编者按：本文来自微信公众号混沌学园（ID： hundun-university），作者朱保全，编辑混沌商业研究团队，图源图虫，创业邦经授权转载。
万物云的发展历程：三个十年
我在万科工作22年，有11年的地产生涯，11年的物业生涯。
今天，资本市场给了物业公司一个比较高的估值，所以有人说我选了一条好赛道。可是十几年前我选物业的时候，你知道我心理落差有多大吗？
我当时在地产公司做总经理的时候，100万的签字都是授权给副总签的，到了物业公司做集团总经理，我签字要签5万块钱的报销，那种心理落差其实还是非常大的。原来数的数都是以亿为单位的，到了物业数的数都是以万为单位。
不过，也恰恰是这个时候，我觉得有了一种创业的感觉。这时，我要放下做房地产时对世界的所有认知，改变我的生活习惯，因为我身后是几万名，收入没那么高、受教育水平没那么高的基层员工。如何与他们一起工作，来为业主服务，我首先要放平心态。所以，我要用二次创业去定义它。
万物云的前身叫万科物业，1990年成立，2020年才改名为万物云，万物云发展到今天已走过了31年，以10年为单位的话，恰好可以分为三段。第一个10年我称之为建立服务基因的10年。
1.第一个十年：建立服务的基因
为什么这么讲呢？因为万科以前是做贸易的公司，一开始做的房子质量一般。为了弥补这点不足，就要把服务做好。
房子漏水了，房子裂缝了，房子质量发生的任何问题，万科物业人都要把客户服务好。当时有个说法叫三大法宝，叫地上没有烟头，不丢自行车，草皮如地毯。
从管理的角度去分析这三大法宝也是有依据的，就是上层的决策要让下层员工听得懂，就像约法三章一样简单有效。尤其是地上无烟头这一条，最后演化为人过地净，这不就是破窗理论吗？员工一传二、二传三，一代传一代，就形成了万科物业的内在服务基因。
万科物业人的服务基因有多强大？我给你讲一个真实故事：去年疫情期间，我们在武汉有一个叫杨亮的员工，在武汉封城之后，他自己走了14个小时，走了70公里，从家里回到了项目现场。他可以不回来的，但他是发自内心的想回到现场，因为他知道小区需要他。
2.第二个十年：不同区域有均衡的服务能力
1997年的时候，发生了一段小插曲。当时万科物业想走向市场，随后在全国接了很多项目。但万科地产认为万科物业应该只服务于自己，于是叫停了万科物业当时所有的外接项目。所以从2001年到2011年这10年，万科物业老老实实地为万科集团服务。
这样做的坏处是它变得更加封闭，好处是它随着万科地产的稳步发展，在中国东南西北几个区域都建立了均衡的服务能力。
3.第三个十年：二次创业
我把2011年到2021年这10年，定义为二次创业。因为这10年里发生了几件大事，包括市场化、数字化、商写能力的建立……
2015年我们刚刚走向市场的时候，当时我们受到了两个诟病，一个诟病说我们只会做万科的项目，第二个诟病说我们只会做住宅。
作为一个管理层自驱的公司，解决这些问题的重点就在于市场化，走出去。因为走出去的策略在1997年被叫停过一次，所以如何再走这条路得好好谋划一下。我们想出的办法叫“覆水难收”，即第一年的时候大跃进，我们把外拓的市场面积翻了一倍。就是泼出去的水，就收不回来了。
第二个诟病的解决办法就是进入商业物业领域。经内部讨论，我们觉得万科物业这四个字的品牌属性太强，即便做商业物业，也改变不了做住宅的调性，于是我们想出的唯一的方法就是收购，收购谁呢？要挑大的。
我们想拿着新兴市场的钱去老市场买老品牌，最先接触的是仲量联行（全球房地产咨询五大行之一），谈了一年半，亚太区同意了，最后被美国总部否了。
