编者按：本文来自微信公众号 零态LT（ID：LingTai_LT），作者：胡展嘉，运营：陈佳慧，创业邦经授权转载。
从0到1000需要多久？乐刻运动给出的答案是八年。
2015年成立于杭州的乐刻运动，迄今已经开出1300家门店，在传统线下健身房辉煌逝去的时代背景下，以乐刻为代表的新型健身房迅速崛起，当下，它准备再上一个台阶——向万店进击。
7月29日，乐刻运动举办“百城万店”战略发布会，计划未来5年内进入100个城市，开到1万家门店，与此同时，发布会上乐刻公布了旗下两大子品牌：瑜伽品牌馆YOGAPOD小瑜荚，以及面向新兴市场的健身子品牌闪电熊猫，并宣布将通过旗下品牌矩阵乐刻健身、私教工作室品牌FEELINGME、YOGAPOD小瑜荚以及闪电熊猫冲刺万店。
乐刻创始人韩伟表示，万店完成的时间表大概在5年左右。但他也表示，单纯依托“店的能力”很难达到1万家，乐刻更多是依靠中台能力，用数智中台去调场景端的翻台率等，完成效率指标。韩伟强调乐刻的底层不是健身房公司，其核心也不是连锁而是运动产业中台。
家门口、公司旁、地铁口，乐刻一公里健身圈的布局，让其拥有超过20%的跨店用户，用户到店活跃频次达到每月7.3次，而这也让韩伟颇为骄傲，作为一名互联网老兵，他坦承乐刻的价值观以及最终目的是能够让健身平权，NBA球星可以去健身房，大学生可以进健身房，环卫工也可以进健身房，“健身房是运动基础设施，乐刻做的事情大家开始相信了。”韩伟表示。
关于一万家店，乐刻联合创始人兼联席CEO夏东表示，乐刻不是为了赶时髦，而是从用户端、教练端、商家端搭建一个平台体系，并且不断把所涉及到的业务环节进行数字化，“就底层而言，乐刻想做的是一个运动产业的数字中台，并且这个商业模式天花板很高，在这个模式下，万店是比较好的目标。”
这家健身新物种快速崛起的核心是什么？能顺利完成万店扩张吗？如何衡量过程中的用户价值和商业价值？发布会后，零态LT（ID：LingTai_LT）也对话了乐刻联合创始人兼联席CEO夏东。
以下为对话实录（有删节）
百城万店，凭什么是乐刻
零态LT：乐刻为什么制定了“百城万店”战略，背后的思考能分享一下吗？
夏东：从产品形态来讲，乐刻就是一个小型健身房，以月付为核心，跟市面动辄卖长期卡是有本质差别的，除了乐刻，迄今为止还没有第二家，真正有规模的企业是能够以月付来成为它核心产品特点的公司。
第二让用户觉得有性价比，这是乐刻的第二个方面。
第三个方面，乐刻底层是一家产业互联网公司，不只是做一个零售连锁。乐刻的数字化底座，它能够让健身这件事情变得更有效率，用户体验更好，商业效率更高。
我们用8年左右的时间，达到1000多家店的规模，行业里做到这种体量，也就是一两年的时间，我们跟它们还是有很大差别的。
零态LT：等于说我们的其实有一些模式，对于行业它是一种颠覆是吗？
夏东：用不用颠覆这个词都可以，有非常本质的差别。
在乐刻，平台导购、派单系统、约课系统、用户评价系统、在线化运营系统、教练和课程的供应链、数字化用户资产等元素构成了乐刻的中台赋能体系，这也是业内唯一将供给端、需求端在线化并数字化的中台系统，使健身服务如商品一样，交付可控，并有效匹配给用户。
用户在乐刻APP端即可在线完成购卡、进店、约课、评价反馈等环节，由此使所有业务环节在线化，基于这种在线化，整个信息交易履约过程当中的数据、用户的反馈也会沉淀到乐刻数据体系当中，从而推动乐刻去做优化、做迭代，这是乐刻从直营走向门店合伙人平台化运营方式的关键。
零态LT：服务行业的“万店”并不多，乐刻模式我们有对标或者参考对象吗？
夏东：所有有连锁性质的业态，标准化都是个非常重要的话题。尤其是服务业标准化，比方说选址该怎么选，店长该怎么招，管教练该怎么管，它都是有标准的。这些事情我们就用数字化中台，来把这些事情透明化，如果有可能，通过数字化的中台，能够让很多东西自动化，这个事情就变得更加有价值。
服务业虽然没有出现过万店，产业互联网公司也是这几年才有，但它的每一个组成部分，每一个侧面，市面上都有成熟的方法，比方说怎么做连锁。学星巴克，学麦当劳，怎么做加盟，学华住，怎么做新零售学瑞幸，或者是说学盒马。怎么做产业互联网，学贝壳。都有很成熟的东西去借鉴。
零态LT：千店跟万店，有没有特别大的差异呢？
夏东：可能本质上没有，我们每加一个品牌。瑜伽怎么选址跟乐刻怎么选址，肯定是不一样的，我们就要把这个方法论，用到瑜伽这个品牌上去，比方说做新兴市场的品牌去了中国香港，在香港怎么选址，肯定跟在杭州选址是不一样的，但是它的方法论是一样的。
我们就得围绕香港这个市场，来做选址逻辑，每一个城市的密度大了之后，到底间隔是多少，这个可以不断的来研究。
零态LT：万店意味着数量就多了，数量多了会产生相互分流的现象吗？
夏东：其实做连锁有两个很重要点，第一个要做到一致性，第二个要做到确定性，还有一个很重要的就是，今天所有的用户履约的保障，大家如果是乐刻的会员，你会发现你所有的投诉是进入到乐刻自己的团队，由乐刻的客服团队来发起所有的履约服务，而不是像其他品牌说我把你接回到合伙人体系，然后你跟合伙人做博弈。
