5月27-28日，创业邦2021 DEMO WORLD 世界创新峰会在上海·中国船舶馆全新亮相。2007年以来，由创业邦打造的DEMO CHINA创新中国春季峰会连续十三年为高成长企业创新搭建高规格交流平台，已经沉淀为国内最具影响力的创新峰会之一。今年，DEMO CHINA创新中国春季峰会升级为DEMO WORLD世界创新峰会——大企业创新与创投生态峰会，将与参会嘉宾们共同探寻各行业发展的新机遇与新风向。
在峰会现场，北京大学光华管理学院副教授、北京大学战略研究所副所长仲为国，施耐德电气高级副总裁、工业自动化业务中国区负责人庞邢健，英特尔战略与创新业务部董事总经理李德胜，亚马逊云科技大中华区首席云计算企业战略顾问张侠进行了名为《进化中的大企业创新4.0》的圆桌论坛，犀利观点如下：
1、李德胜：企业要基于时代背景与所处的行业来做相应的创新战略，再有创新的机制，去做创新的投入。
2、张侠：以客户为中心；把创新放在一个最重要的位置，持续创新；长期主义，看准了长期的方向就必须坚持。
3、庞邢健：从内部，要消除组织对于创新的抵触，培养企业内部的创新文化；从外部，要有更强的开放性，最终才能为社会与企业创造更恒远的价值。
以下为论坛内容，由创业邦整理：
1 大企业如何创新
仲为国：创新的1.0，尤其是大企业的创新1.0是内部研发，2.0是创新驱动的投资并购，3.0是开放式创新，当下是生态竞争。不过，对于大企业如何打造生态这件事情，我们还没有具体的答案。请几位分享一下企业在打造创新生态时，有哪些挑战，在大企业创新的环节又有哪些做法。
庞邢健：仲教授提到创业4.0，尤其是关于生态的竞争，我更愿意把生态竞争称为生态协同。现在的时代里面很难用单纯竞争的角度看创业环境，首先对于一个大企业来讲，开放的心态是非常重要的，就是你能不能允许所有的供应链实现协同创新的技术。
拿工业领域来讲，传统领域OT的技术实力非常强，随着IT和OT的融合，我们发现IT的上游的一些厂商凭借着巨大的资金实力和一些先进的技术，想往工业的领域渗透。
每个细分的工业场景很难单纯用IT的技术获得一个非常好的解决办法，而OT的这些厂家对于IT的技术，可能相对来讲不如传统ICT的公司那么了解，如何实现技术的融合？这也是一个问题。
第三，回到工业场景上面。在每一个工业场景上面，很难有一个解决方案一蹴而就的把这个问题解决掉，那么对企业来讲，如何实现从概念验证到逐渐趋近于真相，最终取得一个非常好的效益，也非常重要。
开放的心态，技术融合，工业场景的应用，再加上生态，这是现在所需要的。
仲为国：请李总分享英特尔这方面的经验。
李德胜：我加入英特尔有16年了，前10年我为生态做准备，在产业事业部也负责过一段销售，前面做过中国区总裁的特别助理。6年前我们开始做大企业的创新生态这块，相对在外企，在一些科技行业里面，我们还是走得比较靠前的，2015年我们在国家“双创”号召之下，成立了英特尔创新加速器，打造了AI的创新生态、机器人的创新生态，芯片的创新中心等等，都在中国。到现在为止，在全国的8大城市，5个国家级自主创新示范区，都有我们创新联合的项目或者实体。
刚才提到接下来3、5年的趋势和挑战，有三个方面：
第一，我们看到的是创新在一个更广的范围发生，生态越来越广泛。我们过去几年在不同的场合提到现在是全面科技创新的时代，我们确实看到像AI、像物联网、像机器人、像5G等方面，已经和各行各业发生了深度融合。现在看生态，可能和90年代PC的生态，再到2000年云计算、互联网的生态不同，是更广泛的。
