编者按：本文来源创业邦专栏零售商业财经，作者：刘鹤翔，创业邦经授权转载，图源：图虫。
仓储式会员店迎来第一轮淘汰赛。
自2019年8月Costco在上海开设第一家门店以来，中国仓储式会员店的关注度急剧上升。盒马、永辉、Fudi、华联、家乐福等品牌争相入局会员店，在中国零售业发展的20余年里，仓储式会员店从未像近两年一样这般热闹。
路遥知马力，赛道火热之余，各大会员店品牌竞争实力成为沉淀市场、占领消费心智的重要砝码。
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随着苏州Costco、武汉山姆二店、北京盒马X会员店加速布局，仓储式会员业态进入头部玩家规模化阶段，传统超市业态受到冲击的同时，还有一位老玩家——麦德龙，也表现出了明显的“市场不适”。
01 定位模糊，起大早赶晚集
麦德龙是德系仓储会员制超市的代表，带着“欧洲第二，全球第三零售批发超市集团”的光环，于20世纪90年代和法国家乐福、美国沃尔玛先后进入中国市场。但是，扎根中国市场二十余年的麦德龙，发展状况始终难以和家乐福、沃尔玛匹敌。
究其原因，与其模糊的市场定位密不可分，徘徊于B2B、B2C之间的麦德龙，始终不知道要服务好谁。
模糊的市场定位带来了一系列执行层面的虎头蛇尾，包括商品价格、门店选址、店面装修、竞争策略等方面的“似是而非”，让人不明白它究竟是一家特别的仓储式会员店，还是一家普通的大型超市。
早期，麦德龙以“现购自运的仓储式超市”的形象出现在中国消费者面前，撇开市场表现，麦德龙入华最大的意义是填补了现购自运仓储式超市的空白。
一开始，麦德龙做中小企业等专业客户的大批量采购业务，而非单个消费者的零售业务。B端黏性较高，但随着企业、单位员工福利等方面的政策变化，麦德龙业务逐渐疲软，加之鲜少关注企业关系维护及品牌宣传，麦德龙的发展并不顺利。
这种不顺利体现在政策不利好，又“转不逢时”。
2013年，麦德龙中国开放了C端业务，直接面向个人消费者。同一时期电商经济蓬勃发展，麦德龙失去“物美价廉”这一核心优势。此外，会员制管理、城郊的选址、过大的店面、简陋的装修、仓储式货架陈列、共同消费者太少……所有的一切在开放个人消费者进入后，显得扦格难通，试问给供应商打造的购物场景怎么能满足普通消费者的购物要求呢？
至于2010年与富士康合作的万得城（Media Markt）、2014 年在上海开设的便利店今麦家等一系列迎合市场之举也均以失败告终。
生硬地从B2B转型为B2B2C，麦德龙的竞争对手无形中从各地本土供应商，变成了国内外品牌超市。且不论在与形成规模及割据势力的本土供应商竞争上，麦德龙毫无优势，“三心二意”的市场定位便决定了它很难像同一时期的家乐福、沃尔玛、华润万家那样受欢迎。
麦德龙在2B、2C业务的抉择徘徊，蓝海期的举棋不定让麦德龙损失了先行者红利，不仅暴露了对模式本身融入中国市场的不自信，也展现出对中国消费环境、消费者的浅显认知与思考。随着Costco、山姆的到来，仓储式会员店的接受度、消费热情大增，麦德龙似乎看到了曙光，但新兴选手的快速入局，让起了个大早、赶了个晚集“老玩家”再次落入黑暗。
02 “三力”式微，存量竞争的掉队者
做大的仓储式会员店蛋糕，竞争者越来越多。在与头部会员店品牌Costco、山姆以及中国本土盒马X会员店的比拼中，麦德龙不具备商品力、场景力、会员力上的绝对优势，那么优胜劣汰是必然结局。
以上海Costco、武汉山姆、北京盒马X会员店、西安麦德龙（雁塔）门店为例，在产品品类上，山姆、Costco、盒马品类重合性高，主要包括杂货、软件、硬件、鲜食、保健品、化妆品等，品类最少的是麦德龙，不包括化妆品、也没有Costco服饰以及盒马的智能家居商品。从SKU上看，Costco、山姆都保持在4000个左右；盒马X会员店目前超过3000个SKU，还会逐月增加新商品，麦德龙SKU则在1-2万。
自有品牌：Costco精、山姆多、盒马潮、麦德龙弱
纵观当下的会员仓储店基本上都有自己的自有品牌，比如：Costco的自有品牌是“Kirkland”山姆会员店的自有品牌是“Member's，Mark”、盒马会员店有“盒马MAX”，都能在一定程度上吸引消费者并提升门店的竞争优势和毛利。
总体来看，Costco的自有品牌数量更精，竞争力更强，截至2021年6月，山姆的自有品牌数量及占比是Costco的四倍左右，但其自有品牌的销售额略低Costco；盒马的自有品牌以跟随时代的潮流，尤其关注年轻一代的消费喜好；麦德龙自有品牌似乎有些“不在线”。
会员权益：Costco、山姆线下权益丰富，盒马线上服务完备，麦德龙弱
Costco的会员费用均为299元/年，山姆分为260元/年的普通会籍和680元/年的卓越会籍，盒马X会员费258元/年，麦德龙PLUS会员199元/年。