后来我们觉得，既然这件事亚太决定不了，我们就直接去美国。当时正赶上戴德梁行（全球房地产咨询五大行之一）再次上市，我们就做基石股东，投了他们4.9%的股份。在IPO的时候，我们是它的第四大股东，前三大都是基金。我们跟他们谈，说我们成为你们的股东之后，我们要买你们在中国的一部分业务，他们说那当然可以谈。
开始谈的时候，我们这边的队伍使劲做业务，到合并的那一年，我们的商业物业领域增长了20倍，最后我们用这20倍的增长跟戴德梁行这个230年的老品牌做了一次合并，所以我们这个合并没花钱。
这次合并让我们成功杀入商业物业，阿里、腾讯、华为、美团、抖音、B站……都成了我们的客户。
今天，万物云服务超过100个城市，是国内第一家营收超过100亿的物业公司，正向着200亿迈进。
物业的本质
1.物业是什么？
资本市场把物业定义为“最后一百米”，但在我看来物业其实是一个GP（General Partner普通合伙人） ，它最重要的责任之一就是替业主花好钱。
我们小时候都听过这个故事：三个和尚没水喝。物业做的事相当于是为1000个和尚（形容客户多）挑水喝。大家按庙大庙小来出份子钱，份子钱集中在一起交给打水的人，这个人就是物业公司。它的责任就是保证大家有水喝。
我认为好物业的标准至少有两条：第一条叫设施设备运行好，第二条叫秩序井然环境好。
2.物业是做什么的？
看物业是不是一个好物业，最简单的标准是看有多少客户愿意交物业费。物业人员要想赚钱，就得踏踏实实把物业干好，业主给你多涨1块钱的物业费，这个收益要强过卖货给业主赚钱。
为了说明这个问题可以简单算一笔账，打个比方：1000户的小区，每户平均100平米，一共10万平米，每平米每月涨1元物业费，一年就是120万。120万花掉60万的成本，还剩60万。可如果你想通过卖货的方式，在1000户人家赚60万，哪怕是10%的利润，你至少得卖600万的货才能赚到60万。60万/1000=6000，也就是平均每户要卖6000元的货，还得保证每户都能卖这么多，其实这根本做不到。物业人员如果忙着卖货给业主，那么就很难分出力量服务好业主。
从业主角度来讲，谁都不想自己的房子因为疏于物业的维护而变成城市建筑垃圾。他们宁可多花1块钱的物业费，也要让物业把自己的居住环境布置得常住常新。而且房子也是资产，只有维护好才能保值、增值。
在这个意义上，我认为物业公司可以被定义为AUM（Asset Under Management资产管理规模，是指该机构当前管理客户资产的总市值）。这个词是银行用的。原来公司不大的时候，我经常给别人介绍，说我们跟招商银行是一样的，招商银行管理10万亿资产，我们也管理10万亿资产，招商银行的钱不是它的，这些房子也不是我们的，所以我们都叫AUM。这不是一句空话，因为站在AUM的角度，物业公司跟客户之间特别容易达成共识。
做物业最难的是什么呢？就是不知道到底谁才是房子的主人？业主总说自己是主人，但别忘了这个业主可能只是1000个业主中的一个，千分之一的一个个体，所以物业管理里面最难的叫四乱一噪，乱摆放、乱晾晒、乱搭建，很乱。过去物业管理员到业主家里面敲门说：“阿姨能不能把鞋架子拿房里面去，别占楼道。”她说：“你们这些人啊，拿着我们的钱，这是我们的房子，你们算什么？”骂回来了。今天就不一样了，如果用AUM去谈：“阿姨你看等会儿那个中原的人就过来看房了，你说这个楼道里有个鞋架子和没鞋架子，一平米怎么差1000块钱吧？”就非常容易跟客户达成共识。
混沌学园万物云：万科物业的二次创业小程序
重新定义“物业管理”：万科物业变成万物云
讲完物业，但是我还想说，在我内心里，其实并不甘于做物业，我想超出物业的限制。接下来说说，万科物业是如何变成万物云的。
