编者按：本文来自微信公众号“深燃”（ID：shenrancaijing），作者：金玙璠，编辑：魏佳，创业邦经授权发布。
2022年，是国内移动办公“三巨头”取消“免费午餐”的一年。
先是阿里旗下的钉钉对企业客户收取年费，每年9800元起；随后腾讯的企业微信 （以下简称企微） 按调用的账号数量收费，一个互动账号一年收费50元；和企微打通的腾讯会议开始对个人收费，包月价30元/月；孵化自字节跳动的飞书对企业收费，420元每人每年。
钉钉们对部分功能收费的同时，“免费版”却被曝越来越卡。11月、12月，“钉钉崩了”，“腾讯会议崩了”的话题频登热搜。用户的反对声渐起：现在收费的功能，以前免费就能用，感觉“被割了韭菜”。一位从业者分析，平台型厂商商业化的主要手段就是前期免费使用，等用户粘性产生后再进行商业转化，不过，“崩了”的情况更多是居家上网课和办公的需求增多，涌入流量太大所致。
把时间拨回到三年前。面对2019年底新冠疫情爆发后，催生出的线上办公和学习的需求，钉钉、飞书、企微和腾讯会议的打法就两个字，“免费”。疫情+免费 （免费开放相关功能） 的双重buff，让用户量爆发式增长。最直观的例证是，疫情前的钉钉用了将近3年实现用户数破亿，可2019年底上线的腾讯会议，到2022第一季度时，注册用户数3亿，月活用户数突破1亿。
对于钉钉们今年的全面收费，有企业服务从业者举双手赞成。一位企业服务领域的创业者表示，钉钉、企微、飞书“三巨头”带头收费，利好行业，付费习惯将被企业服务供给侧的调整强行培养起来。
但谈及“三巨头”自身商业化的可持续性，从业者都表示担心。如同钉钉总裁叶军在今年9月所说，“现在企业用钉钉基本是免费的，真正付费的数量可能1%都不到”。作为阿里、腾讯、字节跳动通往To B的重要入口，“它们前期由集团供血换增长，现在在降本增效的压力下启动全面商业化，可营收难以抵消高昂的研发运维成本，谈盈利更是遥远”，有从业者说道。
钉钉、企微、飞书，分别赚什么钱？
进入2022年，疫情红利基本消退，但移动办公江湖再起风云，钉钉、飞书、企微和腾讯会议从“抢份额”到“争盈利”。
三家的市场格局已初步形成：钉钉＞企微＞飞书。根据调研机构QuestMobile的数据，2022年9月，钉钉月活用户数2.2亿，企业微信1.1亿，飞书840万。来自易观千帆的数据显示，2022年10月，钉钉的活跃人数达到了1.6亿，企业微信和腾讯会议分别是9000万和8000万以上，飞书最少，为119万。
图源 / 易观千帆
其中的钉钉和企微对外透露过企业数量：截至2022年3月31日，钉钉上有2100万家企业和组织；截至2022年上半年，企微上的企业和组织数超1000万。
从三家今年的收费内容能看出，“钉钉是To B逻辑、企微是To C逻辑、飞书是工具逻辑”，CIC灼识咨询总监张辰恺总结道。
钉钉：走底层平台模式，做SaaS版的安卓
今年3月起，钉钉在免费版基础上，分别针对中小企业、中大企业、超大企业，推出专业版 （每年9800元） 、专属版 （每年10万元起） 、专有版 （每年100万元起） 。一位接近钉钉的人士透露，付费版和免费版的主要差异在平台部署和定制化方面。
软件产品之外，钉钉还有两个重要的收费模式，一是平台分佣模式，让SaaS （Software as a Service，软件即服务） 厂商入驻平台售卖产品，从中收取最高15%的佣金。二是硬件许可模式，合作伙伴基于钉钉底座开发硬件产品，钉钉开放SDK接口，收取10%的佣金。
