编者按：本文来自微信公众号刘润读书会（ID：liurundushuhui），观点：庞小伟 ，主笔：歌平，编辑：马俊，创业邦经授权转载。
如果要评选2023年中国零售界最大的新闻，盒马启动折扣化改革，全面转向“硬折扣”，一定名列前茅。
从沃尔玛经典的“天天低价”，到盒马最新的“一日三餐，好吃不贵”。在线下零售市场中，“价格”一直是各家品牌的生命线。
在经营模式上，主打在供应链、经营环节吹毛求疵的“硬折扣”模式，则相比主打临期商品、瑕疵品的“软折扣”模式，普遍被认为更具持续性，更容易规模化。
图片来源：ALDI奥乐齐官网
因此，这条赛道的厮杀，异常火热。就像刘润公众号此前发布的那篇文章那样，“价格的战国时代”。没错，就是战国时代。
不仅中国本土的盒马、永辉等头部品牌均在尝试转型，来自海外的山姆、Costco等老牌硬折扣品牌也在加速中国市场布局。
在这一片“低价”声浪中，不知道你有没有想过，这片浪潮的第一朵浪花，那位“硬折扣鼻祖”，究竟是谁，现在又经营的如何？
它就是来自德国的ALDI奥乐齐。
1913年成立的奥乐齐，被业内公认为“硬折扣鼻祖”。正是它首创了“强供应链管理+低成本运营”的硬折扣模式。目前已在全球10余个国家拥有超过1万家门店。2019年起，它也进入到中国，入局参与中国零售战场。
奥乐齐的力量，只举一个例子就能说明。全世界最大的零售巨头，有“价格屠夫”之称的沃尔玛，却因为德国有着奥乐齐的存在，被迫在2006年退出德国市场。
不过，由于奥乐齐有不能接受外部采访的内部规定，因此市面上极少有系统分析奥乐齐的资料。此前中译出版社曾出版过一本《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》，由曾任奥乐齐北方公司董事总经理兼监事的迪特尔·布兰德斯及其儿子所写，几乎是市面上唯一一本系统介绍奥乐齐方法论的书籍。
图片来源：微信公众号@刘润读书会
正好，前段时间，刘润直播间邀请到了这本书的译者，天使湾创投董事长、联商网董事长庞小伟老师。他在直播中说：
奥乐齐是对我的商业研究历程产生了极大影响的一家企业，如今，我的英文名就叫做奥乐齐的英文名ALDI，微信头像也是奥乐齐LOGO的一个变形体，在我看来，奥乐齐证明了什么是“把企业的极简主义做到极致”。
那么，奥乐齐究竟有着怎样的成长历程与方法论？它在新时代以及中国市场又会有怎样的变化？
希望今天的内容能带给你启发。
01
谁是奥乐齐？隐藏的“全球首富”
如果你住在上海以外的地区，或许对奥乐齐这个名字并不熟悉。
没错，假如要用一个词来形容奥乐齐，“低调”一定在候选清单中。
至少，和他们创造的成绩和财富相比，算是“低调”。
庞小伟在直播中说：
我第一次了解奥乐齐，是在2000年左右的一次调研时，那时拉出了世界500强企业中所有零售企业，很惊奇的发现，竟然有一家企业我从未听说过。
要知道，零售企业的业务和日常生活息息相关，且不说那些已经进入中国的麦德龙、宜家等品牌，即使是彼时还没有进入中国的品牌，如百思买，因为有着众多媒体报道，几乎每个从业者都会有所耳闻。
这唯一一家他没有听说过的企业，就是此前从未做过大范围营销与推广的奥乐齐。一查之下，才知道它竟是德国最大的折扣零售商，其创始人阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。
图片来源：ALDI奥乐齐官网
而说到首富，你耳熟能详的可能也是盖茨、巴菲特这些名字，极少有人听过“阿尔布雷希特（Albrecht）”这个有些难读的德国姓氏。
2009年，也就是两兄弟中的弟弟西奥去世的前一年，在福布斯全球富豪榜上，哥哥卡尔·阿尔布雷希特以215亿美元资产排名第6，弟弟西奥·阿尔布雷希特以188亿美元资产排名第9。
但要知道，奥乐齐自从上世纪60年代后，就因为一些理念矛盾而拆分成南北两家奥乐齐，由兄弟两人分别经营德国的南部和北部。因此，庞小伟觉得：
