编者按：本文来自微信公众号 蓝海亿观（ID：egainnews），作者：石航千，创业邦经授权转载。

当周围品牌更多选择掘金东南亚的时候，Babycare紫盖湿巾却出现在了日本街头8000家线下门店中。

在被立为零售学习标杆的日本本土7-Eleven便利店中，Babycare成为了首个入驻其中的中国母婴品牌；在日本最大的母婴连锁商家阿卡酱本铺中，Babycare的产品被放在了主通道的位置上……而引入Babycare的还有母婴连锁品牌西松屋、药妆连锁代表松本清等日本主流零售渠道。

重要的是，一个“外国”品牌成功在日本线下渠道铺开的含金量，远比想象中更高。

Babycare成为首个入驻日本7-Eleven的中国母婴品牌

根据日本经济产业省发布的《2023年度电子商务市场调查结果》，2023年日本B2C电子商务渗透率仅为9.38%，线下零售销售约占90.62%。日本一直被视作全球品牌的“品质市场”，消费者偏好本土制造，且对使用体验、功能细节、品质安全等要求都极高。相对应的，占据主导地位的线下渠道对入驻品牌资质和动销要求也异常严格。

亿邦动力了解到，Babycare紫盖湿巾已经连续6年稳居天猫婴童湿巾销售额TOP 1。而将它在中国市场的成功故事复制到日本市场，Babycare默默努力了三年。

不过，紫盖湿巾只是让Babycare冲入日本市场的拳头产品之一。目前，Babycare已经在日本线上、线下渠道上线多款母婴产品，包括学步防摔枕、感温变色餐勺、水杯、玩具等。不断靠试销爆发扩大线下渗透的同时，Babycare在日本电商的复购用户也达到了50%。

其实，对于中国品牌出海，将第一战场放在日本的并不常见。国货品牌们往往会选择东南亚新兴市场，或者借助线上渠道进入欧美。但冲向日本，在Babycare看来是“一条难而正确的路”。

Babycare副总裁聂晶表示，Babycare要做的不是“中国制造出海”，以低价换规模，Babycare要做的是“中国品牌出海”，要让海外消费者因为品牌的产品力、品牌心智而买单。“这意味着我们走的可能没那么快，但我相信这能让我们走得更远。”

据透露，Babycare在2023年内部确定了要做“全球第一母婴品牌”的愿景。所谓“第一品牌”，并不止依靠国内巨大市场所带来的销售额第一，而是要获得全球消费者的“品牌认同”。正是沿着这个思路，Babycare在出海时才主动选择了标准更严、路径更长的日本市场。

而日本这一高标准市场的认可，也将成为Babycare打开其他海外市场的“钥匙”。

“在中国走进一个超市，可能会有个专柜叫‘进口商品’。但在日本，会有一个货架强调‘本国制’。想进入日本市场，要非常用心地去打造每一款产品，让他们相信这款来自我们国家的产品是真的好。”聂晶如是说。

进入日本市场，线下是必须攻克的渠道。从大型连锁商超到社区型药妆店、便利店，日本线下零售系统成熟而丰富，但一个品牌想正式进入，商品达到筛选要求还不够，必须经历试销，市场表现过关才能在货架拥有一席之位。进入线下8000家门店，Babycare也经历了这个厚积薄发的过程。

亿邦动力了解到，在此之前，在同样以高消费、高要求著称的中东市场，Babycare已开出4家门店，还入驻了全球最大的购物中心之一——迪拜中心。而据Babycare方面透露，未来在亚洲地区，包括中亚、东南亚等，比如乌兹别克斯坦、越南、印尼、马来西亚、新加坡吉隆坡等地，Babycare也会逐步探索。

聂晶表示，在全球消费逐步趋于理性、用户决策链条不断拉长的背景下，品牌竞争不再是速度比拼，而是信任比拼。而Babycare正以长期主义为原则，选择从难度高、回报慢但标准清晰的市场入手，建立一套可验证、可复制的品牌国际化路径。

出海直奔日本，用3年时间渗入8000家门店

提问一：Babycare为什么会选择出海？

聂晶：当时公司内部研讨，想象未来十年、二十年，Babycare是一个什么样的状态，提出了说未来想做“全球第一母婴品牌”，这是公司一个大的愿景和蓝图。基于这个大的愿景，去思考未来10年的战略要怎么走——国内市场是必争之地，我们生长在这里；从中长期来看，必然要把Babycare的产品带到全世界，给所有的消费者。

有一些企业做到全球第一品牌的路径是因为中国市场够大，大到我做好中国，就可以说是全球第一了。但是Babycare想做的，是希望全球不同国家的消费者，都认同Babycare的产品，认为Babycare是个很好的品牌。我们是秉着一个长期的愿景去做这件事情。

