编者按：本文转自混沌大学，作者柏翔，创业邦经授权转载。
什么是决定企业未来发展的核心密码？
为什么越成功的企业，反而更容易掉入“陷阱”，遭遇“窘境”？
如何避免被“优势”束缚？
企业价值网决定企业的未来
一代创新管理大师克里斯坦森，经过多年实证研究，得到一个洞见，很是震撼人心，他说——
真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
那么，什么是企业价值网？它会导致企业发展怎样的“窘境”？混沌大学创新领教柏翔老师近日在创新学院做了详细的界定——
1. 企业价值网·关键概念
简单说，一个企业的生存结构，就是它的价值网。
企业在价值创造过程中，会受到多个关键要素的影响，比如客户、供应商、资本以及竞争友商。这四个要素不断生长，就变成了一张无边无际的网，支撑企业的生存。
2. 优势“窘境”
价值网一方面给企业提供了生存所必需的资源，同时也把企业禁锢在价值网之中，“你拥有了什么，你就被什么所拥有”。
所以，我们会经常看到，一些在位企业，在应对新兴企业的抢夺时，他们的反应状态经常是这样的：
首先，看不上，觉得其他人做的事情小儿科，对我来讲，根本不符合我的价值判断。后来呢，很可能会发现自己根本做不了。
更糟糕的是，当我们希望去培育一些新的机构和能力的时候，又会发现，这些机构与能力在原来的价值网里，根本无法存活。
——容不下。
3. 教科书级别的案例——西南航空
60年代中期，美国经济进入繁荣期，国内商旅活动日趋频繁。
而美国短程空运几乎处于空白状态，乘客只能选择地面交通，看到这一商机，西南航空公司于1968年成立。
在成立之后相当长的一段时间内，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。之后，不论如何扩展业务范围，西南航空公司始终坚守两条标准：短航线、低价格。
而自1973年以来，无论经济形势好坏，西南航空公司一直拥有无法比拟的盈利能力。
比如，在911事件整个美国航空公司陷入困境，05年，美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，美国西南航空都依旧连续33年保持盈利。
怎么做到的？
它的一句口号是，提供一个飞机的速度和汽车价格，性价比非常高。围绕这个价值主张，西南航空形成了自己独特的价值网络与核心能力，如下：
用户价值网：短航程，非商务，针对私人旅行客户有限的乘客服务，比如探亲或是旅行。
供应商价值网：采用同一种机型，波音737，一是省油，二是利于低成本、标准化维护。
核心能力：形成低成本运营结构，比如无餐饮服务、无行李托运等，而正是这种结构，成为西南航空盈利的法宝，在机票价格较低的情况下，仍然可以保证盈利。
相反，美国的三大巨头航空公司，实际上都比西南航空拥有更大的资源，有更多的客群。当他们也想踏入这个领域时，却发现自己真的做不到。
为什么呢？
你看，这三大航空公司自己原来的用户价值网，多是商务人士，他们对乘机有很多假设型的需求，比如餐饮。他们几乎已经形成了一个思维定式，只要他坐这些航班，他就有这样的需求。
同时，由于它们要负责国际航班、国内的长途运输等，往往要选择不同的机型，需要的是一个大机型群，很难做到标准化。
所以，当这样一个大型航空公司，转头去做支线航空业务时，它所面对的用户需求以及成本压力，是非常大的。
最后的结果是，这几大航空巨头纷纷败下阵来，其实不是败给西南航空，而是败给了他们自己长期以来所形成的成本结构和它自己所具备的核心能力。
也就是说，你擅长做什么，你想跨出舒适区，到另外一个战场，还想打胜仗，是非常不容易的。
而且，你是否能打胜仗，跟对手无关，而是跟你在一个既定的价值网中，所形成的核心能力息息相关。
避免被“优势”束缚，这里有一份操作清单
那么，该如何突破企业价值网，避免被“优势”束缚呢？操作清单如下：
1. 梳理新旧价值网 ，理清现状和未来。
识别价值网，既是对企业生存所需要的基本要素的梳理，也是对组织心智成因的一次综合评估。
只有我们认识到价值网络的存在，我们才能够知道在非连续性创新时，识别现有价值网会不会阻碍创新，如何打破价值网限制，如何调整组织心智以适应新的价值网。
比如，美团团购业务，从到店发展到到家，可以说是用户价值网和供应商价值网的迁移，而美团的酒旅业务，从餐饮到酒旅，都属于同城的到店服务，它的价值网实际上并没有大的变化。
2. 分析新的价值网需要的新能力。
接着，我们进一步来分析新价值网所需要的新能力。
还比如，美团到店业务和到家业务。
假如说过去是以商户开发和线上获客为主，那么，到了“到家业务”，你会发现，配送是一个非常关键的新能力。
实际上对于传统电商来说，尤其像“到店业务”这样的电商，GMV的持续增长，会被认为是头等大事，优先级最高。
而如果是“到家业务”，你会发现，不论是美团外卖，还是饿了么，它们都会比拼一件什么事情呢？成本效率。就是每一个订单，我是不是能够又省又快地送到用户那里？
假如这件事情做不了，你会发现，GMV越高，亏损越大。
3. 构建新能力
简单说，有三种策略可选：
①孵化新能力。
比如美团成立独立小机构，来孵化外卖业务，其中，配送是关键的新能力。
2015年，美团的一个重大战略选择就是自建配送体系，通过超级大脑的调度系统，达到了全世界配送最快的即时配送；而且，2015年-2017年，平均配送成本又缩减了20%。
也就是说，美团通过技术的优势，带来了运营效率和成本的优势。
②刷新企业的核心能力，打造持续创新的创新型组织
转型之难，是企业经营中的难中至难。但华为做到了。
如今，它在ICT领域占了很多赛道，这么多的非连续性创新，是怎么做到的呢？
归纳起来，华为的终极大招其实是用求存的价值观来逆向管理自己的生存状态。
用户价值网，从运营商转到了消费者，甚至它的核心能力，从单纯的产品开发的驱动模式，变成了客户场景驱动的模式，或者说两种模式兼具，而最根本的是，华为坚持了自己的求存逻辑，即始终以客户为中心，而不是以你今天已经拥有了什么为中心，始终坚持以奋斗者为本，同时，不断地翻新和自我批判，长期坚持艰苦奋斗。
③并购新能力
吉利汽车的探索，也非常了不起，它用收购沃尔沃的方式形成了自己的国际化能力，从一个本土低端车的品牌，向更高端的用户群去发展。更重要的是，当它并购了沃尔沃之后，并没有干扰沃尔沃的经营，而且还严禁吉利的做法渗透到沃尔沃。
最后
刘慈欣说过，弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。
是的，傲慢会让人毁灭。
那么，如果把价值网理论延伸到职场中，从普通学生到职场新人再到企业管理者，你被“优势”束缚过吗？又是怎样实现跨越式发展的？
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