作者：赵晓晓
编辑：关雎
再见到黄珍，她还是一头短发，跟三年前见到她的时候没有太大区别，但能感觉到多了沉着，也更多了些稳重。
9 月底，iMile在深圳举办的新品发布会，是公司自成立以来在国内的首场发布会。定位发生了变化，大title由之前的“中东快递物流”换成了“全球快递公司”。战略更清晰了，业务覆盖电商全场景，从最初的最后一公里配送到覆盖全物流环节。
2017 年，黄珍从阿里辞职两个月后创办了iMile，公司从阿联酋起网，五年后覆盖海湾六国，业务也同步做到了非洲和拉美，但没有明确的全球化策略。大概在两年前，iMile开始全球化试步。创业邦曾在 2023 年跟黄珍见过一面，当时她透露，公司业务已经扩展到欧洲和澳大利亚。
最早黄珍也只想做一个区域型、小而美的快递公司。但当友商进入中东时，团队突然明白，小而美的公司是活不下来的，快递本质上就是个规模化的生意，做大才有市场，想象空间也更多。但也要有差异化，iMile一切业务都围绕“科技”与“本地化”这两个根本，这才是一个物流企业能长久保持攻破力最关键的那个条件。
截至到现在，公司已经在中东业务国家实现100%覆盖，在墨西哥、巴西等拉美核心市场的覆盖率超过95%，并在欧洲、澳新等地区稳步拓展。八年时间，iMile从阿联酋扩张到了三十个国家。
发布会上，公司正式推出覆盖电商全场景、全链路的“1+5+X”物流产品体系，“1”是本本电商专配，“5”是电商退件、时效快递、电商清配、跨境直邮专配以及本本大件快运，增值服务构成灵活的“X”层，包括POD证明、COD货到付款、定制派件次数、NDR服务等。
创业邦在现场注意到，iMile的“i”上多了一个点，黄珍解释，“i”代表科技，意味公司用科技赋能，多一个点是为了着重突出“i”这个字母。
这是公司在走过几年后，形成的一个更清晰的业务模式，所以才有了这场发布会。这也是黄珍第一次面对国内媒体，她觉得现在是一个合适节点，公司有稳定的营收模式，有了更清晰的战略，“有必要向市场展示公司下一个阶段的战略升级。”
“iMile已经不再是一家很小的公司了。”黄珍说。
不算一线员工，现在iMile核心员工有近4000 人，凝聚不同国家、不同文化背景的人，管理难度不小。创始人的责任也更大，要能引领大方向，始终保持战斗力，保持企业文化、价值观和组织氛围的相对稳固，毕竟，“人”是企业能长期发展的核心。
创业邦现场两次对话黄珍，期间也对话了CTO文彦峰，其硕士毕业于中山大学，在互联网与物流科技领域深耘超过 15 年，三年前加入iMile，在公司负责技术架构建设，主导 iMile 智慧物流和技术创新战略。
有限的2 个小时里，创业邦试图复盘iMile过去三年的成长，也想再次了解黄珍内心的成长和变化。上一代的国际快递公司已有近百年历史，而在今天，总会有来自东方的新一代物流企业崛起——iMile不一样，他们更科技、更年轻，也更属于这个时代。
中东、拉美之后，为什么是欧洲
创业邦：iMile具体什么时候决定全球化的？
黄珍：iMile从中东起家，2017到2021年重点做中东市场，2021年后到2022年扩张到墨西哥、巴西。这之后是澳新、欧洲，今年扩张到中美洲的其他国家，比如哥伦比亚、秘鲁、萨瓦多、多米尼加、洪都拉斯等都一起做了，作为把拉美市场吃透的第二阶段。
创业邦：iMile是在哪个阶段决定去欧洲市场，您重点提到了意大利和西班牙，我觉得这两个市场特别有意思，为什么先去做了这两个市场？它是不是目前来说iMile扩张里面最难度高的一个？
黄珍：欧洲确实是目前最难的一个市场，但必须做。
中东和欧洲离得近，在扩张拉美之前，我先去了欧洲调研市场，2022年，我去了西班牙调研，但最终还是选择先做拉美，再做欧洲。
