作者 | 潘磊
编辑 | 子钺
图源 | 索尼VISION-S 官网
索尼成为又一个重量级电动车玩家。
在CES2022上，当索尼CEO吉田宪一郎宣布将会成立“索尼移动公司”，并推进电动车业务的商业化时，意味着这家消费电子巨头正式加入热度依然在不断上升的电动车赛道。
在吉田宪一郎的规划中，这是一个战略机遇，索尼将会成为一家重新定义移动出行的“创意娱乐公司”。
索尼，这个曾经造出了随身听和PS游戏机的消费电子巨头，为什么总能探索出黑科技产品，把一些看上去不太可能实现的想法变成现实？
长期以来，大公司自我革命式的创新被认为最难解的企业管理悖论之一，有的甚至遭遇失败，比如摩托罗拉和北电网络，但也不乏成功案例，比如苹果连续推出创新业务，微软也能通过云计算找到了新的增长曲线，现在则是索尼。
事实上，索尼通过不断的战略调整，不但在财富500强获得了不错的排名，甚至也在重塑创新实力。
索尼，重新找回创新巨头角色
索尼依然是一个大公司，甚至是巨无霸。
在2021年《财富》世界500强排行榜中，索尼排名第88位，这是过去5年来的最好排名，营业收入也从5年前的771亿美元，提升到了848.9亿美元。
换句话说，在全球汽车行业进入新能源时代的关键节点，索尼的状况其实也不错。
这背后当然少不了创新因子的支撑。
2020年，索尼重回波士顿咨询公司发布的全球50家最具创新力公司名单，并排名第九位。2021年索尼继续位列这个名单第九位。
能够和苹果、字母表、亚马逊、微软、特斯拉、三星、华为同时进入这个榜单的TOP10，表明索尼正在找回自己创新巨头的角色。
具体到造车业务，索尼最大的底气就在于传感器领域的技术积淀，以及作为娱乐巨头多年来积攒的大批拥趸。
硬件之外，索尼也和苹果类似，包括电影和音乐在内，拥有自己的用户生态，而且明显强于更早宣布造车的小米。
尽管在外界看来，造车是个“技术密集型+资金密集型”行业，但索尼相信自己已经具备了汽车行业“新四化”（智能化、电动化、网联化、共享化）中的大多数条件。
同时，索尼经营状况稳定，所以资金不是太大的问题。
而且索尼对于移动互联网时代带有“入口”性质的业务一直都非常重视，在最困难的那段时间里，索尼卖掉了显示面板和个人电脑业务，但却一直保留业绩乏力的智能手机业务。
在索尼看来，手机是一个关键的入口，而现在电动车作为一个PLUS版本的手机，同样是个关乎未来的用户入口，也由此顺理成章地成为索尼下一阶段的重点。
换句话说，这是一家永远创新的公司——造车只是这个理念的最新延伸。
索尼靠什么永远创新
索尼的第一个家电产品是电饭煲。
但失败了——因为做出来的饭要么不熟，要么就是糊了。
这个电饭煲被认为索尼的“第一号”失败产品。
如果说创新有什么代价的话，这个电饭煲对于当时的索尼来说就是当头一棒。
不过也正是从失败开始，索尼做出了全球第一台晶体管电视、世界上第一台随身听、世界上第一副立体声便携式耳机、1999年就推出了机器狗“爱宝”，并通过PS游戏机确立了自己游戏霸主的地位。
外界关注的核心问题是——作为一个大公司，索尼靠什么完成了这些不可思议的创新？
这跟索尼的理念有关。
“通过独特的产品，为用户创造新的娱乐方式”。这大概就是索尼不断能够做出创新型产品的答案。
在这种理念指导下，索尼的产品研发普遍被认为是超前的。
比如那个机器狗“爱宝”。
这个产品如果出现在当下，在波士顿动力、小米机器狗“铁蛋”刷屏的情况下，可能并不会引发多大的波澜，但是在1999年，绝对称得上是惊世骇俗。
而这一切都来自于一个神秘机构CSL——即索尼计算机科学实验室（Sony's Computer Science Laboratories）。
它属于索尼，但却是一家相对独立的机构，多年以来，这个堪称绝密的实验室里一直在推动各种千奇百怪的产品项目，这些项目多数看上去都跟索尼的主营业务没有太大关系。
在为数不多的开放日里，人们得以窥见CSL的项目清单——包括自动假肢、智能农业，以及“能装饰空间的音乐”，等等。
