创业的9条“反直觉”规则

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最近融资:收购|未披露|2004-03-31
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商业世界,大部分时候都是枯燥的。

编者按:本文来自微信公众号刘润(ID:runliu-pub),创业邦经授权转载。

商业世界,大部分时候都是枯燥的。

但在创业这一块,从不缺刺激的时刻。

用户数从1到1亿,微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。

增长,增长,再增长。速度越来越快。

产品从北上广深铺到老家小镇,颜色各异的共享单车,可以一天一城,覆盖街头巷尾。

扩张,扩张,再扩张。直到无处不在。

这,就是很多初创企业,成功突围成行业领导者的方式:闪电式扩张。

这个概念,是美国企业家里德•霍夫曼提出的。

作为PayPal前执行副总裁、Linkedin联合创始人,同时也是Facebook和Airbnb的主要投资者,里德•霍夫曼对于创业,无疑有很多经验和心得。

而这些,都被他总结成了方法论,写进了自己的那本《闪电式扩张》里。

谁都想得到闪电式扩张,但无论是“闪电式”的速度,还是“扩张”的实力,都注定是少数人才能获得的。

一家初创公司,到底要怎么做,才能在巨大的不确定下,依然实现高速增长,达成闪电式扩张?

最近重读这本书,读到了九条给创业公司的规则,每一条都非常反直觉。

商学院里不一定会教,大公司的案例里也很难看到,但却一次又一次,为初创企业,在满是不确定的环境中,赢得生存,取得胜利。

分享给你,希望对你也有启发。

欣然接受混乱

你有见过,哪个招聘员工的要求一栏里,会填着:“管理的项目多混乱,都可以欣然接受”吗?

太离谱了。

但是,如果你是一家想要闪电式扩张的初创企业负责人,这个谱,你可能真的要准备离,而且是大离特离。为什么?

你的产品,放到市场上到底会不会被接受?

招人时,能不能招到满足你精心规划的需求的人才?

太多事,都是未知的。初创公司,没有“谱”。

这意味着什么?

这意味着,作为初创公司的老板,你需要能欣然接受混乱,更高效地接受这种不确定性。

融不到资,能不能想办法置换?能不能马上找下个投资人?

招不到人,能不能培训人?能不能用AI替代部分工作量?

不断冲撞,不断调整。不断犯错,不断推进。

能欣然接受混乱的人,也许才能最没有内耗地应对风险,用“离谱”换“靠谱”。

聘用“合时”的人,而不是“合适”的人

初创公司,诸多不易,预算都要往刀刃上用。

能招到什么样的人,都很难说。

这时,如果收到两封简历:

一封,是曾管理过10人公司的小刘。

一封,是曾管理过1000人团队的大刘。

你是创始人的话,你选哪个?

这还用问吗?当然是大刘啊。这样的人才能来我这个10几个人的公司,简直是我撞大运了啊。

等等。真的吗?真的合适吗?

管理1000人的人,和管理10人的人,能力模型可能截然不同。对环境、待遇等的要求,可能也截然不同。

你真正要发offer的,可能…恰恰是更“合时”的小刘。

至于看起来更“合适”的大刘,还是先摁住自己的手,等到公司真正发展到有1000人要管时,再给大刘打电话吧。

不过,那时陪公司一起成长,一步步走到那个阶段的小刘,可能也成长为了大刘。

创业的路上,合时,永远好过看似合适。

容忍“糟糕”的管理

作为初创公司的创始人,每天一进公司,就可能会看到一大堆糟心事儿。

其中,很多都是因为“糟糕”的管理。

如果这个经理能更注意沟通方式,就不会让核心业务的员工离职率这么高了。

如果那个主管能把奖惩机制定得更合理一些,就不会让团队士气那么低了。

如果,如果,如果…每一个“如果”背后,都是一个焦虑的“待优化事项”,可是时间精力资源就那么多,怎么办?