提问二：国内品牌出海有很多选择，为什么是日本市场？

聂晶：大概在可能五六年前，日本产品在中国市场占有率是非常高的。但过去几年，我们不管是纸尿裤也好，还是一些餐具水杯也好，Babycare已陆陆续续变成了国内的第一或者前几位，我们其实超越了一些日本品牌。为什么可以超越？是因为我们的产品力、品质是足够可以跟日本品牌去竞争的，这里面是一个巨大的机会。

出海面对的市场分两种。一种像美国和日本，他们的人口出生率相对到了一个比较稳定的阶段，处于低生育率的时代，市场规模、品牌、渠道相对比较稳定。这些市场中母婴产品的形态已经很多年没有进行过迭代和更新了，我们看到了里面有大量的产品供给的机会。因为消费者的需求其实没有得到充分的满足，品牌就那么两三家，他们可能没有那么强劲的源动力去做产品的研发和升级，这让我们觉得很有机会。

进入日本市场时，我们调研了大概1500多个消费者，现在也持续在调研，发现Costco的湿巾在日本很受欢迎，因为它比日本本土品牌的湿巾要厚一点。这让我们觉得Babycare的湿巾如果进来一定更有市场，因为我们的产品要比普通湿巾产品厚2-3倍，可以很直观地看到差别，不需要额外的商品宣传，产品自己会“说话”。这其实复制了我们在中国本土市场取得成功的故事，产品力往往才是最好的营销。所以当时去日本市场，用我们最拳头的产品去打开市场，这是一个大的方向。

另外还有一个考量，东南亚当地的消费者对于中国品牌、中国制造和对于日本品牌、日本制造的认知还是不一样的，他们过去非常认可日本市场的品牌，认为是高品质、高标准。而Babycare在日本市场能赢，这对我们进入其他国家市场也有帮助，相当于告诉他们：你们要对中国品牌有信心，中国的产品会比日本产品好。综合以上考虑，我们选择把日本市场作为重点。

日本母婴店货架上的Babycare紫盖湿巾

提问三：能否分享一下品牌进入日本市场的过程和进展？

聂晶：整体进展来看，我们是从2022年开始通过跨境电商试水，同时对消费者进行调研，2023年开始通过经销渠道、线下门店进入日本。现在我们的产品已进驻了8000多个门店，取得了主流市场的认可。从跨境电商试水到真正取得突破，我们经历了差不多3年的时间。

2022年，我们首先是通过跨境电商进入日本，很感谢乐天当时对我们的支持，它也相信中国的产品，对我们的品质很信赖，让我们能够通过乐天电商的业态进入日本。日本与中国市场不同，以线下为主。所以我们很快开始想怎么拓展线下渠道，这个过程相对来说比较长一点，因为Babycare对他们来说是陌生的品牌。日本7-Eleven便利店，最大的母婴连锁零售商比如阿卡酱本铺、西松屋，还有大家熟悉的堂吉诃德百货、松本清药妆店等，我们是一步一步切入这个市场的。

整体我们在日本市场的表现还是很有突破和惊喜的。从不同渠道的产出来看，我们最早进的渠道母婴店和药妆店已经表现很好了，7-Eleven便利店去年底刚进入，还在一个快速成长的过程当中。

提问四：日本线下渠道相对成熟，新的品牌和产品要如何进入？

聂晶：日本是这样，比如你要进驻7-Eleven，要试销三个月，如果销售成绩不那么理想的话，就淘汰下架，换另一个品牌，便利店、药妆店等都是这样。我们是必须试销成功，然后才能全面铺开，一步步扩大到如今的8000多家门店。我们也是目前唯一一个，进驻日本7-11便利店的中国母婴品牌。

我们坚持相信产品为王。我的湿巾放在货架上，跟别人的湿巾放在一起，它是显而易见的好，这是最根本的。同样是80抽的规格，Babycare的湿巾就是比别人要厚很多、重很多。这个产品的产品力，在货架上是可视化的，不需要我去讲什么，我就是足够比你好，产品自己会“说话”。反而是营销上我们没做什么，直接通过产品去彰显我的品牌、做产品的理念。

突破成熟渠道，用“明显更好”的产品说话

提问五：日本消费者有怎样的特点，Babycare是如何服务他们？

聂晶：日本消费者对产品要求极高，包括产品品质、安全性、包装设计、细节体验；青睐“匠心” “安心” “细节打磨”的品牌；而且日本市场较为封闭，对本土品牌的信赖度远高于进口品牌。日本母婴市场人均支出高，对高附加值产品有稳定需求，一旦建立品牌信任，消费者重复购买率高、忠诚度强，利于构建长期稳定的销售收入。

