编者按：本文来源DoNews，作者李可馨，创业邦经授权转载。
多年来，慢工出细活，是7-ELEVEn经营哲学里的高频词汇。
自然而然地，“追求速度”成了7-ELEVEn“责备”本土便利店的说辞之一。
但当周遭环境发生变化，7-ELEVEn也迫不得已地开始了在二三线城市的狂奔突进。
虎头蛇尾的亮相
唐山、济南、长沙、西安、福州、烟台……这是最近两年，7-ELEVEn攻下的城市新名单。而且几乎每进一个城市，7-ELEVEn总能创造新的销售纪录。
下沉市场对7-ELEVEn的热情，丝毫不输当年喜茶的排队盛景，西安、福州、长沙、郑州、烟台的首店，开业首日分别贡献了39万、42万、50万、65万、75万的业绩，7-ELEVEn也因此屡屡打破全球便利店单店日销记录。
这是一个什么概念呢?内田慎治(日本7-ELEVEn集团执行董事，柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理)曾透露过一个数据：“北京7-ELEVEn的平均日销售额是2.4万元，这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。”
两厢一比较，所创纪录的数据之高，不经令人咋舌。而根据中国连锁经营协会的便利店报告，中国本土便利店的单店日均销售额仅为4936元。诚然，这与开业当日活动促销或许也有一定关系。
只不过令我们心生疑问的是：在开业第一天之后，这些门店的具体销售额就不再有信息披露。而截止目前，7-ELEVEn中国也一直未曾公布盈利的喜讯。这些创全球记录的销售额，是否能让7-ELEVEn所在城市的门店走向整体盈利?
一家名为“西经club”的公众号，曾针对“西安人对7-ELEVEn的态度”做过调研，结果显示“追捧与失望共存”，好评来自产品多样，差评则集中在“价格贵”“东西一般”“不好吃”“服务态度差”上。
这则报告发布于2019年11月份，而7-ELEVEn进入西安市场是在当年的8月份，前后不过才3个月的时间，7-ELEVEn的口碑便遭受挑战，而这与7-ELEVEn采取“特许加盟”的方式不无关系。
特许加盟是7-ELEVEn为加速地域扩张，采取的主要模式，详细来说，是选取当地企业与日方签约，取得地方性经营权。日方提供经营策略与指导，当地企业负责店铺经营、招募加盟店、搭建日配供应链、提供鲜食工厂等。
换句话说，当地企业就是分担资金压力的代工厂，并无实际话语权，掌控权依然在7-ELEVEn手中。据未来消费报道，工厂端的食物配方、门店端的店铺选址指引、商品采购与配送时间，以及市场推广及促销活动仍全权掌握在日方总部手中。
本来内田慎治希望通过这种合作关系，让当地企业在有意见与问题时可以直接提出来，不用顾及股权关系。但很显然在这种紧抓模式下，地方企业的积极性会被打压，这对7-ELEVEn的本土化演变，也很难有实质性进展。
更重要的是，地方企业将不得不面对：门店投资回报长、单店盈利遥遥无期的窘状。
自建供应链、鲜食工厂，前期就是一笔不小投入。再加上，7-ELEVEn的鲜食占比超50%，前期必然需要长时间的磨合，而且鲜食损耗高，长保商品毛利又低，若实现盈利，数年之久都有可能。
作为参照，有一则数据是，在较为成熟的北京天津市场中，7-ELEVEn在开出首店后，需花费7年时间才实现盈利。
即使实现单店盈利，能否实现规模效应，还要打上一个问号。首先7-ELEVEn对加盟商的筛选条件极为严苛，找到合适企业难度并不小。
在7-ELEVEn中国官网上，标注着对加盟商的四条要求：有零售经验(百货、超市)、有资金实力(上市公司等)、有基础硬件设施或者有相应的资源(物流中心、食品工厂等)、和7-ELEVEn有共同的经营理念。
况且在实际运营过程中，7-ELEVEn的特许加盟拓店之路极为缓慢：2018年，7-ELEVEn全年新增门店数为238家，随后增速放缓，花费2年只开出255家。
从开店计划上看，7-ELEVEn也不敢大展拳脚，以湖南友阿此前宣布的开店计划为例：2020年首年预计开出10家店;2021年增加至25家，其中包括5家加盟店;2022年开至55家，包括30家加盟店。
这种地方企业费力不挣钱的模式，很难帮助7-ELEVEn实现持续性扩张。
加盟商沦为打工人?