欧洲市场的难在于它只有一次机会，做错了就永久记录在你的信用记录中，很难再重新来一次。相比较新兴市场，欧洲对风险和管控合规要求更高，那就意味着公司的各个部门都要做好充分的准备，我们几乎是提前两年就开始做准备。
比如技术架构的调整，云数据中心的部署要将原来以中东为主导，切换成满足欧洲GDPR的要求，同时还要兼顾拉美、澳新和中东，其次是组建合规团队。一切准备充分后，我们才谨慎地选择先做意大利，进去之后才发现意大利的税法是欧洲最复杂的，他们是欧洲最保护劳工的国家。
我们曾经一度怀疑先做意大利市场这个战略是不是错的，但已经来不及了，进去以后就很难再出来，只能硬着头皮继续做下去。第一个国家往往是最难打的，准备周期长，要耐着性子慢慢磨。目前，欧洲还是在一个比较长的缓慢验证中。
创业邦：之前有听说欧洲的电商生态基础设施很差，有哪些基础设施是iMile自己搭建的？
黄珍：相对拉美，欧洲的物流基础设施会更好一些，不过确实不完全是为电商准备的。
在中东和拉美都有电商快递公司，但欧洲没有。近几年，欧洲原来服务商务件或者中高端个人件的快递平台在往下探索，主动去承接电商快递的包裹，几乎整个欧洲的电商包裹都是他们在承接。而在大多国家，都是大公司往下探，小公司往上走。
创业邦：iMile在欧洲有没有其他计划，还有哪些国家是可以去试着做一做，甚至去挑战跟突破一下的？
黄珍：整体是谨慎的策略，先把意大利、西班牙、匈牙利三个市场做好，彻底摸透、可以实现商业闭环之后，再去开拓欧洲其他国家。这三个国家的业务已经跑起来了。
创业邦：相当于在不到七年的时间里，iMile一下子扩张到了30个国家，这个步伐是不是有点太快了，公司的资金压力是不是会很大？您也聊到说在资源跟资金的投入上是最难的，公司怎么去平衡这个投入跟压力？
黄珍：最难的是从一个区域到另一个区域，比如中东到拉美，墨西哥是最难的，但是从墨西哥往外延去扩的时候就没那么难了。
在组织上，我们设了几个大区，区域内部的其他国家扩张由地区部自己去完成。好处在于，现有的资源可以直接复用，比如墨西哥的法务覆盖了所有西班牙语国家的法务工作，HR、客服也是从区域直接覆盖过去，这样提升了效率，同时成本上也有优势。
快速地扩张也跟组织架构调整有很大关系。公司原来是总部直管，后来变成大区自己管自己，这样就能更好地共享区域内的资源，有时也会因为客户的需求两个市场一起做，比如在哥伦比亚、萨尔瓦多的客户在拉美也有业务，在中东也有类似的情况。你会发现，这个世界上的商业生态是按照语言或者地区来分的。
创业邦：这算是公司接下来的一个增量吗？就是客户的客户和市场会成为我们新的客户。
黄珍：原来没有意识到这一点，进入一个国家时就只看了跨境电商在当地有没有需求。后来发现我们有一个本地客户做墨西哥的海外仓，在哥伦比亚和萨尔瓦多也有业务，我们就两个市场一起做了。
创业邦：能否分享您的“区域复制方法论”？在进入一个新市场时，哪些能力是可以快速复制的，哪些又必须从头构建？
黄珍：这是个非常好的问题，也有无数的投资人问过我。在中东，我们沉淀了系统、流程、对客户与痛点的理解——这些是可复制的。
如果用数字衡量，大约 70% 的能力可复制，剩下 30% 需要团队深入当地去做匹配与重构。在墨西哥，我们为这 30% 的匹配投入了约 1–2 年。做法是派中东的成熟骨干去墨西哥，早期三人拓展团队中，就有一位从 UPS 出身、在沙特负责运营的一把手。
回看这四年，墨西哥是非常成功的案例。后来我们在巴西、澳大利亚也沿用了这套打法——用“中国+海外复合团队”从中东出发，去拉美/澳新复制。只要有一个多元、互补的文化土壤，那“70%+30%”的组合并不难落地。最大的挑战反而在资源与资金投入上——物流是前置投资非常大的行业。
