编者按：本文来源创业邦专栏，作者 龙国东。
伍、该拿谁的钱
现在的创业，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度来跑马拉松那么长的距离。
钱就是速度，就是一切！ 创业公司该拿谁的钱，这个问题已经有很多人回答过。
尤其是很多投资人，经常在公众媒体上苦口婆心的告诫创业者：形势不好，不要纠结估值，有钱就赶紧拿了吧，别挑三拣四的。
看的多了，就感觉这些年形势就一直没好过，创业者从来就没有挑三拣四的资格。 事实是这样吗？ 以我4年多的时间，做了4次融资的经验来看，我不同意这个观点！ 首先，市场上的钱，也跟潮水一样，有潮涨潮落，有自己的周期，你不会背到每次融资都是退潮的时候。
很多因素会影响到市场上VC钱的多少，比如经济形势好，股票市场也好，大家都赚钱，那VC这边也会比较宽裕；
比如央行降低利率或者准备金，市场上钱也会增加；反之，钱就会少。 所以，做创业也要随时关注宏观市场的变化，尤其是几个官方风向标：股票指数、房价、央行利率、政策等等。
在钱多的时候，轻易不要自降身价；在钱少的时候，那当然是能拿到钱就是捡回一条命。
除了这些官方风向标之外，还有一些更直观的反应融资市场景气程度的标志： 如果你所在的行业，很多公司都在一段时间内宣布自己获得了融资，那就是非常明显的信号，说明你所在的行业已经成为一个投资热点，用雷军的话讲就是：恭喜你成了风口上的猪！
如果近期主动联系你的投资经理突然多了，那要么是新成立了很多投资机构，要么就是投资机构也缺好项目；总之，这不是坏事。 企业融资，本质上也是一种买卖行为。
除了价值理论，它也遵循供需原则，也受货币政策的影响；如果同类型企业在市场上是稀缺资源，获得溢价是应该的；
如果市场上钱很多，那企业同样应该获得高估值。 投资人当然希望投到物美价廉的企业，用更少的钱获得更多的股份，但这样对创业公司并不是好事！
创业之初，百废待兴，需要花钱的地方太多了，如果估值过低，拿不到足够的钱，只会让你缩手缩脚，畏首畏尾，很多该投入的地方不敢投入，最终影响企业的长期发展。
投资人没有给予你高估值，说明他不相信你所讲的愿景和规划，或者在这个愿景上面打了折扣。 过了A轮，就需要有经营数字的支撑（切记！切记!）。
投资人不是傻子，他们在尽调的时候会把：合同构成、收入、毛利、成本、净利等等都一一翻个底朝天。
在公司裸奔尽调之后，创业团队再打感情牌、未来预期价值牌、故事牌来太高估值，都没什么说服力了。并且之前在宣传的不详实之处，成为投资方用来砍估值甚至是放弃投资的理由。
融资不是旅游景点，卖一次门票就结束了。
非要高估值完全没意义。 更多的还是要寻找一个平衡：我们是一家估值合理的赛道头部公司！ 一个靠谱的企业是要不能松一口气的，在资本的助推下要一口气跑到IPO。
投资人希望快速融资，抬高估值以提升基金的IRR。 但作为企业家这里面有个平衡，需要掌握企业融资的节奏。
把业绩做上去了，领跑行业，自然钱就会向你聚集。 融资的过程不能拖沓，快速的结束战斗，把时间放在下一阶段的公司业务之中。
（业绩数字和估值是相辅相成的） 产业投资方开始的时候会助力创业公司业务，但往往后面会左右公司的独立性。 纯财务投资不会干涉公司的业务，但往往要求公司快速提振业绩、抬高估值。
作为创始人平衡好股东的占比和需求至关重要，但最重要的是：
创始团队不能丧失对公司的控制权，否则这家公司就会沦为一个走下坡路的生意公司。
陆、招人
创业公司，对人的渴求是不言而喻的。
什么时候招人，招什么样的人，招多少人，这几个问题如果没有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又会掉进坑里了。
回想14年刚成立的时候，360（现在的奇安信）的投资款还没到位，我们凑了50多万就开始干，为了省钱，最开始没租办公室，CTO敏哥的朋友在银河SOHO有个较大的办公室，有一排工位空着，我们就全部人马搬过去，还剩五六个工位。