不止7-ELEVEn，全家、罗森，也在使尽浑身解数，在中国市场秀肌肉。
为占据市场，全家也依靠加盟模式狂奔。《2020年中国便利店发展报告》显示，截至2019年底，全家便利店在中国共有门店2801家，超过罗森、7-ELEVEn成为日系便利店之首。
再看罗森，2019年6月，中百罗森在长沙连开5家门店;2019年8月，沈阳罗森第一批三家门店开业，同时沈阳罗森和大连罗森一起，开拓东北三省市场;此外，泰州海陵和罗森(中国)的全面战略合作也已启动，这可以看作是上海罗森在华东区域的拓展。
有知情人士曾对虎嗅表示，这一轮日系便利店的扩张，其实和地方政府的招商引资冲动有一定关联。相对于超市业态，便利店业态更受城市年轻人喜欢，能增加城市的现代化氛围和气息。
诚然，这是便利店冲锋二三线城市的有利时机，但也无法忽视，对精细化管理要求极高的便利店生意，其经营难度并不会随着政府的支持而降低。
反倒是，因为全面开放加盟换来的小跑，似乎在受加盟后遗症的反噬。
根据中国连锁经营协会统计，7-ELEVEn和罗森在中国大陆的加盟店比例分别是40.4%和49.6%，全家则超过80%。
内田慎治认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，超过80家，总部管控起来比较吃力。但把加盟门店数量控制在一定范围内，也并没让7-ELEVEn管理起来有多省心。
首当其冲便是与加盟商关系紧张问题。比如在鲜食订货量上，双方常常各执己见。
一位加盟店主曾向第一财经周刊表示，因为鲜食损耗率高，加盟主又需要单方面负担所有的人工和商品损耗成本，有时不得不放弃一些比较小众的口味，但门店督导却根据过往经验认为，如果门店适量增加订货并不会带来损耗。
当双方沟通无果，加盟店主一意孤行的情况下，“产品少”“东西一般”的评价就不可避免，而这也直接影响到顾客对门店的满意度、以及门店销售额。
实际上，因为总部提成过高，很多加盟商并不赚钱，最终白白沦为打工人。
一位本土便利店的加盟部员工曾向媒体透露，因为7-ELEVEn总部的高提成，让一部分潜在加盟者望而却步，“好多加盟主都是听完7-ELEVEn的说明后选择我们的，他们说如果去加盟7-ELEVEn，就像拿着自己的钱去给7-ELEVEn打工。”
有7-ELEVEn北京的一位加盟店主曾透露，一个月大概能分到一万多元的利润。根据相关资料显示，北京的加盟模式分为两种：一种是委托加盟，一种则是特许加盟。
委托加盟店中，7-ELEVEn采取累进式的阶梯提成法：毛利在4万元以下的门店，总部提成52%，毛利在4～10万元的部分提成68%;毛利超过10万不足22万元的部分提成78%。即使是在需要自备店铺和设备的特许加盟店，7-ELEVEn也要抽成38%。
两种模式抽成都不低，官方将其解释为：公司需要将这些费用投入到后台管理、自有商品开发和一些特有设备上。
一位业内人士，则按照全家加盟店的利润模式，给DoNews算了笔账——
全家加盟的回报公式大致如下：你的利润=营销额*25%(毛利润)*38%(加盟时约定好的提成)-人员薪资及保险-水电费(全家与加盟商平摊各50%)-报废损失。
按日销10000元计算(已经算是很不错了)，扣完税，一个月加盟者拿到手利润是24795，水电平摊-5000，还剩19795。
就算不交税，不报废，不雇人，清洁损耗都不计，一个月俩人就23500，且没有什么未来增长预期，纯等于帮全家打工。
事实上，日系便利店面临更大问题是，整体发展上的瓶颈。在2019年这一瓶颈可能主要是竞争激烈，2020年，还要加上疫情的影响。
受疫情影响，2020Q2 7-ELEVEn利润率仅为1.2%，而以往十年的销售情况，毛利率维持在35%左右，净利润率维持在3%左右。随着新型便利店崛起，以及互联网的冲击，7-ELEVEn面临的下行压力可想而知。
当本土便利店开始以数字化，革新传统便利店，未赶上趟儿的7-ELEVEn，很多环节还需要人力;在房租、人力成本上升、坑位越来越少情况下，7-ELEVEn依然严守开店模板，即便如此也难逃关店命运;而曾经引以为傲的产品竞争力，如今却显得老化和平庸，反应迟钝的7-ELEVEn，正被其他选手迎头赶上。
