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编者按：本文来自IDG资本，创业邦经授权转载。
你可能从来没听过约翰·汉尼斯，他从2000年接掌斯坦福大学起，便是美国最成功的大学校长；他也是一位杰出的企业家，担任谷歌的董事会主席并创立美普思科技公司；此外他还曾获得计算机科学界的诺贝尔奖——图灵奖。
这个世界上可能鲜有人像他一样，同时在科学研究、大学管理、初创企业以及大型公司管理方面都如此成功。
今年5月，他的新书《要领》发行问世。基于个人经历和对他人的观察，汉尼斯从各式各样的领导风格中提炼出了领导力的10个核心原则。在这10个核心原则中，汉尼斯把“谦逊”视为领导力的第一原则。
▍谦逊，有效领导力的基础
自信是领导力的核心，但谦逊是自信的核心。
我们讨论的“谦逊”，并不是一个人与生俱来的性格特点，尽管懂得反思自己与生俱来就享受到的一切会令你变得更加谦逊。我指的也并不是那种丧失自我的谦卑。真正的谦逊，是一种有技巧的、有主见的做法，是成功领导者应当具备的特质，就像我们常说的勇气、决断力那样。
谦逊地领导意味着用实际行动而非自我标榜去赢得别人的认可，意味着你能意识到并且可以开诚布公地承认自己的理解或决策未必正确，意味着你明白自己也需要寻求别人的帮助，意味着你能珍惜从失败中学习的机会，也意味着你能直面那些让你成长的挑战。
在一个初创公司的环境下，你的时间非常紧迫，任何一个错误都会变得非常致命，因此如果你把自己置于高高在上的位置，把员工视为下属，绝对无法成功领导这个团队。相反，你和员工应当平等相处，每个人都是团队中同等重要的成员。你要做的不是告诉别人应该做什么，而是亲力亲为帮助他人做到更好。
谦逊决定了一个人不断成长的能力。要时刻保持谦逊，需要时刻牢记：成功包含幸运的成分；你不是房间里面最聪明的人。
▍本色与信任，有效领导力的核心要素
比坚守正直更难的，是每天都能坚守本色，尤其是对于成年人而言。
我担任校长期间，随时随地都要面对不同层面的自己——我实际的性格、希望自己能具备的品格、我的过往经历以及我的职业经验等。人们可能会说，作为一名领导者，需要在一天中扮演多个不同的自我，但是如果一个人希望别人对自己的每一面都有一致的认知，即守信且值得信赖，那么这些不同的自我最终都应当是真实的自我。
为什么用真实的自我与人建立真正的联系非常重要呢？因为总会有一个时刻你需要要求所有人按照你确定的某个目标去做事，这个目标并非对所有人来说都是最理想的或者最适合的，但会让整个组织得到更大的发展。此时如果人们不信任你，就不会追随你。在商业环境中，让自己处在这种窘境是极其糟糕的。
坚守本色其中一部分就包括：找到你最欣赏的美德，并努力变成这个样子，但在这个过程中要保持谦逊——你可能还不是你想要成为的那个自己。实际上，当你不再保持谦逊，觉得自己已经做到了的时候，生活会将你推向最初的起点。
有些CEO无法对别人说“不”。他们希望做个善良、激励人心的老板。取悦别人的答案，可能会获得一时的愉悦感，但会让组织承受长时间的影响。更好的方式是遵循本色之道：了解工作任务的整体目标和组织的方向，确信自己的立场是正确的；勇于面对挑战，坚定且不动摇。
▍服务型领导力，理解谁为谁工作
不要因为你喜欢这个头衔或者随之而来的职务之便，而接受这份工作，而是要因为你想服务于你的教师同事和全体学生才做出选择。因为这才是这份工作全部的意义。
领导之位越高，服务之责越大。
如果你不能接受并满足于你作为服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的组织。你会过分关注个人得失而忽视你所领导的社区或组织的诉求。
我的任务始终如一：通过服务于每一个合作伙伴，尽最大的可能推动大家共同取得成功，从而领导我们的组织走向成功。
时刻提醒自己，谁才是我真正为之工作的人，我为能够带领亦是服务于他们而深感荣幸。
▍同理心，塑造领导者和组织的秘诀