安顿好之后，马上就开始招人！ 首先招的是研发人员，因为公司刚刚成立，一行代码都没有，就别提产品了，招销售没用，我自己就先兼着了。
基于成本考虑，刚开始招的一批研发人员，应该说整体薪资水平都不高，在北京当时算中等水平。
四年过去了，这批人只留下了一两个人，主要有两方面原因：
一是当时招聘的人员，一部分能力水平上还是有所欠缺的，随着公司的发展，这些人逐渐掉队；
二是一些人在公司发展遇到挫折、困难的时候，对公司的前景产生了动摇，或是转头回了大公司，或是另谋高就。
其实我觉得这样的选择在正常不过了。
打工本身就是追求的和雇主过程的目标一致，这段时间可能是几个月，也可能是很多年。
但创始人团队是和公司绑定的，我们要一直围绕着公司的发展去找这段时间最适合公司业务的人。 从2015年春节过后，我们就逐渐开始招聘销售和售前人员，我自己以前既没做过销售，更没管过销售，对于销售人员的招聘，完全是茫然的。
咋办？最快的办法，就是在行业里面其他竞争对手或者上下游公司里面去物色。 通过招聘网站，我几乎把当时业内所有竞争对手公司的销售、售前搜了个遍，直接给他们打电话。
很多人一听，威努特？没听说过，直接就挂电话！
我们是刚成立的公司，确实是一穷二白，没产品没市场，也难怪别人不理你。好不容易有几个人感兴趣，为了表示我的诚意，很多我都是直接开车去找他们聊，有的还是反复的聊。
功夫不负有心人，经过努力，我们到2015年底的时候，一个10多人的销售团队就初步成型了。
有了人，不代表就有了业绩！ 我们十个人的团队，年底业绩是300万，人均才30万，就算是当时产品刚出来，市场不成熟，这个数据也远算不上好!
对于创业公司来说，销售就是生命线，没有足够的收入，就无法证明你的产品是市场认可的，你的商业模式是经得起考验的。
因此，虽然第一年数据很差，我们还是决定在销售方面持续加大投入： 2016年底，队伍扩大到近20人，营业收入达到2000万，人均100万； 2017年底，队伍扩大到近30人，营业收入达到4000万，人均133万； 2018年底，队伍扩大到近40人，营业收入达到7000万，人均175万； 逐渐接近同行业上市公司平均水平。
考虑到这个数字还是在工业信息安全行业并不太成熟的阶段完成的，含金量更高！ 在这几年中，我们销售人员的更替也是比较多的，有一部分销售，来到公司之后，连续3个以上的考核节点无法完成业绩，有的甚至就是连续3个零，最后公司没办法，只好解除劳动合同。
这种情况发生时，我们没有过多的责怪销售人员，而是更多的从自身找原因，希望能发现到底是哪里出了问题。 我们给销售人员的薪资待遇，在同行业是比较高的，待遇没有问题。 经过2-3年的长期观察，我们最后才发现，根因就在招聘的时候，没有做到对人的全面、深入的考察，也就是说我们招到的人，不是能够帮到我们的人！
（话说，面试2-3次，每次一个小时，也真的不容易看到一个人的真正能力） 创业公司招人，肯定是要来解决问题的，销售更是直接，你来就要能够签回合同，拿到回款！ 而这些业绩无法达标的人，主要有以下几种原因：
很多从传统信息安全厂商过来的销售，只跟客户的信息中心部门比较熟，而没有跟生产部门打过交道，而工业信息安全这个事情，起决定因素的，还是客户的生产部门。也就是说他能touch到客户，但够不到客户的关键决策人。
工作态度不积极，遇到困难就退缩，作为一个新兴行业，销售难度肯定是有的，不能迎难而上，肯定是无法做出成绩来的！
做事不踏实，蜻蜓点水，汇报的时候讲的头头是道，一到考核的时候拿不出数字来，客户跑也都跑了，但都只是点头之交，没有得到客户真正的信任。
这些问题，归纳起来就是两大类：
一是我们自己不知道什么样的人能帮到自己； 二是我们无法识别对方是不合适这个岗位的。
解决第一个问题，要靠我们自己对业务本身有长期深入的了解和洞察力，你才能发现你认识一个客户的不同部门，会对最后结果产生明显的影响。 解决第二个问题，需要我们从不同的维度对一个销售候选人进行甄别，而不能靠业务主管单方面的意见就做决定。