在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来，尽管7-ELEVEn在卫生、安全管理的要求相对来说是比较严格的，但仍然在食品安全以及卫生环境上出现一些问题，这也折射出企业日常管理出现了一定的漏洞，企业应当进一步改进。但企业要把食品安全真的做好、做到位，对整个管理系统的要求是非常高的，包括员工的意识、管理系统、加盟店管理、培训等各个方面。
全家也因品控问题频频登上“黑榜”。卫生环境堪忧、产品质量低劣、吃完食物中毒等等的负面评价层出不穷，包子里吃出塑料、面条里吃出头发、蛋糕里吃出蜘蛛、售卖过期食品的投诉和曝光也比比皆是。
此前在中国，日系便利店有足够响的招牌、底气、经营优势开店盈利。但如今，问题频出的日式便利店，开始从神坛跌落，美誉度、独特性走向贬值。
擦亮眼睛再买单
日式便利店走下神坛，背后的因素是复杂的。“信任”一旦破碎，重建绝非易事，而最难掌控的往往是消费者。
日式便利店刚进入中国市场时，他们所提供商品、服务，以及门店所营造温馨氛围，在物质相对匮乏的时期，是稀缺的、独特的，人们自愿拍照、分享。但随着时间推移，日式便利店的内容，已经慢慢失去这样的吸引力。
用天图投资合伙人魏国兴的话来说，很多用户只是你的购买者，不是你的粉丝，如果他是你的粉丝，才代表你的品牌真正有崇拜度。只有做到了成图率、成粉率，那么你就拥有了崇拜度。
换个角度看，“在工业时代，人相对比较被动，人是被品牌、渠道、厂商所定义，给用户一个产品品质的稳定预期，一个产品形态的稳定预期，一个交付效率的稳定预期，品牌就能获得信任，也就是说消费是批量标准化的”，这是黑蚁资本管理合伙人何愚的观点。
在他看来，今天的信息时代，一切发生反转。人的自主性是第一位的，消费者需要个性、精准，甚至定制化，而消费品牌需要帮助用户触达他们过去不能触达的可能性，帮助用户去实现他们的情感表达，帮助用户去充实他们的人生、体验这个世界。
放眼看去，尤其这几年，新技术、新渠道的完善，“国潮”回归或者说复兴势如破竹，国际大牌已不再是年轻人考虑的主要因素，他们也愿意为新兴国货品牌买单，而国产品牌恰恰也把握住了新时代的红利。
元气森林开启了“0糖0脂0卡”的新风潮，帮助用户触达他们过去不能触达的可能性;泡泡玛特开创的盲盒玩法，激发了收集欲和社交货币，帮助用户实现着他们的情感表达;三顿半那样的“迷你咖啡杯”，则进攻审美红利，帮助用户充实了他们的人生体验。
甚至一些国货品牌，已经具备了世界级影响力。SHEIN在大洋彼岸爆火，如今取代亚马逊，成为美国下载量最多的购物APP；国货新星完美日记，在东南亚电商平台Shopee，包揽新加坡、越南彩妆TOP1，并登上马来西亚唇妆品类TOP1，菲律宾散粉品类TOP1。
再回看便利店行业，尽管中国本土连锁便利店企业刚刚萌芽，但在数字化、数据技术方面，中国本土便利店的创新尝试正在悄然驱动着传统，甚至也已经名传海外。
不久前，数十家日本企业代表到便利蜂北京总部进行考察交流。据了解，这些企业涉及软硬件研发、IT、贸易、基金、金融投资等多个领域，他们的关注点在于如何将数字化核心技术应用于传统便利店。
日中经济协会北京事务所所长岩永正嗣在接受北京商报记者采访时直言：“在数字化方面，日本并没有中国发展的快，所以日本企业对于能用数字化驱动传统便利店的模式很感兴趣。”
岩永正嗣认为，便利蜂的数字化尝试是在中国独特的环境、条件、技术背景下所产生，这些独特的模式创新在日本便利店里体验不到。
“品牌”概念源于西方，早期品牌建设的方法论，我们也只是沿着西方的路子，亦步亦趋。但是今天，中国的新消费品牌，早已慢慢摸索出自己的新路径。
7-ELEVEn、罗森、全家，虽然号称便利店“鼻祖”，但现在鼻祖的名号，显然已经受到挑战。更何况，中国市场无疑是一个独特的存在，无论是文化内涵还是地域差别，各地的消费习惯都迥然各异，照搬日本的经验，只会寸步难行。
从这点上说，我们更期待国潮便利店带来的新惊喜。
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