令我惊讶的是，许多学者甚至商界领袖至今认为同理心不应成为决策时需要考量的因素。对他们来说，重大决策必须依靠实证、数据和去除感情因素的判断。但我从一生的个人经验中所感悟到的却与此相反：当做出决定和设定目标时，同理心是应该被纳入考量的因素。同理心是对行动的重要检验——同理心代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注，由此做出的决策将为所有参与者带去福祉。
由一个触动你心灵的故事外化为一个机构的行动，这个大跨越有可能充满风险。决策的过程包括反问自己一系列问题：你内心希望做这件事吗？你是否足够认可这件事或这个人，而需要为此采取行动？处理这件事是否符合你所在组织的使命？如果符合，你所在的组织是否有资源为此事提供帮助？你愿意为此事付出多大努力？如果决定出手，那么对于这个请求，你可以设计出一个有影响力、可持续运作的实施方案吗？
通过反问自己这一系列问题，你可以更深入地理解自己的价值观，了解你的同事和组织力所能及的部分，并了解那些可能会影响你所在的群体以及更大范围的人的问题。
你可以做的最好的事情就是兼具同理心与理性，结合两者来指引你的行动和方向。
同理心不仅意味着同情和慈善，我们寻找的是那种因彼此沟通而为人们带来改变的同理心感受。
▍勇气，为组织与社区挺身而出
有勇气的人并不比他人更少畏惧，而是学会了与畏惧共处并采取正确行动。
正如任何一个上了年纪的人都知道，学习曲线、成长过程总是漫长的，并且伴随着许多令人生畏的时刻，但以勇气行事会让每一时刻都更加容易度过。
身处困境中时，我发现牢记“这些挑战并非只关于个人，而是事关我作为机构领导者这一角色”对我大有裨益。在我身后是一个拥有成熟的思想体系、价值观念、历史和传统的机构，是由一群敬业、忠诚的人组成的团队。面对麻烦的情况时，把你的行动与你所在机构的核心使命和价值观联系起来至关重要，这样做将为你注入钢铁般的勇气。
一旦对问题建立起全局性认识，我们就可以坚定自己的立场，或鼓足勇气做出改变。
没有人时刻处于“战备”状态，但一个领导者要懂得在对的时机代表社区挺身而出，这对领导者的角色至关重要。
▍合作与团队配合，一个人不能包打天下
高效的领导者不仅需要知道如何参与团队之中，还应当清楚如何建设团队、激励团队，深谙如何维护一个有益于激发创造性思维的氛围。在这样的氛围中，团队成员才有条件做出那些非线性的与非渐进式的贡献，从而造就非同一般的成果。
权力的“扁平化”在科学家和工程师之中更容易发生。主要原因有两个。第一，自然科学来有这样的传统，年轻人相比他们的前辈，更经常能够做出重大的发现。要记得爱因斯坦的“奇迹年”（1905年爱因斯坦接连发表四篇重要论文，分别研究布朗运动、光电效应、狭义相对论以及E=mc²）发生在他26岁的时候。就个人贡献来说，科学家和工程师通常会在20～50岁之间达到他们的职业巅峰。
你需要建立一个高效的团队。正如杰夫·贝佐斯在他的两个比萨定律（two-pizza rule）中所描绘的，所有会议的规模都应该小到可以用两个比萨喂饱所有人，因为小型的团队更有效率。
研究表明，生产力最高的团队人员组成都在技能、看问题的视角以及个性方面拥有最大限度的多样性。
合作远远不只是把一群性格各异的人拼凑在一起工作，然后寄希望于他们之间的关系可以自动达到平衡。它更像是一段婚姻关系——你们为了整体目标而妥协、调整。
▍创新，打开商业和学术的成功之门
尽管无论是在学术界还是产业界，创新都扮演着重要的角色且变化迅速，但创新产生作用的方式截然不同。如果不能认识到这一点会非常危险。用运营大学的方式去经营企业，没有人会把你当回事；相反，如果用经营企业的方式去运营大学，学校的教师们会有很多反对意见。但两类机构要想更好地生存下去，都必须要创新。
在商业世界中，创新意味着要制造或提供人们想要的东西，即使人们还不知道自己需要它。
如何长时间保持创新的氛围？谢尔盖·布林和拉里·佩奇的“20%自由时间制”就是基于这种考量而设立的，他们在公开信中提道：“我们鼓励员工，除了他们的日常项目，花20%的时间在他们认为最有利于谷歌的工作上。这会让员工更有创造力和创新性。”