去年10月底我们做了更名，从万科物业更名为万物云。万科的万，物业的物，数据的云，万物云。
为什么这样改呢？
从品牌的视角来说，万物云并不是一个独立的品牌，它的主品牌还是万科，它只是万科的一个子门类。在大企业内部创业的时候，品牌是非常重要的，到底要不要借助母公司的品牌，如果借助母公司的品牌，可能永远会绑在一起，如果建立独立品牌，又会失去母公司品牌带来的优势。
而且在某种意义上这相当于改名改姓，在你爹面前你说你要改名改姓，这可是大忌。那么如何操作呢？
首先从万科物业开始，它必须保留，毕竟这是我们的根。我们把万科物业变成了万物云的一个部分。为什么要这样做呢？
第一，万科物业这个名字已经承载不了我们今天所做的事了。比如我们收购了戴德梁行的大中华区的物业管理，那么戴德梁行的人会觉得我凭什么被你一个干住宅物业的人给收购了。
所以不能让他们俩之间是母子关系，我们在万物云之下又重新成立了万科物业，那万科物业跟收购的戴德梁行就变成兄弟关系，解决了心态问题。
第二，万科物业的核心商标还叫万科，能够让万科物业更加归属于万科，而万物云则可以做更多市场化的东西。今天，万物云的合同70%来自于非万科地产。
第三，万科物业具备过强的住宅属性，在用户方面有口碑，那不如让万科物业继续保留它的住宅属性。
最后，对于公司发展来说，科技最重要，公司要向平台化转型。
未来10年我们做的事情有三个变化。第一个变化是物业管理的空间拓展，我称它为打开城市红线。在整个城市规划过程之中，以红线构建了一个个产权，在红线之内称之为物业管理。如何把红线打开，是我们面临的第一个挑战。
第二个变化是从物业服务转变为客户服务。物业服务以一个个物业为单位，而客户服务以客户为中心，这是两个完全不同的理念。
第三个变化是从现场服务转变为远程服务。
1.物业管理的空间拓展
主要是指在原来的物业管理基础上，我们还帮政府去做城市服务。如何来做呢？我们并没有选择去投标一个市政业务，而是选择让政府把执法权收回去，我们只作为服务提供方，相当于过去城管的角色。让政府从教练员、运动员和裁判员三位一体的结构中走出来，让政府变回裁判员，我们去做教练员，然后下面具体做事的人去做运动员，变成一个三级结构。从推广的效果来看，没有一个市长不喜欢。
举个例子，比如深圳的坪山河，我们都听过一个词叫九龙治水，深圳坪山河的干流归市水务集团管，支流归坪山区管，同样一条河，九龙治水。那当我们把坪山河干流从水务集团接下来的时候，我们并没有简单地把这件事情作为一个收入，而是主动地去找了做支流的这家公司，我们现在把两家公司整合到了一起。政府还是市里和区里管着同一条河，但到我们企业里就已经变成了一个公司管一条河了。
这件事操作起来有两种思路，一种思路叫管家思路，一种思路叫四保思路。管家思路是我自己不干活，组织别人来干活。四保思路呢？四保就是保安、保修、保洁、保绿，我是干活的，四保拿到的是营业收入，管家拿到的是佣金，这是两个完全不同的思路。我们采取的是管家思路，做教练员，不做运动员。
2.物业服务转变为客户服务
传统的物业管理以物业为单位，现在我们转为以客户为中心。一个企业客户，我们能为他服务什么？用最简单的一句话回答：在企业财务报表三费的管理费里边，扣除工资福利部分，其他都是可以做外包的。例如办公室、工厂、食堂、班车……这些都是可以做行政服务外包的部分。
这样便可以打开思路，原来是我们到一个城市说有哪些楼，哪些项目，现在是每一个城市我们都说这个城市的50强是谁，比如在杭州，阿里巴巴是我们的客户，娃哈哈是我们的客户，海康威视是我们的客户；在长沙，三一重工是我们的客户，湖南卫视是我们的客户……
当我们以客户为中心的时候，行业里边的禁锢慢慢被消除。