从这些项目不难看出，CSL存在的目的就是为了打破陈规。
基于这一点，它的项目都是百分之百的原创项目，不存在所谓的“借鉴”、“模仿”或者从其他地方听来的创意。
CSL从来没有做过的一件事，就是去追逐能赚“快钱”的项目——它研究的都是那些在5-10年人们“可能”会用到的产品。
这个产品可能是成功的，也可能是失败的。
无论结果如何，CSL都接受。
除了那个机器狗之外，很多人都知道的“索尼探梦”项目，也来自CSL。
索尼清楚这个机构对于自己核心能力的加成效应，所以即便后来自己最困难的时候，也没有选择关闭这个实验室。
这相当于保住了索尼“永远创新”的图腾。
尽管CSL充满了传奇色彩，但一个现实的问题是，它不解决一个大公司的战略问题。
而正是这一点，让索尼遭遇了成立60年来的最大劫数。
索尼，被苹果上了一课
对于一个巨无霸公司来说，与“战略”有关的语言表达往往看上去都是一些简单的“大实话”，但是复杂的一点在于，它不是一个可以拿出来公开讨论的问题，更多时候依赖于一个天才企业家的雄才大略——先是被高管团队认可，然后宣贯到全公司去执行。
索尼也是如此。
这家公司在大约20年前制定的互联网战略，现在看来好像也没过时——以电子业务为中心，把游戏业务、网络及通讯业务、影视及音乐等娱乐业务、金融业务联系在一起，通过各个业务板块之间的合作协同，提高集团整体价值，增强公司竞争力，这被称为“整合型商业模式”。
这是个堪称理想的战略。
但就像那个电饭煲一样，进入千禧年之后，这个建立在核心硬件制造上的战略遭遇了重大挫折。
众所周知的是，索尼做出了众多神一般的硬件产品，所以对于核心硬件的执念根深蒂固，这使其在面临数字化浪潮时，依然押注于自己的硬件和制造优势，这让索尼在面对对手的同质化竞争时越来越力不从心——毕竟类似于Walkman和PS游戏机这样改变人们生活方式的产品，并不是会经常出现，而且还不断遭遇对手的仿制。
换句话说，无论是技术、产品还是运营模式，索尼都遭遇了失败。
这已经不是史蒂夫·乔布斯曾经膜拜的索尼了。
再具体一点，那就是消费电子产品已经成了一种更新速度极快、产品周期变短的产品，索尼还用耐用消费品的理念去进行制造的话，由此带来的高成本已经让其难以为继。
与之相反的是，苹果公司在数字化趋势中选择的是另外一条路——通过软件生态和独特的设计，尤其是打造iPod这样的现象级产品，终结了索尼Walkman在个人播放器领域长达25年的统治，并成为新的文化符号。
这预示着索尼开始走下神坛。
不好的事情接连出现，液晶电视业务开始出现亏损——这个部门本身就在技术上走过弯路。
这让索尼消费电子霸主的地位岌岌可危。
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，录得10亿美元的巨额亏损，巨人形象开始崩塌，并引发了索尼震撼（Sony Shock），索尼股票连续2天跌停25%，日经指数也因此大幅下跌。
事情变得无法收拾之后，意识到战略出了偏差的索尼，首次任命一位外籍CEO前来救场——霍华德·斯金格临危受命，接受了这个艰难的挑战。
不可思议的是，作为当时索尼美国公司CEO，他连日语都说不利索。
这让整个世界颇感震惊，因为索尼一直被认为是日本工业的象征，是“国家宝藏”。
按照索尼当时的想法，任命斯金格的决定，是期待能够打造索尼的“国际化”形象，重新定位公司的运营模式，并带领索尼走出困境。
总体而言，在以“绝不模仿他人”的理念辉煌了几乎60年之后，进入21世纪的索尼不得不再次通过一场艰难的转型，向世界证明自己依然是那个“世界的索尼”。
但是斯金格不是史蒂夫·乔布斯，作为一个记者出身的经理人，他也没法带领索尼做出一个惊世骇俗的产品，从而找回索尼的创新尊严。
换句话说，作为索尼CEO，他在技术和产品理念方面帮不了索尼，更多还是依靠平井一夫（时任索尼电子娱乐总裁）这样土生土长的索尼高管到处灭火。
战略方面，他提出的“内容拯救技术”也没有反映移动互联网带来的巨大机遇，这导致索尼没有找到新的业务增长点。
