短短四天，英特尔CEO陈立武经历了一场惊心动魄的“政治过山车”。
8月7日，特朗普公开点名要求这名华裔CEO陈立武“立即辞职”，指控其存在“严重利益冲突”。消息一出，英特尔股价应声下滑，跌幅超5%。
然而，戏剧性逆转在72小时内上演。
当地时间8月11日，陈立武“单刀赴会”面见特朗普及内阁后，特朗普在社交媒体的态度竟然180度大逆转，盛赞陈立武的“成功与崛起是个了不起的故事”。
风光背后，却是内忧外患。
陈立武，这位拥有麻省理工学院核工程硕博学位、被誉为“芯片创投教父”—华登国际创始人、半导体行业最高奖“罗伯特·诺伊斯奖”得主，在上任仅142天内，已经推动全球裁员2.4万人。
如今，他正肩负着将深陷泥潭的芯片巨头英特尔拉出泥潭的重任。
01 每当英特尔陷入困境，人们总会想起安迪·格鲁夫
英特尔的业绩警报已然拉响。
2024年，公司净亏损高达188亿美元，股价重挫近60%，甚至被移出了道琼斯指数——昔日的“硅谷灯塔”正身陷困境。
回望过去二十年，英特尔在关键的历史十字路口屡次错失良机：
2005年，时任CEO保罗·欧德宁提出以20亿美元收购尚不起眼的英伟达，但提议被董事会断然否决。
2006年，乔布斯递来iPhone芯片订单，欧德宁却因“乔布斯不愿多付1美元”而拒绝，致使英特尔错失了错失一家伟大公司以及冉冉升起的iphone时代。
2018年，时任CEO罗伯特·斯旺误判生成式AI发展速度，认为生成式AI不会在短期内成熟，他拒绝了以1亿美元购入OpenAI 15%股份的宝贵机会。如今，OpenAI估值5000亿美元。
半导体行业的复杂性决定了，战略失误的代价往往需要多年消化。英特尔当前的困境，远非短期所能扭转。
而更深层的问题，指向了组织管理。英特尔前员工在《英特尔梦的终结》中指出：公司的奖金和晋升制度往往优先考虑短期目标，而非长期技术进步。这催生了“表演式汇报”——员工更专注于呈现进展的表象，而不是真正解决问题。
每当危机降临，人们总会追忆起曾经的传奇CEO安迪·格鲁夫。
1985年，面对日本DRAM厂商的碾压式竞争，时任COO安迪·格鲁夫和CEO戈登·摩尔曾有过一场著名的办公室对话。格鲁夫问，如果我们被解雇了，新管理层会怎么做？摩尔答，他们会让我们退出内存业务。格鲁夫当即反问：“那我们为什么不自己动手？”
正是这份破釜沉舟的决断，让格鲁夫带领英特尔放弃内存业务，成功转型微处理器，穿越“死亡之谷”，铸就了此后二十年的PC芯片霸主地位。在他任CEO的十年间，英特尔市值从40亿美金一路飙升到1970亿美金，每年返给投资者的回报率高达44%。
格鲁夫不仅重塑了英特尔，更革新了公司的管理实践。
他开创的“军营式会议”广受科技企业效仿，在英特尔，高层会议时间以分钟为单位切割，格鲁夫坚持不看PPT，每人必须直接回答关键问题。他还被誉为“OKR之父”，1975年，他率先在英特尔推行OKR制度，给公司所有知识型员工制定了月度个人目标和关键结果衡量标准。
那时的英特尔，是顶尖经理人的摇篮。业内甚至流传：“想找优秀的运营经理人？去英特尔找吧！”
如今，重担落在现任CEO陈立武肩上。人们期待他能复刻格鲁夫的魄力与远见，再造英特尔。
02 从格鲁夫警告到陈立武行动：英特尔的扫除官僚之战
面对积重难返的困境，CEO陈立武开出了“猛药”。
上任伊始，他便在内部信中直指要害：英特尔的症结在于臃肿的组织与僵化的管理。
“我们太慢、太复杂、固守成规”，陈立武剖析道，“决策链条过长。新想法缺乏孵化空间和资源，不必要的部门壁垒严重阻碍了执行”。简言之，复杂的组织结构和沉重的官僚文化拖垮了效率，扼杀了创新。
事实上，陈立武对英特尔的问题早有洞察。他曾在2022年加入英特尔董事会，并于2024年8月因不满公司“庞大的管理架构、保守的文化及滞后的AI战略”而离开。如今掌舵，他旋即开启大刀阔斧的改革：
1. 组织瘦身： 重点裁撤臃肿的中层，管理层级精简50%。截至7月底，全球裁员约2.5万人。
2. 文化重塑： 强力推行“工程优先”文化，致力于打造专注“创新、速度、执行力”的新英特尔，回归“以工程为核心”。
3. 战略聚焦： 暂停或放缓非核心产能扩张项目，意图剥离代工业务，专注芯片设计核心能力。
4. 架构革命： 任命斯坦福背景兼具创业经验的萨钦·卡蒂为CTO兼AI负责人。同时，数据中心、AI客户端、云计算等核心部门直接向CEO汇报，减少中间环节，确保技术高管的声音能直达顶层。