从乔布斯重回苹果的第一天起，他就开始着手准备颠覆全世界人的想法，他为一家致力于创新的企业汇聚人才，并不仅仅是为了做出具有创新性的产品，而是要去定义创新——这种程度的创造力是前人从未达到过的，尤其是在商业史上。即便如此，在推出具有革命性意义的产品——第一代iPhone时，距乔布斯回归苹果也已经过去了10年。
要开阔眼界，摆脱自己的思维定式。不要只为自己的学科领域摇旗呐喊，要思考大学作为一个整体需要什么。
▍求知欲，为什么终身学习至关重要
如果你想领导有道，你就必须学习不止。
由于没有有几个同事能和我谈论领导力的问题，所以我就与过去的历史人物进行“对话”来寻求安慰和支持，他们面对过远大于我所面对过的挑战并幸存了下来，这一点让我感到欣慰。很显然，1785年的问题必须转化为21世纪的问题，但我惊喜地发现，几个世纪以来，人类的核心要旨竟然保持着一致性——在动机、行动和决策方面的一致性。
我曾问过艾萨克森（《时代周刊》总编辑，《乔布斯传》作者）为什么要把许多领导人的缺点一并写下，包括爱因斯坦、乔布斯和富兰克林。他说：“我想表明，即便一个人有缺点和失败，但他仍旧可以非常成功。”
阅读伟大领导者如何对待危机以及如何面对失败让我明白：失败，也是领导力的一部分。
越是身居高位，越是应该学习——不仅学习与你的角色以及你的行业直接相关的主题，也要涉猎那些能帮你成为一个更加全面、更有智慧的人的通识。
▍讲好故事，沟通愿景
诚然，事实和数字可以捕捉你的大脑，但却并不擅长捕获你的心。
事实和数据仍然决定了我们如何行事的框架，但是它们无法形成愿景。
因此如果你真的想激励一个团队采取行动，最好先用故事吸引并打动他们。等到他们开始接受，并在你勾勒的愿景中想象出自己的样子时，然后你再通过事实和数字来进一步支持你的故事。
故事带给企业持续性、独特性和共同目标感，并帮助新员工融入企业文化。
复述旧故事有其缺点：许多人都已经听过了，故事本身会变得过气，在不断变化的世界里难以再吸引人们的注意力。这就是为什么不断寻找和倾听新的故事至关重要。你不必急着写下你听到的每一个故事。而是培养你的“耳朵”，捕捉趣闻轶事、明智教训和启发故事。当你有机会的时候，记下一些笔记，或者记住是谁告诉你的，以便你可以从他们那里再了解一些细节。作为大学校长或企业CEO，我们的目标是定期更新故事储备，以便在任何场合都能随时调取，尤其是在即兴演讲的时候。
▍遗绩，你留给世人的东西
如果你希望被世界记住，那么就做一些在你离开世界后仍有影响力的事情。
当你年轻的时候，你充满活力。不过，随着年龄的增长，你会获得更多的技能、职业素养和智慧。到那时，所有你即将遇到的挑战你曾经都已经遇到过，因此你知道你没问题。因此，比起年轻的你，年长的你可以用更少的时间、金钱和精力就能解决这些事情。除此之外，没有什么东西会像创业那样让人激动不已，这本身就能让年长的你变得精力充沛。
如果想最大化个人价值，你需要不停地问自己：我如何才能更加有效地运用我的时间和优势呢？
你的遗绩来自你长期采取的具有长远影响力的行动。遗绩意味着其他人能够因为你的工作而获益。
一个有终身服务精神的领导者，终将会铸就他的遗绩。
▍结语
卸任斯坦福大学校长后，汉尼斯为自己设立了一个更长久的愿景：为世界培养下一代的杰出领导。在耐克创始人菲尔·奈特的帮助下，他们共同创立了奈特-汉尼斯学者项目。
集“图灵奖得主、创业家、大学校长、非营利组织负责人”于一身的约翰·汉尼斯，让我们有机会从更深层次来解读硅谷创新的密码。他受教、施教于斯坦福大学，并在硅谷心脏执掌这座举世瞩目的“创新引擎”长达16年之久。可以说，汉尼斯是硅谷创新文化的受益者，更是硅谷创新生态的重要塑造者之一。
这“十得”朴实无华，却富含深意。特别是，对于科技企业的领导者来说，我们不但需要思考如何“谦逊地尽己所能”，实现“服务型领导”，更要具有同理心和勇气，深刻理解并特别关切我们社会中“深嵌人性而不能被算法替代的”部分。
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