一个可能的操作是,不干。忍住,不干。

创业维艰,你没有足够资源,去为所有问题找解决办法。

你的全部资源,都要用来换增长,高速到几乎不计代价的增长。

那些“历史遗留问题”,可能“历史”只有3个月团队就全部被换了。

那些“未来发展问题”,可能“未来”不到一年公司就远远不是你想象中的样子了。

在有些时候,面对有些糟糕,不去管,也可能是一种最好的管理策略。

推出让你“尴尬”的产品

什么?自己都觉得尴尬的产品,还要打入市场吗?

这太让人尴尬了。难道是在鼓励我去生产残次品吗?

当然不是,只是在提醒你,时间就是生命。

产品变完美,需要时间。你的公司要存活,也需要时间。

时间就那么多,你必须做选择。

一个虽然难受,但能活下来的方案是:

先推出一个不完美的产品,进入市场。

然后,最快接收到来自市场的反馈,了解到用户的真实需求和偏好。

这些反馈,可能和你对“完美”的判断并不一样,甚至背道而驰。

但这恰恰意味着,因为够快,你就有机会提前预判,提前调整,朝着更准确的方向迭代了。

多少初创企业,就是这么狼狈又敏捷地生存了下来。

让“火苗”燃烧

霍夫曼说过一句非常有名的话:

“创办一家公司就像跳下悬崖,并在下落过程中组装一架飞机。”

以创业的成功率来看,一旦开始,几乎像是默认必死。

然后,向死而生。

这个过程,非常刺激,谁来都逃不过一阵手忙脚乱。

因为创业的每一天,都会出现很多的问题要解决。

供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些,需要资源。

恰巧,初创公司最不缺的,就是问题,最稀缺的,就是资源。

这就好像消防员闯进一个公寓,四面都散布着火苗,而你没有时间把它们全部扑灭。

全扑灭?没时间。不扑灭?也不行,有些问题可以放,但有些问题是真“火苗”,看着小小一簇,再一回头,已经火势冲天。

那怎么办?你可以给“火苗”排紧急度。

你能不能识别出,哪些火苗周围易燃易爆物多,哪些火苗处在危险的风口?

根据经验,对于大多数快速增长的初创企业,最需要首先扑灭的“火苗”常常是:

推广、产品、收入模式、运营和竞争。

比如,推广如果“着火”,后面的环节可能都会受波及,公司就极有可能“熄火”了。

同样,收入模式如果出了问题没先“灭火”,那它后面的运营也会因为缺少设备和人力投资,而无力扩大规模。

最后,当前面都没“着火”时,你才有更多余力,能在保证生存的同时,不断发起竞争的冲锋。

做“一次性”的工作

什么是一次性的工作?

那些无法规模扩张的,只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。

比如牺牲安全性,但能跑通的代码。

太难受了。越对自己有要求,对事情有责任感,这件事就越难受。

如果在一家普通公司,鼓励或交付这样的工作成果,无疑是一种“犯罪”。

但这,恰恰可能是初创公司所需要的。

硅谷创业之父保罗·格雷厄姆,就曾在他的一篇著名文章里,建议初创企业,做这样的一次性工作。

为什么?看看爱彼迎。

作为一个租房网站,最初在爱彼迎上发布的房屋照片,都是用户随便拍的,良莠不齐,浏览体验自然不理想。

怎么办?一种看起来一劳永逸,很有效率的方式,是请摄影师拍。

但爱彼迎的创始人布莱恩·切斯基和乔·杰比亚,选择的是:自己拍。

“借上相机,然后敲开所有房东的大门。”

效果可想而知,但起码比原来好一些。

然后,公司扩张了,他们开始雇佣专业的摄影师团队。

再然后,公司再扩张,它们开始打造自动化的摄影系统。

自己拍,摄影师团队,摄影系统。

每一个解决方案,都及时又有效地满足了爱彼迎在不同发展阶段的需求。

同时,每一次解决方案的升级,都不是迭代,而是替换。

这样看起来,一个解决方案做了三个版本,是不是一种低效,一种浪费呢?

如果在创业的一开始,爱彼迎就选择分配大量资源,直接去打造一个摄影系统呢?