“1+5+X”产品体系，一个稳定的业务模型
创业邦：“1+5+X”是公司发展到了哪个阶段才，您觉得必须要把公司的业务统一整合，并且把这个标准化复制到全球的业务国家的？
黄珍：问到了最核心的点。原来客户要什么我们就给什么，是一个完全以客户和市场驱动的团队，但客户需求有一定的个性化和偶发性，对公司来说，如果没有清晰的战略和定力就会很痛苦。
从去年开始，我们最大范围引入行业内的专业人才，他们进来后发现公司的产品是需要归纳和总结的，要有一个清晰的底座，再在底座上搭建产品。过去在中东，团队以为COD就是一切，但并不适用于全球市场，所以我们把COD纳入到“X”里面。
今年上半年，我们跑了很多国家，引入了专业的产品团队，一套完整的产品模式探索出来后，我们首次开了产品发布会，也是我们成立以来的第一次大的战略升级，公司的方向、目标更清晰。
创业邦：本本电商、跨境直邮、电商退件、时效快递等等这些业务里，未来重点推进本本电商专配业务，您背后的思考跟逻辑是什么？是跟中国跨境电商平台的全托管或者是半托管有很大关系吗？
黄珍：本本电商专配是整个网络的基本盘，也是iMile的基本盘，我们每去一个国家都是先做本本电商专配，起网后才能在上面做时效件、大件、退件等。“1+5+X”这个产品体系，没有“1”，就没有后面的“5”和“X”。
创业邦：“1”和“5”在不同国家业务比重能占到多少？
黄珍：这取决于客户的策略。以阿联酋为例，客户不变，但客户的产品会变，大部分的时候，75%的业务来自本本电商专配，客户也会做一些增值服务，组合搭成了其他积木之后，订单还是会流到本本电商专配的网络中。未来，我们会按照“1+5+X”这个产品体系去做，支撑下一个8年。
创业邦：当下全球物流行业面临两大趋势：一是跨境电商增速放缓导致客户对物流成本更敏感，二是地缘政治带来的供应链不确定性增加。iMile作为全球化本地配送企业，如何通过此次新品及后续战略调整应对这两大挑战？
黄珍：整体大战略就是围绕“1+5+X”，“1”是本本电商专配，围绕不同业务体量和场景，同步推出五款配套产品：电商退件iPR、时效快递iPE、电商清配iCEE、跨境直邮专配iIEE以及本本大件快运iDCargo，本本电商快递是我们进入市场的第一个主打产品。
就像顺丰在中国以时效网络为底座，再向 COD、冷链、快运等延展一样，构建完整的物流生态。底层是一张快递网络，上层根据不同场景做出不同产品。
创业邦：文总，您是负责技术产品，产品研发搭建过程中有没有遇到一些大的困难？可以具体分享两个案例？
文彦峰：难点之一是“从 0 到 1 的全球化系统”。 iMile要服务30 个国家，必须是一套“能打全球”的系统。大多物流公司并非一套系统打天下，而是各用各的，再做数据拉通。
第二个更难，同一条“运营管道”同时承载 2–3 种产品。你可以把网络想象成水管：既要跑自来水，也要跑牛奶、橙汁，而且粗细包括重量/体积/时效需求都不同，全球范围内很少有人这样做。我们要靠系统与算法，让单量波动、清关延迟、台风等不确定被纳入动态路由、动态分拣与动态排班决策里，把一张网络盘活。
创业邦：用一张把网络盘活挑战很大，为什么一定要去做这个事，是为了保证自己核心的竞争力吗？目前全球有没有类似于iMile这样的公司去这么做的？
黄珍：这跟公司发展阶段有关系。当前在各个国家，我们所面临的客观现实是订单密度不够，在这种情况下如果还拆成不同的网络来做，效率会更低、成本更高。iMile最早在沙特起步时就是一个落地配的网络，随着本土电商渗透率的提升，我们才开始做双向网络。
