编者按：本文来自混沌学园，文：赵若宇 混沌企业研究院高级顾问，编辑：混沌商业研究团队，题图来自摄图网。
郭士纳推动IBM变革，召开全球高管集会，在房间里贴满竞争对手们的照片，还把这些人对IBM轻蔑的评论也贴在了墙上......这是在自讨苦吃，还是激将妙招？
腾讯成立21周年之际更新愿景为“用户为本，科技向善”，美的提出“联动人和万物、启迪美的世界”的新使命......当下各大企业使命升级是喊喊口号，还是存亡之关键？
郭士纳曾慨叹“文化已经不是游戏的一部分，而是游戏本身”，如果不能根本性的变革文化，战略和业务变革将无法实现。然而，不幸的是在所有的变革中，最困难的是组织文化变革。
有研究机构统计，各种类型的组织变革失败率高达75%，组织文化变革的失败案例更多。为什么失败率如此之高？列夫·托尔斯泰从人性的底层给出了变革困难的原因，他说：“每个人都想改变世界，但没人愿意改变自己。”人的本性是抗拒变革的，变革来临时，人们总会有很多不安全感，担心失去位置，担心无法适应新的要求。
在过去，组织的理念是被验证成功的，这些理念深埋在每个人的心里，甚至潜意识当中，这些理念总会不自觉地主导我们的行为，当事人都难以觉察。如何跟这些强大的心理惯性、甚至人的潜意识对抗？如何拥抱新变化，刷新组织的理念？如何规划并落地新理念体系？
在我的上篇文章中，我分享了创业者、创新者自我层面的理念转变，今天，我想从组织的角度，谈一谈组织文化变革成功的几个关键点。变革可能失败，不变革注定失败。希望此文可以给看到这篇文章的你带来一些变革的信心和指引。
借助一切机会，建立内在紧迫感
中国企业以执行力见长，在推动变革的时候也期望员工能无条件的执行，期望领导登高一呼，员工即刻改变。但如果管理者回顾一下自己改变的历程，可能就会明白这种期望并不现实。
相信，每个企业家理念的重大改变都是一个长期酝酿的过程，这个过程中有自己持续深入的思考，无数次的挣扎和摇摆，也有很多外在的触动，最后才下定决心改变。
所以要推动员工的改变，首先要足够的耐心，需要借助一切机会，甚至主动创造触动人心的大事件，让员工感受到变化。
员工的内在紧迫感，不能仅靠上司的要求和宣导而形成，必须经由员工的切身体验，经历触动身心的事件，才会内生成紧迫感。
郭士纳接手IBM时发现公司从上到下缺少对客户的关注，都是以自我为中心设计产品和服务。如何真正建立“以客户为中心”的意识？郭士纳要求公司最高层的50位管理者，未来的三个月至少深度拜访5个客户。如果他们觉得这件事有价值，他们也要要求下属做同样的事情。
与客户会谈的经历，给这些高级管理者上了生动的一课，让他们意识到IBM过往所倡导的“服务客户”的理念，不过是“无论我们的系统什么时间研制出来，我们努力把客户带到下一个系统里就好了。”而已。
为促进高管们的深度改变，郭士纳还召开了全球的高管集会，在房间里贴满展示竞争对手CEO的照片，包括微软的比尔·盖茨，甲骨文创始人拉里∙埃里森等人的巨幅照片。同时，他还把这些人对IBM轻蔑的评论也贴在了墙上，比如甲骨文创始人拉里∙埃里森的话：“IBM？我们甚至想都不想这家公司了。它虽然还没有死，但已经微不足道了。”
这些照片和评论，深深地刺痛了IBM的高管们，也极大地激发了他们内在的斗志和紧迫感。
建立紧迫感，可以借助外界发生的每一个相关的事件，带领团队进行深度的研讨。比如共同回顾事件的过程，让每个人敞开心扉谈感受和触动，总结事件折射出的环境和趋势的变化，研讨变化对我们自身的影响，以及我们应该如何应对。
走出去，也是建立紧迫感的有效方法，可以带领核心团队到已经做出相应改变的企业去参观，请他们来分享改变的心路历程，对未来的预判，以及应对之策。