那可能,都不一定能有后来的爱彼迎了。

忽略客户

忽略客户?是你说错了吗?还是我听错了?

“客户是上帝” 这句话,难道不应该是刻在商业世界的“圣经”里的吗?

那忽略客户,又是什么意思?

别急,别急,还记得上面说的“火苗”吗?

忽略客户,确实是“火苗”,放任不管,简直是不想活了。

但是,但是,如果你是初创企业呢?

当你面临的情况,是资源极其有限,而周围还有更多、更大、更致命的火苗时呢?

PayPal在全力冲增长时,就曾每天都收到成千上万封电子邮件。怎么办?加人手去回复吗?

恰恰相反。在总共40人的团队里,PayPal只分配了2个人去做客户支持。

剩下的38个呢?在那段时间里,用来熄灭更大的“火苗”:争取风险投资、应对并购谈判。

当然,客户支持的“火苗”,也不会永远被放任不管。

当那些更关乎生存的“火苗”被熄灭,PayPal马上派出了大半个公司的员工,在30天内聘用并培训了100名新客服员工。

而PayPal,也这样仓促又果断地,走过了一段闪电式扩张的路。

筹集超额的资金

企业家通常,不太会筹集超出需要的资金。

因为筹集过多资金,会稀释他们在公司中的股份。

听起来很合理。

但是,获得诺贝尔奖的经济学家丹尼尔·卡尼曼,却曾严肃地指出:这是错的。是规划谬误。

并且,这种错误很普遍。

人类一般会倾向于,针对最好情况做计划。

但是,万一,事情没有往最好的情况发展呢?

天灾人祸、行业泡沫…当意外来临,如果你的资金不够用,你的公司还能撑到下一轮资金筹集到位时吗?

筹集“超额”的资本,本质上就是省下了下次筹集的时间。

更多的时间,更多的资本,意味着更大的确定性。

万一,真的出现不符合计划的情况时,你来得及缓冲。

企业文化,是会变的

几乎所有创始人、商业大师和学者,都不否认企业文化很重要。

它很多时候决定着,你的团队会留下谁,筛掉谁,做什么事,以什么方式做事。

然而,值得每个初创企业注意的是:企业文化,是会变的。

一方面,随着时间的推移,企业文化,可能会有所演变。

在最开始,企业文化常来自于创始人本人。比如乔布斯之于苹果、扎克伯格之于脸书。

但随着团队的壮大,企业文化可能会趋向于,对公司成功最重要的部门的气质。

比如,可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…

同时,随着企业的逐步发展,企业文化还可能会受品牌建设的影响。

创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。

另一方面,企业文化,还可能会被稀释。

尤其,当一个初创公司在闪电式扩张时,越来越复杂的人员构成,也会让企业文化的保持变成一个巨大的挑战。

了解了。但意识到企业文化会如何变化,有什么用?

一旦你意识到,它是会变的,不是一劳永逸的,你就会知道,如何让它往你想要的方向变化了。

比如,爱彼迎的创始人切斯基,每周都会向所有爱彼迎员工发送电子邮件,用定期重复对抗企业文化的稀释。

比如,亚马逊的创始人贝佐斯,坚持在每次开会时,要求参会者阅读书面备忘录,用行动渗透企业文化。

最后的话

发现了吗?

接受混乱的情况,糟糕的管理,尴尬的产品;

忽略愤怒的客户、燃烧的火苗、合适的员工;

做一次性的事,筹超额的资金,控变化的企业文化。

九条规则,看似不符合直觉,其实却用其它方面的牺牲,保住了商业竞争中,最重要的资源之一:时间。

初创企业想要突出重围,获得闪电式扩张,关键就在于速度。

在很多情况下,企业在面对不确定状况时,都可以考虑逆着直觉,优先考虑速度,而不是效率,才能获得快速增长。

还记得霍夫曼说过的那句话吗?

“创办一家公司就像跳下悬崖,在下落过程中组装一架飞机。”

祝你,有勇气跳下悬崖,有智慧装好飞机,有机会从0到1,再从1到100000000。

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