钱要花在能产生杠杆效应的地方
创业邦：从您过往经验来看，当前中东物流科技赛道竞争加剧，iMile 的研发团队如何平衡 “短期产品落地节奏” 与 “长期技术壁垒构建”？比如在研发投入分配上，是否会向 “未来 3 年可能爆发的需求”倾斜？团队在技术人才储备上有哪些策略，以应对区域市场的技术人才缺口？
文彦峰：产研这块走得比预期要稍慢一些，主要是公司业务线太多、技术迭代很快，节奏要踩准。更深入的本地化，对人才的要求就不能只是“懂物流”，还得会用 IT 工具：第一，能清楚地提需求，知道做什么是有用的；第二，会看数据、用数据。
如果还沿用“我懂物流→找个产品运营翻译→再给产品经理”的老路，中间每一层都会“损耗有效信息”，来回两轮基本就“打六四折”了，失败率自然高。
我们的做法是：很多应届生都会先进产研，打好数据和系统的底子，再去目标国家做运营的实战训练，将来我们不少管理者都可能是“从产研出来、再到国家运营一线”成长起来的。理想状态是：运营人的第一站先在 IT，把数据看明白、把工具用顺、把系统吃透，再去做一线运营。这样 IT 和运营才能真正变成一个团队。
黄珍：最近两年，我一直在推进这件事，把从产研出来的人才输送到目的国家。中国年轻人机会很多、进步很快。我们本身是多元文化的公司，海外团队对中国员工的接受度也很高。当然，我们也会把“边界意识”讲清楚：要尊重本地的法律、文化、习俗和宗教，合法合规地去做事。
文彦峰：我再补充一点，应届生他们学语言真的很快。比如学西班牙语，可能半年、三个月，在运营里面讲话就没问题了。
黄珍：传统快递公司的平均年龄都比较大，但我们公司比较年轻。
创业邦：我觉得这也是你们的一个竞争优势，就是人很年轻。
黄珍：最后还是要落在结果上——成本、体验、时效，得在报表里真正体现出来。技术应用、价值观、多元文化，最终都要转成“效率和体验”的提升。
文彦峰：本地化其实没那么难，文化包容性强的创始团队，能更好、更快的适应不同国家的文化。靠数据闭环和算法把本地资源盘活，也可以把盘子打得很好。
黄珍：未来在技术和算法上我们会“重投入”，钱要花在能产生杠杆效应的地方，当然也包括人才。
在海外要找学习的标杆
创业邦：三年前的那次对话，我们曾聊到，全球快递市场已有DHL、FedEx等巨头，今天再来回顾这个问题，iMile如何以技术驱动和本地化策略形成差异化优势？能否分享具体的技术应用案例？
黄珍：这是两条不同赛道的竞争。UPS、FedEx、DHL起家是文件与高价值件，更看重时效，不太看成本。iMile成长于电商时代，定位更像“性价比+技术应用强度高”的电商网络，成本优先、时效在承诺窗口内稳定到达、全链路可视。
DHL 、UPS都有接近100年的历史，iMile是个创业公司，更敢尝试，技术会是我们唯一能够弯道超车的工具。未来我们会成为一家覆盖范围很广，非常本地化，技术应用强度更高的全球性的快递公司。更大胆的想法是，不局限于电商和快递，可能会跟本地生活结合在一起。
创业邦：从产品的角度来说，iMile有没有比较大的对手？
文彦峰：iMile主要对标亚马逊的FBA，后者灵活性很强。传统快递公司如UPS，航班时刻高度固定，管理起来更简单，对算法的依赖没那么高。电商时代的快递公司，面对的是单量波动和各种不确定性，需要靠算法去做动态区块、动态分拣、动态路由和动态排班。
黄珍：我们花了和很多心思去研究亚马逊的商流，比如它的数字化系统，包括路由优化，这都是值得学习的地方。
文彦峰：真正的难点是“本地化生态”，管理难度大，比如，很多本地合作方不会接受“半个月后再结算”，甚至“一周后结算”，他们更希望当天接单、当天清楚收入结算的方式。亚马逊在各个国家都能把“各方共赢”的生态搭起来，这也是值得研究的。
