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彼得·圣吉，美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1970年，彼得·圣吉在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念，并在1978年获得博士学位。
彼得·圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。
学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织——学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
“支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，缺了一条腿就站不起来，共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”彼得.圣吉说。他认为，组织学习的核心问题在于在一个组织中构建一个环境、氛围与文化，促进大家的集体反思。
设立企业远景
1983年，英国壳牌公司做过一个调查，看那些全球500强企业的生命周期有多长，并将调查结果保密了15年才对外公布。他们发现，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了200年以上，并且依然充满活力。
壳牌公司的研究表明，这20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么学习，在周围的世界环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。虽然他们资金、技术、人才等各种资源应有尽有，看似风光十足，实则不堪一击。
这项调查催生了后来对“学习型组织”的研究，彼得.圣吉后来把他的研究写在了《第五项修炼》这本书之中。他发现，要让组织保持旺盛的学习力，领导者需要有三种素质：激情、逆向思维和系统思考。这三项素质是支撑一个组织保持旺盛的学习力的关键因素。
彼得.圣吉说：“赚钱对于企业而言犹如氧气对人一样，没有氧气人就活不成了，但人活着的目的不是为了呼吸氧气，企业也是一样。企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”
那些存活了两百多年的公司里存在这样一种文化价值，企业成员在不断的问自己，我们现在做的这些事情是不是究竟对社会有意义，是不是符合这个企业的价值标准。他们认为，“自己是谁”比“公司做什么”更重要，所以他们不把某一个产品当做自己的目的。
壳牌、BP这两家能源公司多年来的主要业务是石油和天然气，并在这些业务中赚了很多钱。但他们没有将自己定义成一家“从油井里打油”公司，而是将自己定义成“新能源转换的领导者”。为此他们在很多新能源领域进行大量投资，尽管到目前为止没有什么产出。
彼得.圣吉说：“他们考虑的是30年后这个公司的状况，而不是那些狭隘的短期行为。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，并让他们保持一种激情，因为他代表了一种意义和价值。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都重要，也是企业基业长青的关键要素。”
转变心智模式
1984年，彼得.圣吉在福特汽车公司调研，在此之前15年日本公司蚕食了福特汽车在美国的很多市场份额。彼得.圣吉遇到一些福特的管理人员刚从日本丰田汽车考察回来，他们当时还认为日本汽车公司打败美国汽车公司的主要原因还是“日本的劳动力太便宜了”。
其实当时日本的劳动力已经很贵了。如果说六七十年代美国汽车公司市场份额被日本公司蚕食的主要还是日本的便宜劳动力造成的，那么到了八十年代这已经不是主要原因了。
不仅如此，他们还抱怨说日本人太狡猾了，没有给他们看“真正的工厂”。因为丰田汽车的工厂到处都是干干净净的，没有像美国工厂里常见的各种库存，所以必定是“假工厂”无疑。总而言之，他们没有从日本丰田公司那里学到任何有价值的东西。
他们对丰田汽车最大的创新——“精益生产”和“零库存”视而不见，反而认为丰田汽车欺骗了他们。这一切都源自那些人的僵化思维，即无法逃脱对原有模式的依赖，正如企业依赖一贯的赢利模式而不愿改变一样，所以企业必须学会跳出原有的思维框架。
“我们往往主观认为我们看到了真实的现实，其实我们往往只是通过自己的能力看到一些历史的习惯而已。”彼得.圣吉说：“而这主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在认知过程中没有学会发展自己的学习能力，就没有办法看到问题所在。”
但他认为心智模式本身并没有对和错，而是我们生活的一部分。他说：“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。”
他认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思——特别集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”
所以说组织学习的核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。长寿的公司是能够对环境具有很高的敏感度，就是因为他们跟周围的社群，他们的顾客都保持着经常性的、长期的这种沟通。
坚持系统思考
1997年，世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾。结果是8年以后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。世界卫生组织百思不得其解，为什么初衷很好，但造成的后果却更加严重呢？
一个肯尼亚医生告诉彼得.圣吉，世界卫生组织制定出目标后，开始花费大量资金采购来自一家日本公司的药品，结果导致当地的几家生产疟疾药物的厂商倒闭，并由此导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。
后来世界卫生组织意识到预防疟疾的重要性了，又觉得这些村落还需要比较好的蚊帐来预防疟疾。他们从欧洲买了很多质量比较好的蚊帐，结果又导致当地的几家生产蚊帐的厂商倒闭了，并导致当地种棉花的农民被破产了，当地的经济恶化了。
彼得.圣吉认为，造成这种结果的重要原因在于没有作出系统性的思考，“治标不治本”。他说：“他们没有看到种棉花的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，外来的系统如果不考虑原来的体系的话就只能是适得其反。”
这个案例对于企业的系统思考也具有很大的借鉴意义。彼得.圣吉说：“对团队来说，学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。”
彼得.圣吉认为，一个组织应该从不同角度看问题，因为现实是多层面的。他说：“系统思考的核心含义是把事务不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性，事情在转了一圈回来以后可能会更加严重了，很多高级管理人员就是这么干的。”
“最核心的学习能力不是简单的从培训就能开发出来的。”彼得.圣吉告诫许多公司的高级管理人员说：“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织，结果就要下面的人去参加培训，单单把自己排除在外了，结果反而是最严重的心智模式得不到解放。”
彼得.圣吉说：“领导力不是要居高临下地告诉别人应该做什么，这只跟权威和权力有关系。英文中领导的原意就是往前跨一步，在拉丁语系中领导的原意是跨出一个门槛。所以说领导力显而易见就是领导要身先士卒，你要先跨出一步，这才叫领导。”