如果将兄弟俩的企业合在一起统计，那奥乐齐将以403亿美元的资产，超过以400亿美元排在第一的比尔·盖茨。因此，说奥乐齐和阿尔布雷希特家族就是“隐藏的全球首富”，也没有过分夸张。
如今，奥乐齐的门店已经分布在德国、美国、荷兰、丹麦、法国等十余个国家，总数超过1万家。
奥乐齐进入中国后，目前在中国市场的50多家门店全部位于上海，因此上海以外的读者可能对这个名字还较为陌生。相比同期进入中国，一开业就登上热搜、门店遍及多个城市的Costco等品牌，你依旧能看出它身上“低调”的色彩。
02
“神秘”的创始人
为什么会如此？
一家企业在整个生命周期中表现出的行事风格，与其“基因”密切相关。而这种“基因”，直接来源于企业创始人本身。
而奥乐齐从它的创始人身上，继承了一点至关重要的基因：“新教徒式”的简朴作风，它来自奥乐齐发家的德国地区的悠久传统。
读过社会学家韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》的读者一定知道，在新教伦理下，信徒若想为上帝所救，唯一的方法就是选择一个正当职业，并一丝不苟地刻苦工作。
更进一步说，在新教看来，刻苦工作便是在荣耀上帝。同时，劳动所积累的所有财富，只是上帝暂时委托你暂管，绝不能随意挥霍与浪费。
在韦伯看来，正是这种新教伦理催生出了现代资本主义精神。而奥乐齐所在的德国，正是新教思想的大本营，这种理念也贯穿着奥乐齐的经营始终。
例如，如果要找一个词来形容阿尔布雷希特兄弟，恐怕要用“神秘”了。
作为排名世界前列的富豪，在互联网上几乎找不到任何一张两兄弟的照片。他们长期处于隐居状态，从不接受媒体采访。
当年《福布斯》报纸曾派遣记者在德国停留两个月，只为了寻找机会偷拍一张两兄弟的合照，却最终一无所获。《福布斯》最终给了他们“比雪人更隐居”的评价。这里的雪人（yeti）是西方传说中一种隐居在喜马拉雅山脉的类人猿怪物。如果换成我们更熟悉的例子，可以说是“比尼斯湖水怪更神秘”。
终其一生，他们也一直开着一辆德国中产阶级标配的基础款奔驰轿车，对各类奢侈生活没有过高追求。
最奇妙的故事发生在1971年，弟弟西奥曾在德国被一群绑匪绑架并勒索赎金。而由于西奥整天穿着廉价且不合身的西装，完全不像富豪做派，绑匪甚至当场要求西奥出示身份证件，以确定没有绑错人。
03
去除一切非必要成本
话题回到奥乐齐的本身，聊到它的经营，“低价”一定是绕不开的一环。
奥乐齐的价格战略，用一句话总结就是：在确保商品质量的前提下，用极致的成本控制，去除所有非必要成本。
用庞小伟的话说则是：
将企业的极简主义做到极致。
很多人以为低价是竞争优势，其实不然。低价本身不是竞争优势，低成本带来的低价才是。
没有成本优势的低价，叫“烧钱”。
奥乐齐会将整个生产、销售过程，拆分成4个环节，从每一个环节入手减少一切“非必要成本”。
举个例子，当你在商店里买到一瓶售价4元的可乐时，这瓶可乐其实由这样4个“1元”部分组成。
第一个1元：进价成本
第一个1元，是从品牌方进货可乐的进价成本，其中包括制作可乐的水、糖浆、生产车间等固定开销、可乐公司的营销费用，以及可乐公司必须赚取的利润等。
这部分看起来难以节省，但奥乐齐自有办法。
它的逻辑是，沃尔玛这样的大型超市中，可能同一品类会有20款不同品牌的饮料，每款产品的销量就注定不可能太大。
那如果只要一个SKU，只卖其中最好的一款，这一款产品的销量就可能是其它产品的20倍，那一定就能从生产端要到更低的进价。
一般商超的SKU数量，在10000-15000左右，像沃尔玛这样的量级，甚至可以达到20000个SKU。
但是奥乐齐的SKU数，在早期控制在500-800个，近年来有所增加后，通常也不会超过2000个，仅是行业水平的1/10。
这就是奥乐齐的“以量换价”策略，通过大幅减少SKU，提高单品销量，以在上游供应商处获得更大的议价权。
图片来源：ALDI奥乐齐官网
同时，对于产品的营销环节，奥乐齐还有它自己的逻辑。他认为一款商品的售价里，它真正的生产成本可能只有30%，剩下的全都被各种电视广告、明星代言、以及公司高管的五星酒店和头等舱机票开销拿走。