现在我们经常拜访政府机构，包括农业局、工业局，其实都在谈科技，所以我相信现在的生态是一个更广泛的概念。
第二，生态成长型的企业越来越多。埃森哲和创业邦有非常好的研究报告，很多创新型的企业成长非常快，尤其在AI领域，我们统计一些数据发现，AI成长型公司有4000多家，在AI生态里面占比将近90%。这些大企业怎样和这些成长型企业进行互动，这其中有非常多的挑战和机遇。
第三，生态模式的多样性。过去几年，我们在中国打造了全球最大的可定制、可编程芯片的创新中心，我们也有3年之内支持中国一百家AI企业的AI百家创新激励计划。这都是英特尔作为平台型的企业提供平台的支持，同时支持创新型的企业在这个平台之上很快地打造他们的产品，把产品推向市场，大家一起把市场做的更大。
仲为国：英特尔作为底座、平台型企业，赋予了很多可能。请张总做分享。
张侠：我在亚马逊云科技，叫全球企业战略团队。我们这个团队的任务就是帮着全球各种各样的企业，采用云计算等新兴数字化技术来进行创新。团队人不是很多，主要由全球范围内企业前CIO等高管组成的，团队的队员有前可口可乐全球CIO，是一位女士，也有麦当劳前CTO，还有空客全球CIO等等。
大企业创新是一个非常好的题目，从今天的会上来说，我们要大谈特谈整个生态系统，大家凝聚在一起的力量。
我个人认为，每个企业首先要做好自己的工作，包括一些原来超大型的企业。我看到下面三个大的趋势：
第一，很多新的颠覆式的技术，这些技术其实很大的特点是由云计算托举着的大数据、人工智能和机器学习、物联网、虚拟现实和区块链等技术。特别是像人工智能和机器学习这样的新技术，它最近有非常颠覆式的、突破式的发展，所有的企业都面临着怎么样好好消化、吸收、使用这些技术，然后为企业做好数字化转型和创新。
第二，从企业自身来说，最重要的还是企业整体的战略、文化、管理总的转型。技术虽然放在第一位，但是创新和转型不是一个单纯的技术话题。我们所看到的一个好的企业能否有一个真正、非常开放式的创新文化，把创新作为企业生命最重要的点，也包括在过程中能否真正建立一个数据驱动的文化。这些都成为企业创新的关键点。
第三，我想谈谈对大企业格外有意义的话题。过去这些年，包括我的这些同事不到20个，我们一年大概拜访了全球近1000多个企业。在第一季度，即使在疫情情况下（电话会议），我们团队见了330个企业。大企业最大的困难之一，就是企业大了以后有很大的惰性、有很大的惯性，那么怎么样去克服这些惰性和惯性，还是要靠企业文化。
我们看到最优秀的企业，包括亚马逊自己有一套独特的创新文化，这里面强调每天都是day1，要想办法让一个大企业能够像新创企业那样创新。
比如我们云计算每年大概推出三四千个新的企业云服务和功能，这其中有一套非常独特的方法，让每个团队能够像新创公司那样，有激情、有动力，这种情况下，大企业提供资源，而不是成为它的束缚。
2 保持伟大企业持续创新的独特的方法论
仲为国：非常感谢张侠总，提到了非常重要的生态系统构建的关键，就是自身首先要硬，我们先把自己做好。
刚才张侠总非常自然地引到下一个话题，施耐德、英特尔和亚马逊作为伟大的企业，如何保持自己的持续创新的能力和体系的？刚才创业邦的报告当中举出来，一个是内部的激励和文化的保持。另外一个是外部链接的有效保持。
刚才埃森哲报告当中，讲了独角兽企业如何保持创新。下面请三位企业分享一下在保持伟大企业持续创新上有什么独特的方法论？
庞邢健：作为一个老牌的工业企业，如何保持创新的心态也是非常重要的。因为施耐德电气到2021年已经有185的历史了，在四次工业革命历程中都处在浪尖潮头。