为了驱动三星的组织心智变革，建立质量为主的企业文化，1993年2月到8月期间，已故三星总裁李健熙带领公司高管，先后在洛杉矶、东京、法兰克福、伦敦、大阪等地召开马拉松式的会议，累计达1800人次。
李健熙带领大家走进商场，看到三星的产品被放到最糟糕的位置，价格比日本和美国的产品低很多。同时他们去参观日本的电子企业，学习其崛起的关键。
在美国和日本的所见所闻，深深触动了三星的管理层，每个人的心中产生了“改变韩国产品形象”的紧迫感。
除了上述的做法外，企业家需要用自身的言行推动紧迫感的建立，在日历中、行程中、会议中要保持与希望建立紧迫感事项的一致性。
遵循变革逻辑，把握少数关键
企业家以一己之力推动整个组织的变革，是件几乎不可能完成的任务。
我们可以从一部记录火烈鸟迁徙的纪录片中得到关于如何推动一个组织变革的启发：刚开始只有少数的火烈鸟率先飞离湖面，然而少数同伴会注意到。这些少数派在接下来几日不断地飞回来，尝试激起更多同伴的回响。虽然每次都只能吸引很少一部分同伴，但队伍毕竟在不断扩大。
直到有一天，这支小部队，居然带动了全部的火烈鸟群起飞迁徙。这是来自动物世界的真实例子，从中可以看出仅仅群体中的一小部分，就能成为改变发生的引爆点。
那么这“一小部分”到底需要达到多大规模才能引起质的变化？《Science》杂志发表的一篇研究文章中，第一次将这个比例通过试验而量化了。
结果是：想要改变群体行为、信仰或规范，只要说服其中25%的人，就能产生令人信服的多米诺效应，就能影响和转化剩余的人，从而达到群体改变的目的。
什么样的人是对的少数关键人群呢？
他们应该有怎样的特质？
通过观察分析，我发现这几个特征必不可少：
愿意接受新思想，他们得像你一样感受到形势的变化，在理念上与你保持基本的一致；
他们是“意见领袖”，在员工中有广泛的影响力；
他们必须能够以身作则，身先士卒地用新理念指导自己的行为，并做出一定的成绩。
如果你找到了这样的一些人，你就拥有了坚强的同盟，可以成立一个变革小组，并赋予相应官方的组织称谓，这也是向全体员工发出正式变革的信号。
激发精神感召，重塑使命和愿景
近两年，很多大企业都升级了自己的使命。
腾讯升级为：“用户为本，科技向善”。
OPPO升级为：“科技为人，以善天下”。
很多房地产公司也都升级了使命，使命中几乎都出现了“服务美好生活”的字样。
为什么推动组织理念的变革需要从使命升级开始？使命是企业超越利润之上的理由，是这个企业的灵魂表述。使命决定了公司的战略选择、资源投放，是所有重大决策的基石。唯公司的使命改变，才能撬动这个企业的根本性的改变。
纳德拉“刷新”微软，也是从升级微软的使命开始的。
微软原来的使命是“让每个家庭的桌子上都有一台电脑。”显然，微软早就完成了这个使命。当使命完成之后，这个企业的灵魂开始没有依归，企业也缺少了牵引整个组织朝一个目标努力的精神力量。
在纳德拉的带领下，微软找回并升华了微软的底层追求，把使命升级为：“赋能全球每一个人、每一个组织，帮他们成就非凡。”新的使命给微软人带来久违的精神感召和使命感。在新使命的牵引下，纳德拉与微软的管理团队一起“刷新”了微软的愿景、价值观、战略、业务构成，使得这家昔日的巨人重回巅峰。
很多企业对使命不够重视，对企业的使命和使命表述没有经过认真思考。前段时间《觉醒年代》热播，这部电视剧极大地点燃了很多年轻人的爱国热情和使命感。积贫积弱的中国，正是因为以陈独秀、李大钊为首的革命者，以拯救天下苍生为使命点燃了更多人的革命激情，以此为起点的一代代革命者用他们的使命担当换来了我们的今天。
只有一个有使命的企业，才能找到自己不可替代的理由，贡献独特的价值，才能吸引和激发更多有使命感的人，才有可能在组织内部建立起使命场。
照见旧理念，明确指引未来的新理念