奥乐齐认为这些都没有必要，他们认为消费者希望购买的只是“产品本身”，而非产品附带的广告等任何其它费用。
因此，对于有些产品，奥乐齐会在全球范围内寻找生产商，按照为大牌供货的一流品质，再用奥乐齐的自有品牌进行贴牌生产。绕开所有营销环节，直接为消费者提供那30%的“产品价值”。
通过这种策略，综合下来，奥乐齐把可乐的“进价成本”，从1元降为7毛钱。
第二个1元：运营成本
第二个1元，是将全程的运营成本，包括可乐从工厂送到门店的运输成本、商店本身的房租，员工的工资等。
在这方面，奥乐齐可以用“抠门”来形容。
奥乐齐几乎摒弃了一切门店装修以降低建店成本。甚至“货架”也被省略，改为直接用箱子堆放产品，纸箱的上半部分切开后供顾客直接拿取，节省货架成本的同时，也节约整理货架的人工成本。
另一方面，“节俭”也成为了奥乐齐日常运营中的核心原则。早期的奥乐齐门店中甚至没有POS机，奥乐齐强行规定所有店员必须记住店内每款产品的价格，才能通过培训上岗。当然，这也要归功于他们SKU数量少。
同时，奥乐齐精简的SKU，让他们无需像沃尔玛那样使用动辄数万平方米的庞大门店，门店装修方面也主打“简朴”，舍弃所有不必要的装饰，聚焦顾客最基本的购物需求，从而降低店租成本。
连从工厂到门店的运输过程，奥乐齐都会精心测算，他们会定期打磨运货车辆的轮胎，甚至和货车品牌定制挡风玻璃倾角更小的货车，以减少摩擦和风阻，降低油耗。
还有一种曾经在中国也很流行的“硬币购物车”模式，即塞入一枚硬币取出购物车，结束购物时还回购物车就能取回硬币。这种模式最早就来自于奥乐齐，从而节省将顾客随手摆放的购物车归位整齐的人工成本。
这一系列的“抠门”战略，让奥乐齐将可乐运营成本，从1元降到6毛。
第三个1元：税务成本
第三个1元，是可乐的税务成本。包括在生产、销售的各个环节中，需要交给政府部门的税款。
这方面，奥乐齐的方法当然不是逃税，而是用各种方法“合理避税”。
德国采用的是累进税率，企业的营收越高、税率也就越高。如果一家大集团公司下存在诸多子公司，那么最终税率也会根据母公司的总营收计算。
为此，奥乐齐愿意主动放弃“做大”，例如在德国，它就注册了数十家互相平等的“兄弟公司”，从而降低企业平均纳税基数。
由此，奥乐齐又将税务成本，从1元降到8毛。
第四个1元：企业利润
最后一个1元，就是企业股东所赚取的利润。
这一点上，则恰好是阿尔布雷希特兄弟生活方式的强项，他们主动选择少赚一些，不拿那么高的利润，将这部分价格让给消费者。
于是，奥乐齐将企业利润部分，又从1元降到5毛。
就这样，奥乐齐通过在一切不必要的环节减少成本，将这瓶可乐的售价，从4元降到2.6元。《大道至简》书中援引的一项调研显示，奥乐齐中的产品，平均来看比普通超市便宜近35%。
现在，你知道这35%是怎么来的了。
04
奥乐齐的“飞轮”
不知道你是否看出，奥乐齐的这整套玩法，就像一只巨型“飞轮”。
这只飞轮的一端，是精简且控制的SKU数量，它会带来三个结果。
第一，奥乐齐能在每个品类中只优选最高性价比的供应商。
第二，奥乐齐的每款产品都能有相比同类超市更大的出货量，从而在上游供应商处拥有更高的议价权。
第三，精简的SKU还能降低了企业本身的运营与售后成本。
这三者的共同作用，再结合奥乐齐大量使用自有品牌贴牌生产，减少品牌溢价。最终便得到了更低的价格。
而更低的价格，会吸引更多的顾客，带来更大的销量，再反过来继续增加奥乐齐的议价权，并降低平均运营成本。
这所有要素，都变成了这支飞轮中的一块块齿轮。当飞轮转动，一环扣一环地推动着这家零售巨头前进。
05
奥乐齐模式是否还适应这个时代？
下面，我们可以把眼光看向未来。
奥乐齐的两位创始人西奥与卡尔，已经先后在2010年和2014年去世。阿尔布雷希特家族在品牌经营中的参与，也已越来越少。
同时，在新时代的变革下，互联网、电商这些新技术，不可避免的会给奥乐齐这家老牌零售企业带来挑战。在新团队的带领下，奥乐齐也针对新时代做出了一系列变革。