你可能很难想象一个中国品牌在日本市场定价比大部分日本本土品牌都高，仍然卖得好。我们的价格在日本市场基本是最高的那一档，湿巾是同规格的2倍左右，定位在中高档，这与我们在国内的定位也保持一致。因为我们对产品有信心，它的原材料、工艺、体验都更好。所以消费者也愿意为高品质买单，所以尽管贵，但依然不影响现在在很多渠道卖得很好。

提问六：基于对日本市场的观察，Babycare的品类布局是怎样的？

聂晶：Babycare在日本主推的产品强调“功能创新+细分痛点解决”。

比如“学步防摔护头枕”，这个产品在中国市场是育儿场景常见的产品，但在日本市场比较少，设计也很有限。而我们的产品不只是考虑宝宝后摔的场景，还考虑侧摔的场景，市面上正常的180度防护，我们做了270度；而且我们使用了更好的乳胶枕材质，更加舒适安全。

当时我们把这个产品展示给当时日本最大的母婴连锁商家阿卡酱本铺之后，他们的采购非常喜欢，就把我们的产品拿去店里做试销，试销市场表现非常优越。如果有机会去日本看的话会发现，我们那款产品现在被放在了主通道位置上。

还有一个“感温变色辅食勺”，会随着温度变化变色，帮那些新手妈妈直观判断食物温度。在日本这样一个非常讲究细节品质的市场，这种小细节是非常打动消费者的，也是我们跟其他品牌产品的区别。所以我们在跟很多渠道商沟通的时候，他们发现我们真的是用心在做高品质、高创新的产品。

用湿巾打开市场之后，我们还会做一些品类的拓展。比如我们会在纸品、喂养、外出等核心育儿场景继续发力，特别是在一些有明确使用痛点、但市场上产品相对标准化的细分领域，我们会推出有差异化设计和功能的产品。在产品节奏上，我们会按“试点—反馈—迭代—扩展”的模式推进，特别重视用户评价和渠道反馈。例如，一款产品上线后，我们会通过电商平台、门店陈列、销售数据、用户复购和售后服务等多维度进行观察和分析，然后决定是否扩大渠道、是否进一步本地化包装或功能。

我们的目标不是“多”，而是“准”——带来真正能为日本家庭提供新价值的产品，并建立起Babycare的品牌印象。

提问七：日本线下渠道用什么标准判断是否要接受一个中国品牌进入？

聂晶：有两个点能够打动他们。第一，你的产品品质足够好，比他们过往接触过现有的品牌，显而易见得好。第二，比现有的品牌，在不同的维度上有创新。他们考虑的是，我今天引进一个新品牌，给在我这里购物的消费者能不能带来新的价值，这是一个非常有意思的点。

我不能总结一个什么公式说怎样的中国品牌有机会进入日本市场。但通过我们去做日本市场，能确定的一件事情是，你产品的品质足够优秀，在这个市场上一定是有机会的。而且你有机会证明中国品牌不低端，中国品牌也很重视设计、研发和原创，这也是我们过去积累多年的能力，让我们有信心进入这个市场。

提问八：从实践来看，进入日本市场在供应链端会存在挑战吗？

聂晶：倒没有特别大的风险，我们在日本市场做的是差异化大单品，只要针对日本市场去做一些包装上的改变就好。而且不管是从山东还是从杭州运输过去，海运时间都比较短。

相对来说，去中东对供应链要求难度挑战是非常大的。因为在中东市场是开门店，可能同时要1000个SKU进去，全部变成当地包装，做当地的认证，物流时间海运要花一个月到两个月等。（集装箱里）60度高温封闭2个月，对产品来说是非常极限的挑战，所以我们中东市场在选品立项部分就会让品控加入，严控品质。

一个国家一个打法，做品牌出海而非产品出海

提问九：经过三年实践，Babycare看到日本市场和中国市场的核心差别是什么？

聂晶：首先，日本市场的零售结构和环境跟中国市场有非常大的区别。

第一，中国过去20多年，消费的路径相对集中但又相对分散，因为不同的平台之间很卷。但日本是一个以线下为主，多业态并存且相对稳定的状态。比如说药妆店有松本清，便利店有7-Eleven，母婴连锁有阿卡酱本铺等。所以新品牌进入这个市场的门槛非常高，渗透非常慢。比如7-Eleven，我们现在经过第一轮试销后，拓展渗透至关东地区的4000个店，但要渗透进关西地区的门店，还要等一段时间，信任建立的周期非常长。

第二，过去多年，中国诞生了很多新的渠道，平台电商、内容电商等，品牌有很多进入机会，也涌现很多新品牌。但日本市场相对封闭，是以本土化为骄傲的一个市场，对外来品牌不太信任，特别是对中国有刻板印象：认为附加值低、缺少匠心，设计研发不是那么强。