这个战略甚至在工程师文化浓厚的索尼受到冷遇。
2007年，苹果推出了第一代iPhone，完全对接了移动互联网的趋势。
另外，苹果的整个运营模式也是前所未有的——通过委托代工模式，苹果完全专注于创新本身，从而实现了自己在产业链上的价值最大化。
这与注重制造的索尼完全不同。
而且斯金格还遇上了坏运气——金融危机来了。
2008财年，也就是苹果推出第一代iPhone的第二年，索尼爆出了多达2600亿日元（当时合29亿美元）、堪称有史以来最为严重的亏损。
当时索尼在几乎所有重要的业务线上遭遇全面溃败——这当然跟金融危机有关，但内因则是索尼对于数字时代的产业走向判断失误的结果，平板电脑、智能手机业务都错过了最好的时机。
所以在他任职期间（2005-2012），索尼业绩下滑，财报难看，一直在走下坡路，“内容拯救技术”的构想失败了。
如果说他有什么贡献的话，那就是重用了两个人，一是平井一夫，二是吉田宪一郎——这两个人扛起了索尼创新和复兴的大旗。
“一个索尼”
平井一夫赴任索尼CEO之后的第一件事，就是实施“收缩”策略，并把复兴电子业务作为主题，由此确立了移动、数码影像和游戏三大核心业务。
“收缩”的过程堪称残酷。
在信奉终身雇佣制的日本，他毫不留情地裁员1万人。
另外，他还以23亿美元的价格出售了位于日本东京和美国曼哈顿的总部大楼，7.3亿美元出售了化学产品业务，4.4亿美元出售所持日本移动游戏公司DeNA13%的股份，等等。
他以前所未有的决心剥离了索尼的非核心业务。
但这只能解决眼前的财务危机，如何解决产品创新和重拾竞争力，才是平井一夫的真正难题——而且他不是工程师出身，这甚至是他当初竞争CEO职位时的最大硬伤。
为此他提出了“一个索尼”的战略，打破索尼各个业务之间的条条框框，推进彼此之间的协同。
作为一个从索尼内部晋升上来的CEO，他知道索尼各个部门之间的内卷有多严重。
鉴于此，他不想让索尼再次犯下错失“iPod”式产品那样的战略错误——iPod出现之前，索尼就已经有足够研发资源推出一款类似产品，但最终因为各种说不清道不明的原因，导致索尼错失MP3播放器的先机。
他还设法恢复了索尼的工程师文化，包括自己亲自试用产品。
另外，他还搞了一个扩大版的CSL——成立“业务设计及创新实验室”，相对于CSL只有几十人的规模，这个实验室的研发人员达到了100人。
这些人的任务，就是把天马行空的想法变成可行的创新方案。
但他依然认为这还不够，于是又在公司内部发起创新方案征集工程——允许员工提出创意，并进行融资。
这些措施奏效了。
在平井一夫带领下，PS4再次成为爆款产品，推出3年就销售了超过4000万台。
而在前瞻性布局方面，在不断砍掉显示面板等业务以实现“瘦身”的情况下，平井一夫加大了对传感器业务的投资，这不仅让索尼成为CMOS市场占据绝对优势的巨头，而且也为现在的造车业务提供了关键的硬件支撑。
他还抓住了至关重要的一点，那就是索尼的内容——这能让索尼依靠影视、音乐方面的资源，形成差异化竞争优势。
到了2015财年，索尼终于实现了净利润扭亏，当年实现净利润约13亿美元。
从那时开始一直到2020年，尽管中间略有起伏，但索尼在财务上一直处于赚钱状态。
但是“革命性”的产品，一直没有出现。
从这个角度说，无论是霍华德·斯金格还是平井一夫，都属于“过渡人物”。
所以现在索尼真正复兴的大旗，落到了2018年上任的新任CEO吉田宪一郎手上。
仅从CES2020上索尼推出原型车来看，造车也许是吉田宪一郎的头等大事——CES2022上的官宣已经证实了这一点。
作为平井一夫的老搭档，吉田宪一郎很清楚前者把索尼拔出了泥潭，并以此在索尼发展史上刻下了自己的名字，而轮到自己后，也许只有汽车的成功，才能让索尼重塑创新巨头的形象，夺回被苹果抢走的份额，同时创造自己与这家伟大公司的不俗历史。
所以，造车是索尼无法躲开的宿命。
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