售卖专业版钉钉以及平台分佣，是钉钉主要的盈利模式。和安卓应用商店、淘宝的思路类似，钉钉要做的PaaS （Platform as a Service，平台即服务化） 化，是自己作为底层平台，凭借过去建起的用户网，帮SaaS厂商在平台上“经营”，再从中赚钱。
企业微信：用腾讯的C端流量，赚B端的钱
今年5月，企微把收费模式从“抽佣”调整为“卖账号”。以前每次出售产品，向企微缴纳10%的费用，现在是按调用接口的账号数量收费。假如，服务商购买50个互通账号，一年的费用是40x50＝2000元。这种模式可以避免“飞单”，防止卖家私下和买家交易。
企微调整后的收费模式
企微今年1月的新动作是，接入腾讯会议、腾讯文档，与视频号打通。其中的腾讯会议，也在今年9月开始对个人会员收费，包月价格为30元/月，对企业用户推出了4788元/年起的商业版和需要具体询价的企业版。
企微和钉钉的商业模式类似。“企微最大的优势不在自身，在于与个人微信打通 （2019年12月） ，作为腾讯To B生态里的枢纽，可以借腾讯在C端的流量池，帮企业与C端沟通，赚流量变现的钱。”嘉和盛资产管理投资经理沈之对深燃分析。
飞书：做好“工具人”，用C端注意力推动B端客户
紧随钉钉、企微其后，飞书也开始收费了。飞书OKR （目标与关键成果法） 企业版的收费标准是420元每人每年。作为三家中体量最小的一家，飞书没有放弃“抢份额”，于今年5月宣布，飞书OKR标准版为百人以下企业免费提供，飞书人事产品People标准版向中小企业免费开放。
总把OKR挂在嘴边的飞书，最大卖点并非OKR，而是作为生产力工具和协作工具提高效率。和钉钉不同，飞书的软件是自有的。商业化策略是先吸引C端用户，再推动B端客户。
作为企业服务领域创业者、飞书的付费企业用户，韩邯的感受是，目前飞书提供的OKR比较简单，不适合大型公司，而小型公司基本不需要OKR。前蔚来体验学院院长张卓评价，“从最初的核心载体文档让事找人，到后续推出飞书会议、飞书妙记、飞书订阅号、飞书社群……飞书在我看来不是一款简单的工具，而是协作的想象力，从而激活了组织的进化”。
三巨头赚钱，谁最“难”？
“三家在企业协同服务中的定位有所差异，但都处于商业化早期阶段。”张辰恺表示。在“争盈利”的路上，各有难题。
“赚钱最累的是钉钉，本质上是变现之路和独立之路很难”，韩邯说道。
钉钉现在最大的短板，是应用平台上可以做大规模的第三方服务太少。据他了解，钉钉内部也在扶持一些有希望做大的第三方服务商。“如果有一定比例的第三方服务商，通过钉钉平台年收入过亿，那钉钉就算是板上钉钉的‘B端App Store’的老大”，但这注定是一个旷日持久的过程。
做得最早、集团输血最多的钉钉，盈利压力最大，这份压力在其2021年4月并入云计算版块 （阿里云+钉钉） 后只增不减。此前钉钉创始人陈航多次提到，阿里对钉钉的支持 “几乎是不计成本的”。上述接近钉钉的人士表示，2020年一年，阿里至少在钉钉身上烧掉了30亿；阿里所有事业部一度是免费无条件向钉钉提供资源和获客方面的帮助；阿里则通过政务、教育资源为钉钉引流。
叶军11月对《财经》表示，钉钉目前仍在投入期，希望很快可以实现收支平衡。上述人士透露，钉钉自2020年就以盈利为目标，因为有单独分拆上市的计划。
谈到飞书，不止一位受访者不看好飞书的商业化前景，认为企业采购的必要性偏弱。