值得注意的是，陈立武的药方，隐约可见英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫管理哲学的指引。格鲁夫在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中早已阐明：
技术方面的管理，不需要设一位“科技总经理”，“同级群体”有时也可以解决问题。比如，茶水间闲谈交流的工程师，往往能解决上司无法处理的技术问题。正所谓，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。
在格鲁夫看来，平等协作是科技公司的生存之道。
曾经有媒体对英特尔“强调平等主义、上班可以穿休闲服、工作地点只有隔间没有办公室”的风格提出质疑，甚至觉得有点矫揉造作。
但格鲁夫强调，这绝非矫饰，而是生存必需。他指出，“知识型人才和管理型人才混合协作产生的决策，将会影响一家公司未来数年的前途”。
为了实现组织的敏捷性，在格鲁夫任期内，英特尔采用的是“任务导向的事业部”与“功能性支持部门”相结合的混合架构。类比军队来看，各事业部是专注任务的“作战单位”，功能性部门则提供“军毯、粮草、空中侦察情报”等支持，这种架构能保证事业部独立高效地行动。
但是，随着组织的壮大，这种架构也会出现严峻挑战。
最明显的体现是，各事业部在沟通如何分配总公司有限资源时，表面是在沟通，而实际上经常是激烈的明争暗斗。怎样在最短的时间内制订出资源分配的最佳方案，并且有效地解决其可能产生的冲突？
对此，格鲁夫提出的解法是“双重报告”：一名经理人同时向两位上级（如事业部领导和职能主管）汇报，但决策权归属权，掌握在“离问题最近”的事业部领导手里。这种打破垂直架构的模式，旨在快速制定最优资源分配方案并化解冲突。
格鲁夫也坦言，混合架构与双重报告并不是完美的，它只是当时英特尔实践验证的“最合适的架构”。
在《格鲁夫给经理人的第一课中》，他同时警告称，无论何种组织架构，都必须“毫不留情地扫除官僚，力行工作简单化，将焦点放在真正必要的工作上”，避免增加不必要的负担。
陈立武开出的组织架构革命与文化重塑，正是对格鲁夫强调的“扁平协作”、“消除官僚”、“聚焦核心”理念的当代实践，试图为沉疴已久的英特尔注入新的活力。
03 让混沌丛生，然后掌控混沌
“今日所面临的问题，往往源于过去规划的失误”。
英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫在其经典著作《格鲁夫给经理人的第一课》中早已发出警示：在错误的道路上疾驰，就好比驾驶一辆没了油的车急于赶路，终将寸步难行。
经理人的价值如同资产，每天都在“折旧”。而有效的规划，正是对抗这种折旧、为个人和企业赢得未来的关键。
格鲁夫强调，“规划是管理管理工作中不可或缺的一环”。其价值在于指导“现在”的行动，以塑造“未来”。管理者必须不断自问：“今天”做什么能让“明天”更好，或者至少不会更糟？
需要注意的是，规划的核心在于，指明方向并做出取舍。
在英特尔，长期战略虽然通常展望未来5年，但真正受控的往往是接下来的一年。某种程度上，规划的本质就是选择——对某个方案说“是”，也意味着对其他可能性说“不”。每一次资源承诺，都伴随着机会的丧失。因此，经理人必须锤炼判断力与决断力，明确何时该说“是”，何时该说“不”。
然而，即便深谙此道，CEO们仍可能做出误判。
例如，2001年互联网泡沫破灭后，许多CEO仍在描绘愿景，却忽视了业务的实际下滑。为何没能预见危机并提早行动？在《格鲁夫给经理人的第一课》一书的前言中，格鲁夫提到：“因为CEO总是在好消息出现先行指标或坏消息出现滞后指标时才行动。”
这种困境，或许根植于CEO的角色本质——他们必须是乐观主义者。
这意味着，卓越的经理人，尤其是CEO，需要有极高的“失序容忍力”——身处险境时，仍能竭力掌控局面。卓越的经理人，从不妄想消除不确定性，而是选择主动踏入风暴中心。
而格鲁夫奉为圭臬的一句话正是：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”
他要求经理人：“要完成不可能的任务，并且预测未知的未来；当意外发生时，要迅速调整以应对”。
此刻，陈立武正面临同样的严峻。他能否如格鲁夫当年一样，带领英特尔二次穿越“死亡之谷”？答案未知，毕竟他的CEO之路，才刚刚启程。