业务主管很多时候会迫于赶紧进人缓解缺人的压力，把一个长期来看并不合适的人招进来。
我在华为的一个销售高管朋友告诉我说，公司对于销售人员不用要求太高，只要这个人能够做到勤奋、诚实就够了。
话虽简单，但怎么在短短的1-2个小时的面试过程中发现勤奋、诚实这两个关键品质，真的不是一件容易的事情！ 这两个问题，都是对公司管理层的一个挑战。
如果一个公司在一个领域干了好几年，还无法洞察到什么样的人是自己需要的，以及怎样去找到这样的人，那么可以断言，这个公司在这个领域一定会失败。
为了提高招聘的准确率和有效性，我们提出了“以做工程的方式来做招聘”的方法。主要措施如下： 用人部门要定义好岗位职责，并提出明确的用人需求，每一条需求都要有详细说明，作为整个招聘的入口条件，满足入口条件才能开始招聘；
在我们的管理系统“方行”上设置专门的招聘流程，流程要经过业务主管、领域VP和人事部门三级审批，只有完整走完招聘流程的人才能被录取；
招聘流程上设置多个测试环节：专业笔试、公司笔试、三次以上的面试，获取多方面的参考数据并尽可能量化每次的测试结果，以百分制来量化；
三个面试人都有一票否决权，如果发现候选人在专业能力、态度、品质上有明显缺陷，就可以行使否决权；
100%做背景调查，如发现有简历或工作经历作假，也是一票否决。
通过对招聘流程进行大幅度的调整，大家对于招聘工作的理解更加深入，这种多维度多层级的对候选人的甄别，也在相当程度上提高了招聘的准确性，招聘水平逐渐提高，避免了公司资源的浪费。 一家优秀的公司，优秀是全方位的强。
一名好的员工，理论是全方位的好。
几轮面试中，在细节中嗅到他的优秀和闪光点。 招聘，本质上是企业对人力资源的一种投资，既然是投资就当然要分析投入产出比，要有投资收益； 影响投资收益最明显的，就是招聘成功率，根据我们公司的经验，如果招10个人，有3个人招错了，不能胜任工作，则公司是不赔不赚；招错超过3个人，则公司是亏本的。
所以，我们必须把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失误，公司的人力资源投资才是正向的。 具体到每一个人，其实也能分析出是盈是亏。
如果一个人能在公司提供正常的资源情况下，给公司带来超过平均水平的价值，那么公司在这个人身上的投资是赚钱的；
反之，如果一个人占用了很多公司资源，产出还低于公司平均值，那么公司肯定是亏的。 有人可能觉得这个标准不太好度量，怎么准确形容这个标准呢，我想用到今日头条张一鸣的一个理论：
如果你对员工是给的高于市场平均值的薪资，然后一段时间之后，你还觉得这个薪资给的挺值的，甚至还想继续给他涨工资，那么招聘到这个人，公司肯定是赚到了。
如果一个公司有超过2/3以上的员工都能让管理者有这种感觉，那么这家公司的人才密度肯定是足够的，该公司在人力资源上的投入是正向的。（字节跳动在人力资源管理上从这些观点中应该看得出是非常优秀的公司）
科技公司，核心资产是人。
人才的密度直接影响公司的竞争力，如果我们没有一套切实可行的发现人才、甄别人才的手段和体系，那我们不可能构建起一个高人才密度的团队，也就很难在竞争中获胜！ 对创业CEO的建议：
1.多花时间在业务上，多跟客户、合作伙伴交流，洞察什么样的人是你需要的人；
2. 多花时间在招人上，雷军说自己在创业初期用80%的时间来招人，稍显夸张，当然也跟他是一个有一定江湖地位后创业有关系。作为一个白手起家的创业者，花一半的时间做业务，把其他的精力全部用来招人，是不为过的。
3. 创业公司对于招聘工作，无论如何重视都是应该的。创业就是一场残酷的战斗，而且是进攻战，难道你不应该多花时间多找几个靠得住的兄弟吗；
4. Pay top of the market是对的，但前提是你要有识别“千里马”的能力！
另外，我还有几个经验要跟大家分享：
