，这样反应速度会很快！同时培养人才。
创业邦：把人才招进来到其独当一面的时间平均要花多久？
范钧：还没有计算，包括不理想人才的流出机制也没做好。总之是先播种，一年收一茬。现在成材率很低，十分之一都不到。
创业邦：内容行业给人的感觉是合久必分，分久不一定必合。
范钧：的确，影视行业真正牛逼的人都不进公司，都是独立的。现在有了车间，相当于我们自己先做这个“分”的动作，火候到了就脱落成立单独公司。人的成长是最重要的，他自己的价值提升了，你在过程中拿走一部分货币价值，作为公司的收入和盈利。如果我们培养的人才最后选择离开，说明我们让他发展受限制了，我们应该反思做错了啥。
年轻人对内容有判断，也有人脉，做个自己的制片公司、工作室是绝对有可能的。但我想奉劝他们，做成一个平台，是很苦的事。
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