最近10年，施耐德电气在供应链领域，在Gartner评比中位列全球供应链前25名，最近5年里，排名从差不多前15名左右稳步前行到前5名，并且已经连续两年Gartner供应链全球排名第四名。
施耐德电气在供应链以及文化方面，通过数字化的手段向外输出，成立了精益制造的业务，也建立起了以管理咨询和工业生产咨询、精益咨询为核心的对外输出的能力。
最近我们把HR的管理也拿出来，从中国区的HR、高级副总裁到HR总监等一系列关于组织加强，关于人才培养，关于梯队建设等一系列HR的咨询也拿出来向外输出。
但是我们知道，这个业务本身不可能带来很多营收，更主要的还是和客户产生很好的互动，同时打磨自己内部组织文化和创新的能力。
施耐德电气现在在内部成立了很多针对于不同领域的敏捷小组，成立了敏捷组织，来试图推动内部的创新文化以及内部的企业变革。
从对外角度来说，独行快，众行远。在打造这样一个生态的时候，施耐德电气有时候做太阳，发挥主导作用，也非常愿意成为生态当中的星星和月亮，发挥不同的光芒。
仲为国：总结一下，内部来进，施耐德电气是数据驱动，组织驱动，客户驱动。外部来讲，是与优秀者同行，通过多条途径连接创新群体。
下面请英特尔分享一下。
李德胜：刚才两位嘉宾已经分享了非常多很好的经验。
第一，我想再次强调一下创新文化的重要性。大家都知道英特尔创始人之一摩尔先生提出“摩尔定律”，这两年讨论的比较热。
摩尔定律不是牛顿三定律，不是自然规律，更多是对业界一种期望，大家需要持续创新才能做到每18-24个月，单位面积上集成的晶体管数字增加1倍。如果不创新，怎么可能做到这个？
现在大家喜欢说贩卖焦虑，这是50年的焦虑，现在还在焦虑，大家怎么集成很多优秀的资源、科学家、资金、每年的投入实现这个。这种创新的文化基因一直在英特尔骨子里面。
第二，刚才嘉宾谈到内部的创新。英特尔也有很多内部创新的项目，员工有很好的想法，我们可以给你一些专门的人员配备，包括资金的支持，甚至不是你本职工作，你平时想到好的创新想法，我们可以把它转化成真正的项目，项目真正做大了以后，可能变成我们产品里面的一个功能，甚至和外面的企业有很好的合作。
第三，创新生态的建立。这个也是在英特尔骨子里面，我们是技术平台型的技术，我们现在CPU向XPU转型。在此基础之上，我们一定在产品战略设置之初，就是怎么和广大的生态合作伙伴一起合作。
举一个例子，30多年来大家看到英特尔一直在推动PC的创新，英特尔从来没有出过自己的PC，反而有很多PC产业生态繁荣发展，云计算领域也是同样的。现在在AI这些领域里面，我们在一开始定好英特尔专注在不同算力的提供，和很多AI创新企业的结合，把算法和算力进行很好的结合之后，推动到各个行业里面去。所以这是从基因到内部再到外部的创新体系。
仲为国：非常感谢德胜总，摩尔先生1965年论文当中，每12个月要翻一番，后来调整到18-24个月，这是一个关键词叫战略意图，代表全人类往前冲的信心。英特尔刚才说保持创新，因为作为一个生态型的、基础型的企业，必须引领这个创新，才能持续带着生态往前走。非常感谢。
下面请张侠总详细地剖析亚马逊的组织文化，创新文化怎么做的。
张侠：我们团队最近常做的一个工作，就是和国际国内很多企业沟通企业创新文化话题。很多企业由董事长或者创始人带队，全体高管花半天、一天，甚至更长的时间和我们讨论这个问题。