iMile研发了“智慧物流”算法模型，通过数据驱动的精准计算，持续优化快递流程和派送行为，实现从经验依赖向智能决策的转变。比如智慧地图，会根据区域订单量、居民区密度做“肥瘦搭配”，跟本地派送生态结合。韩国流行“健身完顺手把小区的包裹带回去”，未来类似的模式会越来越多。iMile也在推进类似的模式，比如在澳洲也会有带孩子的妈妈兼职派送。
黄珍：我再补充一点：在海外要找学习标杆，亚马逊物流以及它带动的海外电商生态，一直是引领者。我们在中东、拉美、欧洲基本都在讲“亚马逊物流那一套语言”。比如 DSP（Delivery Service Partner），中文语境里是“人力外包/司机服务伙伴”；EDSP 就是带仓的司机/配送伙伴。
这几年能感受的明显变化是：从八年前 COD 占比很高、时效要求没那么强，到如今当日达、2 小时达、甚至 30 分钟达成为新常态，海外市场被亚马逊带着“卷”起来了。我也一直跟团队说，要向亚马逊看齐，因为它是“真正的引领者”。
有了更稳定的模式
创业邦：您也提到，过去8年经历了很多事，有没有让您觉得印象很深刻的？
黄珍：最痛苦、也是最艰难的一个决定就是从中东走向拉美。最早我只想做一个区域型、一个小而美的快递公司，但当友商进入中东突然想明白，一个小而美的公司是活不下来的，快递本质上是个规模的生意，所以我们决定走向拉美。
在这之前，我甚至都没有去过墨西哥，而且又是在疫情期间，使馆都关门了，我在迪拜申请不到去墨西哥的签证。那个时候就感觉这一脚踩下去，底下是万丈深渊还是满地黄金，根本不知道。但不走出这一步，就是死路一条。
创业邦：具体是怎么推进的？
黄珍：我们在当地招了本地团队，墨西哥有语言的障碍、距离的障碍、跨时区的问题，比中东难打多了。
我们在墨西哥也经历了非常残酷的价格战，不只是我们，行业内的其他玩家也为此付出了惨痛的代价。至今墨西哥价格战的后遗症依然存在，对生态的伤害是不可逆的。在墨西哥打拼四年后，才算坐稳了这个市场。可以这么说，如果没有进入墨西哥，我们就谈不上全球化。
创业邦：在人才这个问题上，您好像比两年前有了更清晰的逻辑，在过去的这几年当中，您在核心团队的招聘上有没有一些侧重点？
黄珍：跨境物流领域没有现成的人才，要么把海外本土化能力特别强的人培训成有快递经验的，要么是把国内的有快递经验的人培养出海。
我们在人才招聘上花了很多精力，最早iMile的人才都是跨界过来的，公司规模越来越大后，更精准的行业人才才能更匹配公司的业务。另外，我们也在努力营造一个包容非得环境，让不同背景、不同文化的人才，加入到iMile后都能充分发挥他们的价值。
创业邦：我发现iMile这个“i”字上有一点点变化，多了个小圆点，这个是代表了什么意思？
黄珍：想强调“i”这个单词，可以理解为IT、Information、Internet，总体是代表了科技，也代表我们是在用科技赋能。这种科技在不同的阶段有不同的含义，以前讲数字字化，现在要开始讲智能化。
创业邦：这次为什么选择在中国召开首场发布会，是要把中国作为一个比较重点的市场了吗？
黄珍：我们有了更确定的营收、发展模式。“1+5+X”是我们在过去七八年摸索后总结出来的成果，我觉得有必要向市场、向客户展示公司下一个阶段的战略升级。
iMile已经不再是一家很小的公司了，它已经成为了生态中不可忽视的一股力量，iMile有责任、也有义务来推动行业进步。
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