编者按：本文来自微信公众号 “灵兽”（ID：lingshouke），作者：楚勿留香，创业邦经授权转载。
1、山姆的中国速度
山姆会员店又一次打破了自己单店业绩的“天花板”。
根据《联商网》的报道，在中国，有8家山姆会员店将突破单店5亿美元(约合人民币36.7亿)销售大关。这是4月9日晚间，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静在2025年沃尔玛投资大会上透露出的消息。
尤其是其打造的“店仓云一体化”更是助力其“到家业务”能够占据业绩的“半壁江山”，并登顶“会员制商店”的头把交椅。
而2023年，山姆会员店也仅有3家门店年销售额突破5亿美元。根据此前媒体的报道，山姆中国2024年销售额很可能突破1000亿元。
沃尔玛2025年2月公布的财报（2024年2月1日至2025年1月31日）显示，2024财年沃尔玛中国营收203亿美元，约合人民币1473亿元。
若按山姆中国1000亿的营业额计算，已占到了整个沃尔玛中国业绩的2/3, 这也意味着，沃尔玛中国近70%的销售额来自山姆，山姆更是其当之无愧的中流砥柱。
值得关注的是，山姆会员店在中国的扩张一直在提速。
从1996年8月在深圳福田第一家门店开业，到嘉兴的第54家门店，山姆用了将近30年；但从第48家到第60家，仅仅是一年出头的时间。这种节奏变化，不啻于一场“大跃进”。
短短数年，山姆从原本每年一两家新店的“保守型选手”，变成如今平均每年6-7家新店的猛攻选手。2024年，山姆在华新开6家门店，遍布温州、绍兴、泉州、嘉兴等地。
截至2025年初，全国门店已达54家，年底预计突破60家。而接下来的新店名单中，武汉江岸、中山石岐、合肥经开、深圳宝安、扬州邗江、张家港等城市赫然在列，部分已进入“亮灯”状态，开业进入倒计时。
更值得玩味的是，山姆正悄然打破“只在一线开店”的老规矩：张家港、晋江、昆山——这三家门店所在城市，全部是“百强县”中的头部成员。
换句话说，从北上广深延伸至“富裕县城”，山姆以一种“高质量下沉”的方式，深入中国更多的城市。
每一家山姆会员店的落地，都在当地引起轰动，极受关注。
以嘉兴店为例，2025年3月20日，嘉兴首家山姆会员商店开门迎客，18000平方米的购物空间、1000个停车位、4000种精选商品、30%的自有品牌覆盖率……卖场人山人海，顾客排队时间一度超过2小时，停车场爆满，收银台前长龙蜿蜒。
这一切让人很难相信，这是一个会员才能入场的“仓储超市”。
这种“大跃进”背后，当然不是拍脑袋的冲动式扩张。事实上，在这场悄无声息的城市接力中，山姆步步为营：从过去只落地一线、新一线城市，到如今频频进驻“百强县”；从原来一年开1-2家新店，到近两年稳定保持每年6-7家开店节奏。
不仅仅是速度变快，山姆会员店的地图正在悄悄改写，中国会员制超市也因此出现新的尺度。
2、山姆为何“跑得快”
有人或许会问，山姆到底哪来的底气？
主要是资金与策略双轮驱动。2024年8月，沃尔玛宣布清仓出售其所持京东全部股份，变现约37亿美元。官方表态“聚焦中国本土业务发展”，显然，这笔巨资最核心的去处，正是山姆。
换句话说，这笔钱并非简单意义上的“减持”，而是被视为对山姆在中国的再投资。山姆会员店是沃尔玛在中国值得押注的高成长引擎。
山姆会员店的建店成本可不便宜——据披露，佛山、青岛、北京等地新建山姆投资额普遍在5亿元以上。以每年新开6-7家门店计算，年均投资或达30亿元左右。而此次“卖股”换来的现金流，刚好为山姆的资本开支打了“强心针”。
战略上，沃尔玛中国也已明确转型思路。2019年至今，沃尔玛大卖场已关店超过140家，总数从420家缩减至不到280家，呈现“断崖式收缩”。与之相对的是，山姆门店越开越多，门店面积越做越大，单店销售额也越来越惊人——2025年，中国已有8家门店年销突破5亿美元。
从“撤退大卖场”到“猛攻会员店”，沃尔玛中国做出了方向性的大转舵。背后逻辑很清晰：资源要投到跑得快的地方，资本要下注在未来的利润引擎上。
再从门店选址逻辑上看，这不是门店的简单下沉，而是“高净值下沉”。
分析山姆会员店的选址策略，山姆的下沉，并不是盲目奔赴“人多地便宜”的区域，而是精挑细选GDP高、人均收入高、消费意愿强的“百强县”——张家港、晋江、昆山都是各自区域的经济强县，消费能力不输省会城市，甚至还具备“忠诚度高、消费频次高”的会员画像。
此外，地方政府的欢迎程度也在一定程度上影响了山姆的选址。
例如在北京房山，地方商务局不仅提前介入，还协助选址落地、政策协调，确保项目按期开工；而在嘉兴、合肥等地，政府报告中明确“重点引进山姆会员店”，甚至部分门店还享有基础设施补贴、土地优惠等支持。
也就是说，山姆开店不仅靠自己的账算得清，还懂得借力地方政府进行合作。
此外，“店仓云一体化”是山姆当前最大的护城河。在某种程度上说，这是山姆自身运营模式的创新和成熟。