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Costco、山姆的会员权益更多倾向于到店消费附加服务以及售后服务。盒马X会员的权益适应于盒马旗下其他业态，此外盒马APP线上服务较为完备，优于其他三家会员店品牌。麦德龙的会员权益相对最少，且线下购物优惠力度不大，线上满减门槛高、品类划分苛刻。
购物体验：Costco、山姆体验趋同、盒马数字化、麦德龙超市化
Costco、山姆进店须核实会员身份，盒马、麦德龙付款时需出示会员身份，但麦德龙存在普卡（仅拥有会员身份、0元会员）购物的情况。
“麦德龙推销199元会员卡的工作人员比各个商品区域的工作人员还多，进店50米内接二连三能遇到问你会员卡是否升级的工作人员。”一位家住在西安雁塔区麦德龙门店附近的消费者李燕直言，“麦德龙并没有给199元年费PLUS会员提供区别于普通会员的优质服务，打折的许多是销量较差的冷门商品，甚至有些商品优惠规则设置相当不合理，以电饭锅为例，家庭消费者一般只会买一个，但麦德龙必须买2个、3个才有优惠。至于一些可以多买的单品，反而没有多买多优惠的力度。”此外，麦德龙门店的部分蔬菜如金针菇、生菜等有着肉眼可见的不新鲜，这也是让李燕频频失望的原因。
李燕表示：“Costco、山姆、盒马的试吃台数量多、试吃品种也多，水果、酸奶、熟食皆有试吃。但麦德龙门店大概只有5、6个试吃台，营业的时段很少，近十次购物里只试吃过一次。”
在她眼中，这家麦德龙和普通超市区别不大，服务质量、商品力完全不能与其他三家会员店相比，“199会员办着挺亏的，明年就办0元的普卡吧。”
若以田忌赛马的策略来看，Costco在运营上大体沿用了美国模式，虽然其在本土化策略上并无过多动作，但其强大的品牌效应和供应链管理足以让其在中国市场脱颖而出；山姆入华早，先发优势+本土化改良，使之更贴合中国市场；盒马X会员店入局晚、但起势快，数字化优势明显。
至于麦德龙，商品力不如Costco、本土化不如山姆、数字化不如盒马，它似乎只剩下“资历老”了。
中国实体零售已经迈入存量市场，在传统超市的黄昏期、仓储式会员店的朝阳期，存量竞争战已经打响，留给麦德龙的蛋糕越来越小、时间越来越少。
03 卖身物美，逆风能否翻盘？
财报显示，2018年麦德龙净营收同比下滑1.6%，税息折旧及摊销前利润同比下滑5.3%，期内利润仅微增0.9%。也正是在这一年，关于麦德龙要出售中国业务的消息不时传出。
除了自身发展问题，麦德龙再一次遭遇时运不济——外资零售商超大败局。从2019年家乐福被苏宁收购到麦德龙被物美拿下，太多的案例表明外资零售商在中国躺赚的时代已经过去，败退是大势所趋。
自物美收购麦德龙中国后，物美如何整合麦德龙或者说麦德龙未来之路就成了行业聚焦点。
除了确保食安、重塑商品力，运用多点Dmall的运营系统，提升麦德龙的数字化能力外，物美终于迈出了在会员店上的重要一步——麦德龙PLUS会员店，但这一步略显急促。
事实上，麦德龙PLUS会员店北京草桥店是物美“移花接木”之作。在麦德龙副总裁陈志宇（沃尔玛前副总裁）的介绍中，该店改建于传统商超，层高较矮，因此降低货架，使可视性较好。
仓储店的一般层高在9米，高货架是会员店的“灵魂”。原本仓储式会员店的魅力、特色在于自建物业，让会员拥有置身于高品质“货海”中的批发式购物体验。
麦德龙“提升可视性”的说法略显牵强，降低货架其实是无奈之举，并非出于对消费者可视性的关照。如果真的在乎消费者体验的话，在2013年转型2C时就应该着手“降低”货架、摒弃工业风了。
作为新一代门店，麦德龙将目标瞄准新一代中高端家庭，可惜的是，北京草桥店处处受到地理环境的制约，与会员店的通用标准渐行渐远。
相较于上万平、SKU数4000个左右的Costco、山姆来说，麦德龙新店销售面积仅4000㎡，店内SKU数量约2500个，“缩水版”麦德龙会员店似乎又走偏了，他们也只能用“商品SKU数更精简、门店坪效更高”来掩盖移花接木的尴尬。
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麦德龙入华20余年，供应链能力并不弱，这也是决定会员店能否走得长远的核心要素。而“本土化”始终是横在麦德龙面前的一道鸿沟，无法逾越。
如今麦德龙继续以自身品牌保持独立运营，麦德龙未来或许能够通过与多点Dmall的联手迅速实现线上线下一体化、到店到家一体化，加快数字化进程，完成全渠道转型，迎头赶上新零售时代的零售企业革命。
仓储式会员店火热的背后，有着迫切的市场转型需求。在大卖场当下困局中，物美能帮助麦德龙逆风翻盘吗？
麦德龙若想要抓住机遇，赢得消费者的青睐，需要根据消费者的偏好去营销，这样才能够在激烈的中国市场中持续发展。
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