“飞书和钉钉是更直接的竞争对手，只是切入点不同，源头是看决策者希望打造什么样的组织。”张卓对深燃解释道，飞书强调协同、信息的流转，更适合多元开放型组织；“钉钉更强调管理，更适合强调秩序、以效率为上的公司”，张辰恺补充道。
关注ToB版块的投资人赵衡分析，钉钉的教育行业、制造业的客户较多，飞书的客户多集中在科技互联网领域。
以沈之对企业服务市场的了解，钉钉的方向更适合当下的市场：管理在企业客户眼中是刚需性需求，而飞书“协作”的卖点，很难对企业产生直接影响。
在产品体验上，“飞书＞钉钉＞企微”，使用过这三款软件的张卓如此评价。而在决定办公软件商业化的To B生态上，韩邯认为钉钉＞飞书＞企微。
钉钉是典型的防御型产品，产品越做越丰富，功能多而全，别人有的它也不缺，例如，也会模仿飞书的交互体验。飞书的用户体验虽然好评很多，但这只能作为触发点，不起决定性作用。韩邯举例说，就像一栋别墅，盖在偏远的郊区，周边交通不方便，去的人也是少数，没法形成规模效应。而生态又是个系统工程，无法通过一两个动作快速解决。
这反映在用户体量上。和2014年面市的钉钉、2015年上线的企微相比，2019年上半年才正式对外开放的飞书落后太多。“如果钉钉是1，那企微是0.5，飞书就是0.1以下。”韩邯说。
在三款软件中，“企微最不像办公软件”，沈之说，而从商业化角度讲，企微有天然的优势。因为有个人微信作为导流端口，能够对业务有直接拉动，因此，更适合强销售型、有客户管理和私域运营需求、依靠微信生态发展的企业。“企微在零售、金融、房产行业的应用较广。”赵衡透露。
不过，企微商业化的局限性也随之暴露出来。
在张卓看来，企微实际是企业版微信，作为办公软件的适用性和必要性不强。张辰恺提到，“其产品细节把控、企业统筹管理，不及钉钉与飞书”。有企业负责人对深燃表示，企微的产品功能不够完善，例如没有推送功能，在线文档功能太少，审批流程太简单等。
企微的商业化压力也不小。企微和腾讯云旗下的腾讯会议商业化加速的大背景是，腾讯云B端产品普遍涨价。赵衡表示，腾讯云让部分部门自负盈亏，今年产品出现较大幅度的涨价，而企微未来的增长主要依赖腾讯云。
离赚钱还很远：大客户难啃，小客户没付费习惯
尽管钉钉和企微、飞书都未公布具体的营收收据，但至今没有一家实现可观的盈利。沈之表示，“老大”钉钉2020年的营收是10亿左右，相比投入规模不大。赵衡透露，按同时期的营收规模排序，其次是企微，飞书规模较小。
面临比以往更紧迫的盈利压力，“三巨头”在大客户领域上演了一场争夺战。
平台型厂商只要获取更多大型客户或中大型客户才能谈盈利，国内外的企业服务软件市场都是如此。因为大客户付费能力强，能达到每年千万元，而依赖每年千元到万元的小微企业，“难以提高客单价，以及持续投入迭代产品，整个模型不够健康”，沈之解释道。
服务中小企业起家的钉钉，在今年的对外发声中几度强调大客户战略。目前钉钉1500人的团队中，有一支200人左右的团队专门服务大客户 （1-10万人的组织） 。
飞书从上线之初就主攻大中型客户，一直热衷于在不同圈子里找“代言人”，例如，在科技圈创业的罗永浩，还有从钉钉、企业微信切换到飞书的造车新势力“蔚小理”。
相对低调的企微，更是让大客户“混用”的情况变得常见。碧桂园内部办公用钉钉，对外的物业和销售服务用企微。泡泡玛特内部办公同时用飞书、钉钉，外部营销用企微。企微还拿到了小鹏汽车的外部营销系统。一位中型企业的相关负责人表示，很多公司对内提升效率用钉钉或飞书，对外沟通、营销的工具选企微。
