编者按：本文转自公众号冯仑风马牛，创业邦获授权转载。
「我所做的一切都发自内心，不会在乎外在的评价和眼光。」
最近，乐百氏通过官方微博宣布已重启瓶装水业务。此举不仅唤醒了许多 80 、 90 后网友的童年记忆，也让其创始人何伯权再一次被提起。
在诸多的报道评论中，何伯权都被视为是一个「悲情人物」。40 岁之前，他当过农民、工人、售货员、教师、机关干部，后一手将乐百氏打造成家喻户晓的食品饮料品牌。辉煌时刻，何伯权将企业卖给了达能，此后「黯然离场」，在争议中开启旅行游学路。
当往事一点点地被揭开，人们才发现，何伯权绝非资本意志下的牺牲品。在人生的下半场，低调的他创办了广东今日投资有限公司，陆续投资了久久丫、七天连锁酒店、诺亚财富、爱康国宾、喜茶等众多知名项目，勾画出人生的另一种可能。
1994 年，高盛亚洲投资部创始人王兟跟何伯权喝了一次下午茶。当时何伯权第一次听说原来企业除了一直做下去，还有很多种玩法，比如上市、出售变现。
之后，王兟再次约何伯权见面，提出用八千万人民币购买乐百氏 30% 的股份，但不包括乐百氏从马俊仁手中拍得的「生命核能」的业务，何伯权当场婉拒了。
一年后，雀巢又找到何伯权，提出合资的建议。雀巢谈判的底线是控股，但何伯权认为对方的开价太低。从 1996 年开始，双方负责人每年都会坐一起谈几次。
就在这期间，外面突然传来娃哈哈与达能合资的消息。
1999 年初，宗庆后做东，在香港半岛酒店搞了个私人聚会，到场的只有何伯权和达能中国总裁秦鹏。饭桌上，宗庆后描述娃哈哈与达能合资后风生水起的场景。除此之外，他还当起「月老」，为乐百氏与达能合资牵线搭桥。
何伯权有谈谈看的想法，但又害怕一旦失败，乐百氏的核心机密会被泄露。仔细掂量后，他还是拒绝了。
回去后，何伯权决定与「追求者」雀巢合资。就在合同起草完毕时，欧洲突发口蹄疫，对方放慢了审批速度。等待中，中间人又帮他引荐了达能。这次，为解除何伯权的后顾之忧，达能总部直接和他谈判。
2000 年 3 月，乐百氏与达能签订最终合资协议。经历了 4 年销售额年均 50% 以上的速度增长，此时乐百氏的品牌价值正处于巅峰，何伯权把握到一个最好的时机——达能为之支付 23.8 亿美元（约合 197 亿元人民币）。与此同时，在合资的新公司里，何伯权等 5 名创始人仅占股 3% ，企业逐步由达能全面接管。他的这一做法也引来外界众多的质疑、指责和非议。
至于为何卖掉乐百氏？在何伯权看来，做企业只是实现人生价值的工具，而不是人生的目的，生活不能被企业所绑架。何伯权一直坚信：企业不是你的儿子，企业就是一个产品，跟一瓶水一样，生产出来只要符合它的价值，是可以交换的。一瓶水 3 分钱成本，别人出 2 分钱，肯定不卖，但是别人出 2 元、 20 元呢？人不可能永远在自己最好的状态，很多事情都是放弃比坚持更重要，放弃乐百氏使我人生的质量高了很多，乐百氏还是乐百氏，而我可以做更多的事情。
在接受《创业家》采访时，何伯权曾提起自己参加过一个「沉船游戏」，在模拟死亡的环境中，导师让他安静地躺在漆黑的棺材里。盖棺后，导师说道：何伯权，你上个月不是说要陪父母吃饭吗，你不是想去旅游吗，现在你没机会了，何伯权你死了。那一刻，何伯权一下子清醒了，他忽然明白了生命的本质，也知道自己真正最需要的是什么。
合资之后，虽然获得了达能在资金上的大力支持，但乐百氏并没有取得预期的成绩。 2001 年，乐百氏销售业绩只有十几亿元，与竞争对手娃哈哈高达 60 多亿的销售额相差甚远。乐百氏不顾当初与达能和娃哈哈曾有的不相互压价销售的约定，企图通过低价战略将库存消掉，彻底惹恼了达能。最终，合资仅仅 20 个月后，达能决意要乐百氏管理层下台。