我们今天的成果是由过去的行动达成的，而过去的行动则受过去理念的指引。为了看清我们过去秉持的理念，我们可以带领员工做一次深度复盘，透过过去的关键成果，回顾过去的关键决策，再从过去的关键决策推导出我们曾信奉和践行的理念。然后，基于对未来趋势的判断，公司使命愿景的需要，确定公司未来需要践行的新理念。
郭士纳在推动IBM转型时，确定了一张清晰的理念转型清单：
这份清单，帮助每个IBM人清晰和客观地重新认识了自己，更加明白过往公司各种问题背后的深层次原因，也更加明确未来向哪个方向变，以及为什么要这样变。这份清单也为每个员工应该如何思考、决策和行动提供了清晰的指引。
要驱动公司实现根本性的变革，你的公司也需要这样的一份清单。
正视变革困难，接纳短期绩效下降
“做难而正确的事”，是对左晖带领的链家最好的概括和褒奖了。左晖生前勇敢地向行业的弊端宣战，先是改变了行业普遍吃差价的弊端，然后推动真房源，最后是通过经纪人合作网络改变经纪人之间零和博弈的状况。
无论是推动不吃差价，还是推动真房源，链家的业绩在短期内都出现了大幅度的下降。在推真房源的前三个月，客户的上门量、电话咨询量都大幅下降。三个月内一单未开的经纪人比比皆是，过程中出现了离职潮。甚至有员工说：“老板一定是疯了。”
虽然压力巨大，但左晖内心笃定，因为他认为：“真房源是一种信念，只要坚持3个月以上，客户一定会回来。”结果大约100天后，上门的客户量和电话咨询量都大幅提升，链家开启了一轮快速增长。最后，链家在北京的市场占有率达到50%以上，之前没有任何一家经纪公司的市场占有率超过14%。
推行新的理念，无论管理层、员工和客户，可能都有一个适应过程。员工需要经历理念的穿越，需要学习新的技能，还需要克服绩效下降带来的心里不适感。在这过程中，企业家不仅内心信念要坚定，也需要理解员工的不适和挑战，为员工提供必要的情感支持和技能辅导。
短期绩效下降的过程，可能是变革最困难的时刻。很多人开始怀疑变革的方向是否正确，所付出的努力是否值得，变革愿景是否能够达成。管理层和员工的情绪都容易陷入焦虑和动摇之中。
企业必须想办法缩短这个阶段的时间周期。为了提振员工士气，发出变革在正确轨道上的信号，可以在发动变革的早期设定一个关键里程碑，在变革的过程中尽全力推动这个里程碑的达成。里程碑的达成将可以鼓舞士气，向各方发出变革在正确的轨道上的信号，进而赢得更多的人对变革的支持。
调整制度手段，助力新理念落地
在郭士纳接手IBM之前，高管的激励只跟自己所负责的业务单元的目标达成情况有关，结果整个IBM严重亏损，高管依然能拿高额奖金。所有的高管只关心自己所负责的业务单元的目标达成情况，整个组织根本无法协同。
于是，郭士纳把管理层的激励方案做了大刀阔斧的改革：最高管理层的收入与集团整体盈利状况100%挂钩；中层与集团整体盈利的60%相关；基层领导与集团整体盈利的30%相关。激励方案的调整，让所有的管理者开始关注集团的整体盈利状况，有效助推了整体集团协同文化的形成。
理念是制度的灵魂，制度是理念落地的手段。
那么，如何通过制度手段巩固来之不易的变革成果？
企业需要检查公司的流程、制度、激励、考核等手段是否与新理念保持一致，不一致的需要调整成与理念一致。
在人事方面，可以按照新理念，调整招聘标准，晋升那些拥护新理念并按照新理念做出成绩的人，而对于那些依然固守旧理念的人，可以请其离开公司。
在考核方面，需要根据新理念对业务结构和结果的影响，调整考核指标。对新业务、新组织的目标和考核都不能延用老办法。
在时机方面：虽然系统强化对巩固变革成果非常有效，但不能在变革之初采用，而是组织中相当一部分人已经开始践行新理念后才启用。
新的发展阶段，需要理念的蜕变和刷新，用新理念护航企业良性发展，道阻且长，行则将至！
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