但大客户这颗商业化“解药”，却不是轻易能吃到的。叶军曾在9月对媒体表示，钉钉中小企业与大型企业的收入占比是1:1，所以单价低的中小企业仍然是大盘；现在企业用钉钉基本是免费的，真正付费的数量可能1%都不到。
钉钉们最大的敌人，其实不是彼此，而是已经发展三十年时间的用友网络等老牌软件厂商。用友网络2021年的营收90亿元，净利为7亿元。
张辰恺对深燃分析，在B端市场，先发优势是后继者很难逾越的大山，市场份额较难发生改变。“很多大型客户更换服务厂商的可能性几乎没有。”沈之说了两点原因：一是考虑到数据和业务迁移的安全性和高成本，不愿轻易更换服务商；二是需求不匹配，例如，飞书的卖点是高效协作，但这天然就不适用于一些传统领域的大客户，例如医疗以及国企。
以从企微迁移到飞书的蔚来为例，张卓透露，蔚来2020年底时使用的是企微，2021年第一季度决定开始启用飞书，当时计划到2021年6月份转到飞书，但最终到2021年年底才全部完成。而越大型的企业、越复杂的业务、越多元的团队，迁移成本必然越高。但最后的成功本质上不是工具的成功，而是协作的成功，数字化转型的本质也是协作模式的转型。
这就导致了这样一种局面：“从头部大客户身上挣钱非常困难，更多的是得名，很难获利，但也没办法从长尾小公司身上挣钱，性价比太低”，韩邯说，所以，付费主力是腰部客户。
当互联网办公软件面对腰部客户，又一个难题是，如此规模的互联网公司有一定的自建系统的能力，钉钉们依然不是必选项。
在韩邯看来，这并非哪一家的问题，本质上是国内的To B服务还没有形成良好的付费习惯，不少企业的心态是“能省则省”。所以当原本免费的软件一收费，必然会经历部分用户流失的阵痛，因为用户天然会思考一个问题，“我是不是非常有必要用这款产品”。
结语
进入收费时代后，钉钉、企微、飞书的市场格局会发生变化吗？
不止一位受访者的答案是“不会”，不过，客户重合度本就不高的三家，可能进一步划分“领地：钉钉主攻大型客户，企微服务中型客户，飞书做中型或中偏小型；钉钉适用于企业内部，企微用于服务性行业，飞书主要面向绩效较强的行业。而在国内落后过多的飞书，今年也加速了在海外市场的商业化进度，定下了5年内做到60亿营收的目标。
当然，今时今日谁更强谁弱，还不能说明终局。就像张卓所说，没有哪一款软件工具能够完胜其他，所有的软件都有迭代空间，市场需要多给它们一些时间。
站在更高的角度看，钉钉、企微、飞书从免费时代进入全面商业化元年，也是行业进步的机会。
2022年被视为中国SaaS行业的寒冬。韩邯对深燃说，中国企业服务现在被99%投资机构弃若敝屣，本质原因是低价竞争赚吆喝时代落幕了，服务商无论大小都需要自己造血合理收费，倒逼企业合理付费习惯真正形成。“以前大家都不挣钱就是因为头部服务商疯狂烧钱补贴，面对客户竞相压价，最后谁都过得非常难受。”
当下的环境迫使钉钉们回归正常的商业逻辑，而未来两三年内，中国的To B服务如果能快速形成能媲美美国的良好付费习惯，行业才有望迎来真正的爆发。
当真正有价值的服务被买单，行业回到了良币驱逐劣币的市场规律，收费的良币投入更多资源提升服务；“继续以‘能用就行’的思路去做的服务商两头不落好，‘得罪’用户，还挣不着钱”，韩邯憧憬着光明的未来：这不但让平台生态、行业生态更加健康地运转，也会让创业环境越来越好。
应受访者要求，文中韩邯、赵衡为化名。
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