一、是不要迷信大公司过来的人，要多发现自己培养的人才；
二、是识别一个人是否靠谱，重点看他没人盯着的时候的表现；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是创业公司要的是真正的“战士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解决不了问题；
五、是不要“糙哥”，要像“诸葛亮”那样愿意多操心的人；
六、是不要“甩手掌柜”，要“来者不拒”愿意多承担的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正规军”靠拢；
八、是不追求完美，但也不要纵容缺陷！
最后，我想加一段，用来记录一下这个坑对于威努特来说，价值多少。
计算公式： 截止到2018年，公司成立四年以来，公司离职员工近80人，这里面，公司在招聘阶段存在问题的，有30%。即24人； 这24人的平均薪酬在30万，按平均一年离职计算，24*30=720万；到了今天2019年中，人力肯定是有浪费的。
仅仅人力薪资费用已经损失1000万元，而对于公司来说，认识到问题只是第一步，在解决问题的过程中，我们肯定还会继续付出代价。
但无论如何，早一天发现问题，对公司来说，都是有价值的！
说起来数额巨大，让人触目惊心，而这种浪费，消极怠工，碌碌无为的情况，在每个公司或多或少的发生着。 公司最大的浪费，其实是招聘了投资回报率奇差的人！ 人力的浪费是隐性的，在控制成本的时候，财务往往习惯于看报销和出差的部分； 其实和人力工资和社保公积金这些成本比较起来，报销、出差标准、房租等等都是小巫见大巫。
柒、营销
广告爆炸的时代，最好的营销就是少做广告。
好的营销，不代表要大的预算。
横有多长、竖有多高，拼命砸钱广告和展会的品牌，来的快，走的也快。
供大于求的年代，是公司就要营销，就要炒作，就要忽悠！
所以，现在机场读物里面，营销类的书籍最畅销，营销大师最受追捧，首都机场T1/T2航站楼出来第一个广告牌就是某营销公司的，常年不换，足见该营销公司是赚够了钱的。
无论你是做to B，还是做to C，现在的老板，普遍都有很强的品牌意识，在品牌宣传上是毫不吝啬投入的，市场预算少则几百万，多则千万，甚至上亿。
市场营销，花钱的途径很多，最基础的是媒体软文、广告；往上是行业会议、沙龙、论坛；再往上是就是自己主办会议，自己搞行业party。
这么多钱投下去，肯定是能听到响的，如果某公司能够持续半年以上大手笔投入营销，慢慢的行业里面还能形成XX公司不错啊，品牌很响啊等等这样的评价。
以上描述的，基本就是很多老板对营销工作的认识。 其实：以上全错！ 周围有个老板，以前对营销工作不太重视，干了几年之后，觉得吃了产品没有品牌的亏，痛下决心要重金砸营销。
先是高薪聘请了大公司出来的营销总监，然后给这个总监一大笔市场费用，于是这位总监就开始了他的表演：
官网UI不好看，改版重做； 公司名片设计部好看，改版重做，年轻化，高端化； 品牌不响，搞活动啊，见会就上，见展就参，一个演讲七八万，一个展会几十万，一年下来，几百万预算灰飞烟灭，回头来看营销效果，知道的人是多了不少。
再一看销售额，跟去年差别不大啊，这营销，干打雷不下雨啊？ 还有一大堆各种的会议，上榜，排名，也许对融资to VC有用，但对销售真没用。 这种现象，在我周边不是少数，老板都知道营销重要，也愿意花钱，那为什么实际效果不好呢？
什么是营销？营销大师们都有自己的一套理论，有冲突论、定位论、超级符号论等等，作为一个没有任何资源的创业者，我的理解： 就是要让你的目标客户首先知道你的产品，然后了解你的产品，最后喜欢并消费你的产品！
所有的营销动作，都要围绕这个目标来做！其余的变化，都是叫做看起来有变化，实则无用。
回到上面这个案例，官网UI不好看，得看是否影响客户查阅公司的信息？