而这些变革，并不一定符合阿尔布雷希特兄弟创立奥乐齐时的本意，因此有媒体评论道，奥乐齐正在逐渐偏移其赖以起家的方法论和极简主义风格。
例如，在门店的装修风格上，奥乐齐已经逐渐改变其“简朴”的原则，用更好的环境给消费者更佳的购物体验。如果你去过奥乐齐在上海的门店，很可能觉得环境一点也不“简朴”，甚至有些“轻奢”，原因就在这里。
奥乐齐飞轮中的关键一环“SKU数量”，也在逐年增加，《大道至简》一书中的数据显示，2015-2017的三年间，奥乐齐北方公司负责的各国门店SKU数量普遍增长了20%-30%，增加最多的波兰分部甚至增长了57%的SKU，从1339个增长到2101个。虽然相比同类零售企业还是明显更少，但这种变化趋势已经体现出了一些问题。
同时，曾经坚持“不做营销”的奥乐齐，如今也有了市场营销部门，2017年的一次采访显示，奥乐齐南方公司的市场营销部门已经拥有约40名员工。
不过，这其实是一家成熟企业，在穿越企业生命周期，从成熟期迈向转型期时的必然现象。
让一家企业成功的经验，最终在新时代反而“害死”自己，这种例子在商业世界屡见不鲜。
因此，改变是必然的，但至于这种改变能否赢得市场最终认可，让奥乐齐进入企业生命周期的全新阶段，说实话，目前没有人能给出答案，我们只能默默的观察，等待市场和时间的检验。
06
来到中国的奥乐齐
那么，已经进入中国市场的奥乐齐，其模式能否适应规模更大、竞争更激烈的中国市场呢？
这其实并不容易，中国在人口结构、消费习惯等方面，和奥乐齐过往熟悉的欧美市场有着极大不同。
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例如，欧美相对较低的人口密度和地广人稀的居住格局，培养了当地人“开车批量采购”的消费习惯，也造就了沃尔玛这样的连锁大型超市和Costco这样的仓储会员超市。
但中国城市中巨大的人口密度和极度便利的电商体系，让中国消费者普遍更习惯小规模购买和线上购物。
再有，奥乐齐在德国市场的定位非常明确是“discount折扣店”。但在中国，奥乐齐这样的新晋进口超市品牌非常容易被消费者理解成“进口精品超市”，这和奥乐齐的“低价”标签毫无疑问是存在冲突的。
在这种背景下，奥乐齐的经营方向也在不断进行调整。例如最近，奥乐齐就将它在中国市场的经营理念与口号也从“国际品质，社区价格”改为“好品质，够低价”，弱化其国际感，更加强调品质/价格的纯粹性价比。
同时，奥乐齐也在一定程度上保留其竞争优势，并进行本土化改良。例如在选址上，奥乐齐在上海的门店基本都位于人流密集的社区、住宅楼群和商业区，是“市民们上下班的必经之路”。
而在保留精简SKU的同时，奥乐齐也在提高其自有品牌占比，在此前的一次采访中，奥乐齐曾表示未来会将中国市场的自有品牌占比提升至90%。
可见，奥乐齐中国也一直在零售的各个要素中寻找着自己的平衡点。
对此，庞小伟在直播中说：
奥乐齐是一家“极具耐心”的企业。进入中国4年以来，也一直“稳扎稳打”，集中精力经营中国消费能力最强的上海，没有贸然扩张。因此，对于奥乐齐在中国的未来，我有信心。
07
小结一下
奥乐齐硬折扣模式的成功，是其在成本和经营端不断死磕、精益求精的结果。
这种方法论，不一定适合你，但是其背后体现出的商业本质逻辑，聚焦用户本质需求，减少损耗，物美价廉，却是永远不会变的。
案例的价值，就是帮我们抓住本质，举一反三，万变不离其宗。
也祝每一位企业管理者，都能找到最适合你自己的商业模式。
*文章为嘉宾独立观点，仅供参考。
参考来源：
[1] 对话零售巨头奥乐齐：在华自有品牌占比将达90%，乐于拥抱竞争
[2] How a cheap, brutally efficient grocery chain is upending America's supermarkets
[3] 奥乐齐官网
[4] Theo Albrecht
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