3.现场服务转变为远程服务
现场服务转变为远程服务靠的是什么？是科技。科技把过去我们的Know-How （技术诀窍）转化成了SaaS（Software as a Service软件即服务），把我们的体系转化成了BPaaS（Business Process as a Service业务流程即服务）。
如何实现SaaS？要借助AIoT（人工智能物联网），举个简单的例子，过去我们看四乱一噪（乱摆放、乱晾晒、乱搭建、乱停车，噪音扰民），是不是有业主乱停车，乱丢垃圾，要靠人去巡逻，今天靠摄像头的算法就可以发现问题。大量的过去靠人为的事情，变成了用AI算法去实现，过去靠30个人才能解决的问题，今天可能靠3个人就可以解决了，大大提高了效率。
我内心中的理想是要去做Digital Twins（数字孪生），就是把我们线下的空间、线下的人的活动、线下的设备设施，在线上孪生出来，然后可以形成线上与线下的互动。今天做的所有事情，最终目的都是为了形成一个Digital Twins的操作系统。
如何管理一个十二万人的团队
今天，万物云已经变成了一个非常多元的公司，它的业务范围非常广，成员构成复杂：中国人、外国人，写代码的人、做投资的人、还有初中没毕业的人……它变成了一个非常多元的群体。是什么把这些群体整合在了一起？是企业文化，企业文化是干嘛的，企业文化绝不是正向去教育人的，企业文化非常重要的一点是去解决冲突的。当大家无法达成共识的时候，如何解决冲突，可用这12个字来概括：做服务者，永争第一，阳光健康。
1.如何解决冲突
第一条，做服务者。这条听起来容易，但其实做起来非常难。大家在酒店常会看到，当一个主管和一个员工同时面对客户的时候，谁提供服务？我们绝不允许主管看着员工提供服务，而是让主管去提供服务，因为每一次级别高的人给客户做服务的时候，是给级别低的人做的一次训练，所以不分级别高低，我们是做服务的，认不认？不认不行。
第二条，永争第一。为什么？因为我们是一个没有大股东的公司，没有大股东的公司想在市场上生存，只能当第一。所以这是一个管理层自驱的公司，我们今天所有的变化都不是来自于万科集团给我们的要求，是来自于这个团队的自我驱动力，所以要永争第一。
第三条，阳光健康。简单、透明，大家才能把事情放在桌面上说。当创业公司变大的时候，需要这样的企业文化去解决冲突。
2.如何统一标准
我们公司有一条铁律叫客户无错，很多基层员工不同意，说每天都会发生冲突，凭什么说客户不会错呢？其实定这样的铁律有两个原因：第一个原因，前线有10万员工，如果这一条放开了，那说不定会发生什么事情；第二个原因，如果我们的目标是建立一个以算法为驱动的公司，那么必须要坚持客户无错，必须要坚持。
我给大家举个例子。保安和业主发生冲突多数发生在什么时候？晚上10点半之后，为什么会发生冲突？因为这时候业主喝多了。被打的保安多数是什么情况？入职不到三个月，这是个算法。时间10点半，业主不会上午10点半喝多，都是下午10点半喝多，所以这也是个算法。保安的入职时间是一个算法，这两个算法放在一起，以后不在10点半之后去排入职不到三个月的人就解决了这个问题。
3.面向未来的人才发展路径
我们公司员工构成非常复杂，而且有12万人，有博士，也有小学生。那么未来的人才发展路径会有怎样的变化呢？
有一本书叫《人工智能会抢哪些工作》，讲了将来哪些行业将被AI干掉。按照这本书的思路，将来会有许多人失业。所以今天我们要做的很重要的一件事就是，让将来可能会被算法取代的人员提前转岗，并安排他们做好转岗训练。
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