如果没有明显影响，只是不符合一部分人的审美，改版就不是很有必要。 名片设计不好看，年轻化，高端化的改版后来受到了客户的质疑，因为客户是政府部门，审美很保守，觉得改版后的名片有失稳重。 活动、会议、沙龙、展会层出不穷，参加多了之后发现，好多场合来的人就一直是那几个，演讲的嘉宾，几乎换汤不换药，下面的观众几乎都是友商，有限的几个客户早被人架走了。
（年轻的CEO其实早就陷入了别人的产业链的套路。对于骗子，后面我们慢慢谈）
这些常规的营销动作，只能给企业带来60分左右的成果，对于一个立志于打造品牌的企业来说，显然是不够的！
我在从菊厂出来的时候，最后一个岗位就是网络安全营销经理，在这个岗位上，全面接触了成熟大公司市场营销的标准套路式打法，对于从产品管理、产品定价、产品促销、渠道管理等环节都有所涉猎。
自己创业之后，刚开始也是沿用这套标准打法，以产品为基础，线上线下同步营销，官网、公众号、微博一个都不能少，软文、宣传稿定期推，行业会议站站不落，几万一次的商业演讲也在所不惜，几十万一次的特装展每年最少参加三次！
时间一长，就发现这个套路的有效性越来越差，投入产出比越来越低。
怎样才能突破？
经过分析，我发现，我们是一个技术型公司，能够源源不断产生新内容的只有技术相关的文章。
而像其他比如获奖、参加展会、领导视察、上新闻等等，首先都有成本，其次也会耽误正常的业务开展。
所以，第二年，我们决定坚持以技术宣传为主，发动公司所有技术部门主管来写技术文章，每周2-3篇，持续做了一两个月后就发现，只要我们发质量比较高的技术文章的时候，阅读量和转发量就比较高，而且新关注我们公众号的粉丝也会增多。
持续一个月的高质量的技术宣传，带来的阅读量、转发量和新关注的粉丝数量相当于我们花50万办一次展会！ 这个是非常令人振奋的，而且随着我们持续将近一年的技术宣传，技术圈的人都知道威努特的公众号有好文章，想看的话就去找，而且可以下载直接使用，有时候写个论文，方案都用的上。
这样，我们的公众号就逐渐成为整个行业技术人员的一个聚集地，要知道技术人员认可一个品牌，可比一个销售人员的推荐更让人信服！
通过这个方法，公司的品牌在技术圈树立起来了，同时不断向非技术人员、领导决策层扩散，逐渐形成了全行业的口碑！
另外，我们发现跟媒体合作，有些有效果，有些几乎没有。
总结下来发现，那些泛行业的媒体，只能带来在专业技术领域的一些知名度，而无法触碰到真正的行业客户。
只有那些垂直行业的媒体，才能把你的内容推送到真正的客户面前！
因此，作为一个创业公司，应该从一开始就去努力发掘你的目标客户所在行业的垂直媒体，跟他们深入合作，可以让你的声音以最快，最完整的方式到达你的客户。
持续半年以上，你在这个行业就会逐渐有知名度，这个时候，同步把销售力量投放进这个行业，虚实结合，开拓这个行业就会容易的多。
最后，宣传要立足于客户需求，立足于客户的实际使用场景，而不能仅仅讲我们的产品功能多先进，概念多超前。
威努特的宣传，就很少单独讲某一个产品，通常都是以行业解决方案的方式出现，这样让客户逐渐形成“工控安全找威努特就够了”的理念，效率更高。
相当于把我们所有的产品都宣传了一遍。
因此，我对于技术型创业公司的营销，有以下几点建议：
一是坚持技术宣传，不要怕自己的技术公开；如果自己倡导的技术形成行业事实标准，那你就是这个行业的领导者！
二是多跟垂直行业媒体合作，追求直达客户；隔靴搔痒式的营销对公司没有意义！
三是聚焦客户需求，提供客户急需的解决方案，以实际的使用场景来推销你的解决方案，以解决方案自然引出产品！
计算方式： 公司成立前两年，市场费用总价花费约300万，这里面，投放不精准，内容有偏差的大概占比有40%，即120万的直接损失； 公司在这些有问题的市场推广里面，投入的人力约有12人/月，按一个营销人员月薪2.5万来计算，人力成本浪费30万；
市场费用又损失150万元，而对于公司来说，认识到问题只是一小步，在解决问题的过程中，我们肯定还会继续付出代价。
但无论如何，早一天发现问题，对公司来说，都是有价值的！