2001 年 11 月 30 日下午四点，乐百氏开了一个特别的会议。从来都是脱稿发言的何伯权拿着稿子走上台，他平静地说道：由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的 5 位管理者做出集体辞职的决定，希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震……
讲完后，何伯权已哽咽得说不出话来，紧接着其他四位高管走上台前，挨个拥抱何伯权，五人手拉手共唱了一首《朋友》，全场顿时泣不成声。
主持人宣布散会后，大家静坐着，直到几分钟后，何伯权第一个离场。他站起身，面向一起拼搏十几年的员工深深鞠了一躬，转身走出大门。
「资本的阴谋、创始人被迫出局、外资挤压民族品牌的牺牲者。」多年来，何伯权被外界定格为一个悲情人物。但人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在他心中有过一丝闪烁。
同年，尚未治理的珠江臭气熏天，何伯权在江岸买了一套房子，周围人不理解他为何会选择这个几乎无人问津的地段，何伯权却说，任何跌到谷底的事物都会有触底反弹的一天。
以 40 岁为界，何伯权将人生分为上下半场。卖乐百氏之前是上半场，卖了之后就是人生的下半场。在何伯权眼中：衡量人生成功与否，最关键的是下半场做得怎么样。但往往，我们对上半场准备过度，为名为利拼命去做，但对下半场，基本上没有什么考虑。
离开乐百氏后，何伯权陪家人去西藏旅行，到美国、加拿大等国游历，还在哈佛商学院学习。2003 年，何伯权回国注册了广东今日投资有限公司，重出江湖。
关于投资，何伯权具有鲜明的「何式风格」。在「企投会」的演讲中，他给自己总结了以下几点。
一、只投自己熟悉的。何伯权做水和饮料起家，所以对消费领域十分熟悉，投资的也是相关行业，如久久丫、七天连锁酒店、喜茶等。何伯权大部分投资的项目，都是他在国外看到过的优秀商业模式，而在中国还是空白或者刚刚开始。
二、只投种子期，并且投资占的股份比较多。何伯权目前投资的企业 90% 以上都是还没成立时投的，他十分喜欢挑战自己，认为自己对一个企业从小到大的成长过程很了解。拿久久丫来说，创始人顾青投入 50 万建厂房和两家直营店后已弹尽粮绝，危机时刻何伯权立马将救命款打到他账上，并态度坚定地支持顾青扩张规模。
三、靠直觉来决策。何伯权公司就两个员工，根本没有精力去调查，往往是一拍即合。以喜茶为例，何伯权之所以投资，主要看重两方面。「首先是喜茶的理念升级，不能骗消费者。用最好的材料，在全世界寻找最好的茶。创始人完全能理解 80 、 90 后对茶饮口味、包装甚至广告。其次，有性价比的概念，最好的产品放在最好的地点、最好的售卖环境销售，带来消费体验的整体升级。」
四、采取放手，给予经营者最大程度信任。7 天连锁酒店创始人郑南雁说：何先生从企业家转变为投资者，对企业经营非常了解，他会站在你的角度信任与包容，理解和尊重管理团队的意见，不是一个从公司报表来判断企业运营好坏的纯粹投资者。在董事会上，何伯权也会从对方的角度出发，讲出他所看到的市场信息、竞争态势和企业可能遇到的困难，并给出建议。即使在会议中同他拍桌子，提反对意见或者不听，何伯权也不会介意。他坦言，「创业者需要的时候我出现，不需要就不出现。」
五、追求成功率而不是项目数量。只有当何伯权有把握取胜，能够帮助到对方时，他才会去投。在所有的投资项目中，最令何伯权骄傲的是诺亚财富，回报率大概是 4000 倍。
十几年来，转身后的何伯权陆续投出久久丫、七天连锁酒店、诺亚财富、爱康国宾、喜茶等众多知名项目，迎来他人生的第二春。
何伯权曾说：在一件事上，人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，要有第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。
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