我给大家做一个快速的分享。亚马逊创始人杰夫贝佐斯，他从亚马逊电商开始大概26年，亚马逊云计算现在差不多15、16年的时间，他自己讲，他的绝招是三点。
第一，以客户为中心。所以亚马逊所有的创新完全是以客户为中心的，来全方位关注客户到底需要什么，技术驱动、业务驱动，特别竞争对手的对比起非常次要的作用。最主要的是看看客户还有什么需求，我们有一套非常独特的方法叫做以终为始，逆向工作法PRFAQ。亚马逊设计任何新的新的产品和新的服务，做的第一个工作假设这个服务经过若干年、若干个月已经成功了，请你写出一个新闻稿，加上常见问题、问答。
所以亚马逊所有的创新过程都是以它为起点的，非常独特的一套流程。通过它，使所有创新始终关注在客户真正的需求上。
第二，把创新放在一个最重要的位置。我们讲每天都是day1，每天都活在第一天，创新就是任何一个企业的生命力。如果没有创新了，进入第二天就意味着停滞和死亡。我们把创新放在极高的地位，我们企业活着的目的就是创新。
这个创新又有独特的方法，最主要的秘诀就是他明确说，杰夫自己也好，亚马逊也好，我们没有水晶球，没有其他的方法能够比其他人更好的预见未来。我们靠的是什么？
1.我们知道创新重要，持续创新；
2.在过程中意识到创新有代价，很可能带来错误和失败，但是这些是必然的。我鼓励创新，接受过程中的失败，继续不断循环，像互联网这样不断迭代、不断循环，真正找到我要的内容。
3.“长期主义”，这个在致股东信的原话是比别人想的更长久一点，比别人更耐心一点。我们可能在过程中遇到困难、遇到误解、遇到华尔街投资人的误解，但是看准了长期的方向就必须坚持。像云的服务、存储的服务，在短的时间没有办法马上努力克服它，比如说云里面的块状存储，过了10年都没有想这件事的时候，它终于有了一些突破，IO又取得了一些进展。所以长期主义对整体的文化合在一起，是会起非常重要的作用。
这三点是亚马逊创新文化，创始人自己总结的三个要点。
仲为国：总结下来就是以客户为中心，把创新放在更重要的位置上，创新要讲究方法，最后还是强调长期主义。最后请三位用一句话，给大家做一个总结。
张侠：其实刚才创业邦的创始人演讲的时候，我非常喜欢其中一句口号：拥抱科技，拥抱创新。
现阶段，每个企业最重要的是意识到创新将是所有企业成长转型的关键点，你没有多少可以失去的，不论有多么强大、不论有多大的市场份额，如果你不持续创新，你就会“死”去。所以，最重要的是有一个拥抱创新的生态，有一个心态，以此努力。
李德胜：不要轻易希望去听别人的建议。因为一些基本的方法论、一些大家共同看的模式可以去研究，但同时，整个行业发展十分之快，模式发展变化很多，科技发展也日新月异。每个企业其实都应该基于自己所处的行业，包括时代的背景，来做相应的创新战略，再有创新的机制，去做创新的投入。
所以，从我们的角度，希望大企业和小企业、创新型的公司，能够一起携起手来，探索不同的未来与无限的可能。
仲为国：德胜总的精神和北大的精神很像，永远怀疑、永远批判。
庞邢健：我觉得对大企业创新来讲，首先一定要消除组织内部对于创新的抵触，培养企业内部的创新文化。
从外部来讲，更强的开放性，无论是产业链的上下游还是各种技术的开放性，以及采用开放、非排他性的技术，最终才能够为社会和企业创造更恒远的价值。
仲为国：庞总的关键词是科技引领，做生态不是为了和别人战争。我们在北京大学上课的时候，一开始讲波特的竞争五力模型，强调竞争优势，今天我们更多的情况下强调的是价值共创、价值优势。
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