我们是在一个最卷的市场、最卷的年代里面生长出来的品牌，经过了最挑剔的中国父母的严苛考验，所以我们对自己的产品力有很强的信心。但因为是进入日本市场，我们还是要按照我们在当地市场是新品牌的心态，尊重当地市场规律，渠道规则，消费者购买习惯，以一个新品牌的心态去学习它，通过一步一步的市场表现来建立消费者、渠道对Babycare品牌的信任和认可，虽然这个路径没那么快、也很难，但是一条难而正确的路。

提问十：Babycare如何理解“品牌出海”？

聂晶：品牌出海，不是制造出海、也不是供应链出海，其中最大的区别是，品牌出海意味着要去充分尊重且理解每个国家和地区当地消费者的不同，特别是我们做母婴产品，每个国家的育儿习惯是不一样的。

举个例子，中东市场当地的推车跟国内的推车有一个非常显著的不同，需要双孩甚至多孩的推车，因为当地一个家庭可能有四五个小孩，一个推车要放两三个小孩，这是一个非常显著的差别，而双胞胎推车在国内是一个相对小众的细类；同样还是推车的例子，美国消费者不太需要轻便、折叠，因为他们出门都是开着皮卡，从一个郊区到downtown买东西。但是在中东、一些东南亚国家，便利性非常重要，因为他的车可能是小型的车，一定要轻便，所以轻便伞车的需求非常大。

但是，我们在迪拜mall有一个店，在每年12月到5月份，迪拜旅游旺季的时候，推车的需求量增加了一倍都不止，都是以伞车为主。因为会有很多从欧美过来旅游的人，来这里买一个轻便型的推车，方便出游，这又是一个新场景的需求。这就是我们做母婴产品，面对不同区域不同国家不同地区，要去充分挖掘当地的消费者他们到底育儿习惯是什么，他们的育儿理念是什么，然后你再提供什么样的产品去帮他们解决什么样的问题。

提问十一：为什么在日本用大单品进渠道，而在中东开独立门店？

聂晶：中东市场有几个客观的因素。第一天气条件非常恶劣，每天大概都40多度，没有办法在户外呆着。第二当地的娱乐活动很少，形式也单一，我们必须尊重。结合这两个点，逛街就成了当地消费者很重要的消遣方式。

我们去中东的商场看提袋率，是真买，中东各个国家都有非常多的Shoppingmall，商场需要有品牌店铺，这就是品牌的机会。在美国、日本等成熟市场，山姆、沃尔玛、阿卡酱本铺等渠道自带流量，但在中东市场是有大量的机会去做自己的品牌，不需要去借助渠道。

回到日本市场，日本零售其实是很多国家零售学习的典范，7-Eleven今天依然是全世界所有便利店都在学的典范，日本的堂吉诃德现在整体的状况业态经营也很好。不管是东京还是大阪，商圈都是以百货业态为主，很少类似中国万象城、吾悦广场这样的业态。日本的百货商场大多采用联营模式，即百货公司为品牌商提供场地，品牌商自行经营，但百货公司会收取租金和销售分成；很多品牌在日本市场上主要通过连锁零售渠道进入百货商场，而不是直接开设直营店。这是因为连锁零售渠道在日本市场已经非常成熟，且具有广泛的客户基础和稳定的销售渠道。

所以，在日本我们是通过跟渠道合作的方式，首先要建立信任，意味着我们要先拿得出一款足够好的产品，所以我们先从大单品开始，现在这个大单品OK了，接下来就会去继续拓品。

Babycare在日本入驻的头部母婴连锁门店阿卡酱本铺

提问十二：都说整个大环境不好，Babycare感受到的真实行业环境是怎样的？

聂晶：不管大环境变成什么样子，作为一个企业你是要往前走的，这是一个基本逻辑。回到自己企业来看，我们做母婴，是有两个机会点的。第一、母婴依然是一个刚需市场，我们这个行业会长期存在。第二，尽管出生率下降，但母婴市场仍是个万亿市场，存量大，即便出生率放缓后的新增市场规模也很大。

在育儿这件事情，一代一代新的爸妈会带来不同的消费习惯，催生新的市场机会点。10年前我没有想过我会卖一个叫电动摇奶器的东西，就是奶粉放到奶瓶里你需要摇它，自己摇一下怎么了？但现在的育儿方式，年轻一代父母得放到一个机器里面让它自己摇。类似这样的变化带来了一些新的场景，产品上的创新和机会。

Babycare是全品类、全渠道布局，这一顶层设计决定了我们企业的天花板非常高：仍有很多潜力品类充满机会；仍有一些渠道需要增加渗透。所以我们还是坚持修内功，怎么做好产品，怎么做好用户洞察，怎么理解消费者，并把企业的基建物流、数字化，整体的能力建好，我们相信在这个市场还是会有很多发展的机会的。当我们真的走到全球，就会发现中国市场卷归卷，但给一个真正有内功的企业仍有巨大的机会。

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