在这场看似“大开大合”的扩张背后，其实有一整套可复制、能落地、讲效率的系统打法。在合肥，门店尚未开业，“极速达”服务就已率先铺开，云仓先行，客群提前锁定；在嘉兴，新店开业当天，“极速达”已覆盖秀洲、南湖、经开等城区，实现1小时送达——这是一个以“仓”为神经末梢的全渠道网络，每家山姆门店管理8-15个前置仓，仓点覆盖周边3公里，骑手完成最后一公里。
这套“店仓云一体化”模式，不仅是山姆对即时零售的答案，更是其高坪效、高复购、高客单价的根基。2024年，山姆中国线上销售占比超过50%，前置仓贡献交易额超400亿元，客单价稳定在200元以上，甚至已经成为行业学习模板。
但光有系统、模式、资本还不够，山姆真正扎根中国的密码，还是商品本身。
3 、好商品才能赢得消费者的心
首先，商品力，是“少而精”的极致主义。
山姆目前SKU约4000个，是传统大卖场的1/5，但正是这种极致精选带来了“优中选优”的商品体验。更重要的是，其自有品牌Member’s Mark，覆盖食品、日用品、母婴、健康等多个核心品类。
以嘉兴店为例，30%以上的自有品牌Member’s Mark成为最大亮点：酸奶芝士蛋糕、牛肉卷、植物玩偶、复古乐高相机……这些商品不仅频繁出现在小红书笔记和朋友圈“晒图”中，也精准击中了城市中产的“生活美学感”。
在山姆，消费者不需要反复比较，只要闭眼买就有“值”的感觉。许多山姆粉丝直言：“我不知道某样东西是不是最低价，但我知道，在山姆买到的一定靠谱。”
以爆款产品瑞士卷为例，MM原味伯爵瑞士卷16片装售价59.8元，每片不到4元，虽然因大包装被吐槽“三口之家吃不完”，但在原料、配比、保质期上依然显著优于市面同类产品。对比之下，盒马同款虽小包装更灵活，但在性价比与品牌信任度上仍逊一筹。
其次，是服务力，其会员体系驱动的闭环体验极具优势。
山姆不仅靠商品说话，更靠会员体系驱动增长。2024年，其卓越会员续卡率高达92%，普通会员向卓越会员转化率达30%。而嘉兴门店更是在开业期间推出“一日体验卡”，通过小门槛带来大流量，再以服务体验转化为年费会员，形成“种草-试吃-下单-复购”的增长飞轮。
山姆深谙用户心理——从“烤鸡热卖”到“酸奶芝士蛋糕”再到“爆款牛肉卷”，每个热销品背后都有精细调研和小红书种草在撑腰。同时，线下餐吧、视光中心、听力服务等体验场景，也强化了其“品质生活平台”而非单纯卖场的品牌定位。
换句话说，除商品之外，山姆还懂得“卖生活方式”。嘉兴新店的“餐吧”区，日式鲍鱼烧鸟卷、安格斯双层牛堡、老北京烤鸭披萨等爆款，常常一上架即售罄；在深圳、宁波、北京，会员排队“打卡”山姆烤鸡，甚至成了一种城市生活场景的标配。在很多人眼中，山姆不是一个买菜的地方，而是“周末的仪式感”。
也正因为如此，山姆在中国正在突破原本设定的用户群边界。从“中产超市”进阶为“中产生活方式场”，从中年家庭的“刚需场景”，进入年轻人、独居青年甚至小两口的新消费图谱。即使商品包装过大、保质期偏短，也没有阻止年轻人拉上朋友拼单购买。
最后，是质价比，而非盲目低价。
山姆不打价格战，也不会像折扣店那样“天天低价”。它更强调的是“质价比”——让顾客感到，“同样品质，山姆更划算”。
但当竞争对手步步紧逼时，山姆也并非无动于衷。面对盒马“移山价”，山姆主动下调了30多个高频SKU的长期售价，累计让利近9亿元，覆盖牛肉卷、烘焙、三文鱼等品类。
可以说，山姆始终在价格和品质之间找到那个最敏感的平衡点，用“聪明的便宜”打动消费者。
当然，山姆的“狂飙”之路也并非无忧。
首先，中产萎缩正在成为不容忽视的社会现象。房贷、学费、医疗、养老金多重支出压顶，不少家庭主动收缩消费预算。“量大价优”的大包装商品，正在从“划算”变成“吃不完的负担”。
其次，山姆的选品逻辑偏欧美风格，对部分年轻人、小家庭并不友好。部分爆款如瑞士卷、巨型巧克力，保质期短、包装大，成为“被逼吃完”的压力源。相比之下，盒马等平台选品更符合中国家庭的分量需求。
此外，仓储会员店赛道的火热，也吸引了众多玩家入局。Costco继续拓城，胖东来在河南启动会员制业态，本土零售商如fudi、M会员店、大张等也在不同区域发力。价格战、选品战、会员战，一场“全场景持久战”即将打响。
从嘉兴到合肥，从张家港到北京房山，山姆正在以一种近乎“滚雪球”的方式向全国蔓延。不是每一家零售企业都有资本、有供应链、有品牌、有管理能力，也不是每一家“会员制超市”都能获得中国中产的信任。
山姆能赢，是它不仅适应了市场，还改造了它所在的市场：它为城市提供一种新的消费方式，为消费者提供一种生活方式的象征——一种“我值得更好”的自我认同。
而在大环境复杂、竞争愈烈、需求变化加速的当下，这种内在价值体系，可能正是山姆未来能否持续奔跑的关键。
毕竟，零售行业看起来是卖商品，但本质上，卖的是“信任”。
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