当然也不会产生分流现象，在乐刻当下的阶段，比方说杭州、北京，都差不多有200个店，这个阶段都还在上升的过程中，其实即便达到万店，在当地也只有10%～15%的门店规模。为了避免分流，我们在选址上，也会避免这些问题，但理论上是不会产生分流效应的。
“找到用户价值，离用户近了，模式就通了”
零态LT：任何一个商业模式能够快速崛起，皆是因为洞悉了人性，乐刻某种程度上，是不是也抓住了健身人群最本质的需求？
夏东：过去五年乐刻核心解决的是赚“用户来”的钱，月卡模式让用户的冲动性健身需求也可以低成本实现；24小时营业让更多深夜下班或早起人士有了锻炼的场所；而教练不推销、专心教学更是让社恐健身人能安安静静享受健身。
乐刻是个小型健身房，虽然只有300平米，但是团课、私教、训练营和自由锻炼都有，我们认为在中国每一公里，有这样一个健身房，能够满足一公里之内最大化的人群的健身需求，这对用户来说是门槛最低，最友好，也是乐刻区分于所有传统俱乐部的本质，就是我们的品效比它们要高得多。
你首先做用户价值，只要存在有用户价值，你一定能把商业价值倒腾出来，如果是这样一个链条的话，你就不会很绝望。
零态LT：最近这两年其实像专业馆越来越多了，比如一些普拉提馆、女性工作室，乐刻如何长久留住用户呢？
夏东：乐刻精力富裕的话，一定会开拓其他领域，只是说它是三年磨一剑还是十年磨一剑的问题。所以理论上，乐刻只要能力具备，倘若中台能力够了的话，产品也打磨过了的话，一定会拓其他场景。
提到普拉提这种产品，首先我们要了解真实的中国和真实的人群，其实站在宏观上来看，中国更需要解决的是，健身用户有一个健身房可以让他们去运动，有跑步机摆在那或者有低价的私教提供服务，有更好的标准化教学能够满足他们的需求，这是最重要的。
当然它未来的发展一定会再细分，动感单车、瑜伽、普拉提，每个品类都会细分，瑜伽很多流派，它都会再去细分。如果未来五年内，乐刻扩到了1万家门店，feelingme私教馆也扩到了1万家门店，将来覆盖篮球、游泳池、乒乓球、高尔夫、马拉松、居家等，同时我们就可以把价格变得更低，然后我能给消费者更低的价格，这必然会长久留住用户。
这也是乐刻想画上的一块蓝图。
一直在扩张的根本目的是想去覆盖更多的人，本质上不是冲着那个数字目标去的，是想一线城市、二线城市、三线城市，都应该享受健身平权，让每个人平等享有运动健康的资源和权利，一定要达成这件事。
“只做一件事就能把公司做大的时代过去了，乐刻是一家产业互联网公司”
零态LT：乐刻看起来是一家传统的公司，却也是走在互联网前列的公司，如何给它做个精准的定义？
夏东：这就是产业互联网，产业互联网就是把线下、线上两个事情都做好，只把一个事情做好，能出大公司的时代已经过去了。
其实不难理解，互联网最早做的是改变信息的分发，然后改变商品的分发，现在已经到了互联网改变复杂服务的时候，所以这个时候我们把它称为产业互联网。它不同于消费互联网，消费互联网主要做链接，做效率，做分发，但产业互联网体现在乐刻，就是你要让教练越来越好，让健身房越来越好。
零态LT：我们在做这件事情的过程中，遇到的困境和难点是什么？
夏东：快重要，还是走到终点更重要？我们认为走到终点更重要。有些事情快不了，中国的教练，目前职业化程度就是不高，你要提高职业化程度，就是要花十年，你不能说五年我就能把它解决，它解决不了，它是一代人的问题。
开启万店计划后，乐刻下一阶段最核心要突破的事情是“好课程”和“好教练”，只有批量化做到好课程和好教练，健身行业的天花板才会不断地推高。如何实现“好课程”、“好教练”？
乐刻找到的答案是服务标准化。乐刻的标准化不是绝对标准化，乐刻仍然是一个以手艺人为核心的相对标准化体系。教练的特质、教练跟用户之间的粘性、教练更加热情、更好的服务意识，仍然是乐刻在教练产品和教练服务当中最重要的事情。
乐刻做标准化的体系，核心目的是为了让整个履约更透明，为了建立用户反馈的迭代体系，为了框住教练60%到70%的基础边界能力，同时也为了给教练赋能，让教练变得更轻松。
零态LT：现在像一些白象、老干妈企业，都在追求品牌年轻化，想抓住年轻人，运动健身领域年轻人也越来越多，乐刻如何保持品牌年轻化？
夏东：与其他品类相比，健身领域这件事情的迫切度并没有那么高，因为当下这个行业还处在基础服务缺失的状态。
年轻化这个事情很重要，乐刻的用户也越来越年轻，为了保持品牌年轻化，乐刻也一直在努力，过去的开店主要是基于品牌，但是我们要做的事情不止基于品牌，而是基于一横一纵两个网络，横向有超过20%的跨店用户，纵向从乐刻健身到FEELINGME私教馆，我们有30%的流量来源于乐刻APP，这两个东西叠在一起，会产生新的商业方式。
通过一横一纵去实现市场份额的占领，我们的最终的竞争力，以及乐刻的商业构想最终是落在产业互联网上。
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