作者：赵晓晓
编辑：关雎
再见到黄珍，她还是一头短发，跟三年前的她时候没有太大区别，但能感觉到多了沉着，也更多了些稳重。
9 月底，iMile在深圳举办的新品发布会，是公司自成立以来在国内的首场发布会。定位发生了变化，大title由之前的“中东快递物流”换成了“全球快递公司”。战略更清晰了，业务覆盖电商全场景，从最初的最后一公里配送到覆盖全物流环节。
2017 年，黄珍从阿里辞职两个月后创办了iMile，公司从沙特起网，五年后覆盖海湾六国，业务也同步做到了非洲和拉美，但没有明确的全球化策略。大概在两年前，iMile开始全球化试步。创业邦曾在 2023 年跟黄珍见过一面，当时她透露，公司业务已经扩展到欧洲和澳大利亚。
最早我黄珍也只想做一个区域型、一个小而美的快递公司。但当友商进入中东的时候，团队突然明白，一个小而美的公司是活不下来的，因为快递本质上就是个规模的生意。
截止到现在，公司已经在中东各国实现100%覆盖，在墨西哥、巴西等拉美核心市场的覆盖率超过95%，并在欧洲、澳新等地区稳步拓展。八年时间，iMile从沙特扩张到了三十多个国家。
发布会上，公司正式推出覆盖电商全场景、全链路的“1+5+X”物流产品体系，“1”是电商专配，“5”是电商退件、时效快递、电商清配、跨境直邮专配以及本本大件快运，增值服务构成灵活的“X”层，包括POD证明、COD货到付款、定制派件次数、NDR服务等。
创业邦在现场注意到，iMile的“i”上多了一个点，黄珍解释，“i”代表科技，意味公司用科技赋能，多一个点是为了着重突出“i”这个字母。
这是公司在走过几年后，形成的一个更清晰的业务模式，所以才有了这场发布会。这也是黄珍第一次面对国内媒体，她觉得现在是一个合适节点，公司有稳定的营收模式，有了更清晰地战略，“有必要向市场展示公司下一个阶段的战略升级。”
“iMile已经不再是一家很小的公司了。”黄珍说。
创业邦现场两次对话黄珍，试图从有限的 2 个小时里，复盘iMile过去三年的成长，也想再次了解黄珍内心的成长和变化。
从中东到全球
创业邦：iMile是在哪个阶段决定进入到欧洲市场的？刚才的分享里，您重点提到了意大利和西班牙，我觉得这两个市场特别有意思，为什么先去做了这两个市场？在当地打开市场的方式有没有区别于其他市场？它是不是目前来说iMile扩张里面最难度高的一个？
黄珍：确实是最难的，首先我们认为是欧洲是一定要做的。
因为中东和欧洲离得特别近，在扩张拉美之前，我先去了欧洲调研市场，2022年，我去西班牙调研过市场，但最终还是选择先做拉美，再做欧洲。因为欧洲不像其他市场，它只有一次机会，做错了就永久记录在你的信用记录中，很难再重新来一次。为了进入这个市场，我们做了特别特别久的准备，比如当时为了满足GDPR的要求，几乎是提前两年做了准备。
相比较新兴市场，欧洲是个对风险和管控合规要求更高的市场，那就意味着公司的各个部门都要做好充分的准备。比如云数据中心，要将原来以中东为主导的云架构部署，切换成满足欧洲GDPR的要求，同时还要兼顾拉美、澳新和中东，要做很多很多这样的技术架构性的调整。这是第一点的前期准备。
第二点，组建一个合规团队，包括劳工、税法、数据隐私保护等，团队做了充分的准备和沟通之后，才谨慎地选择先做意大利，也因为客户有需求，所以欧洲第一站选择了意大利，后来才发现意大利的税法是最复杂的，他们是欧洲最保护劳工的国家。我们曾经一度怀疑是不是不应该做意大利市场，但麻烦的点是进去了以后很难再出来。
所以我们现在选国家非常谨慎的，尤其在欧洲，往往是第一个国家准备的周期更长，第二、第三个国家就会相对容易一些。目前，欧洲还是在一个比较长的缓慢验证中。
创业邦：之前有听说欧洲的电商生态基础设施很差，有哪些基础设施是iMile自己搭建的？
黄珍：相对拉美，欧洲的物流基础设施更好一些，它的道路、相关的行业标准是有的，但是确实不完全是为电商准备的，不过现在大家都在双向奔赴，因为市场有需求。
中东和拉美，都有一些像我们这样的电商快递公司，但欧洲没有，所以他们原来服务商务件或者中端高端个人件的快递平台，也在往下探索去承接电商快递的包裹，目前几乎整个网络的电商包裹都是他们在承接。所以市场就和其他地方不一样，其他地方是大公司往下探，小公司从下往上走，他们是全部都往下探，而且似乎也做得挺成功的，这个还蛮有意思的，别的地方没有往下探能成功的，都是往上走的成功了。
创业邦：iMile在欧洲有没有其他计划，还有哪些国家是可以去试着做一做，甚至去挑战跟突破一下的？
黄珍：我们对欧洲是非常谨慎的，只敢说先把意大利、西班牙还有匈牙利做好。我们一般会先做一个国家，把它彻底地摸透，等到可以实现商业闭环之后再去复制别的国家。所以现在还没有特别清晰的计划，一切还在观察中，意大利、西班牙和匈牙利是坚定做的，已经在跑了。
创业邦：相当于在不到七年的时间里一下子扩张到了现在的30个国家，您觉得这个步伐步调是不是有点太快了，公司的资金压力是不是会很大？您也聊到说在资源跟资金的投入上是最难的，公司怎么去平衡这个投入跟压力？
黄珍：我们是8年做到30个国家，最难的是从一个区域到另外一个区域。比如中东到拉美，墨西哥是最难的，但是从墨西哥往外延去扩的时候就没那么难了。
资源投入当然有，包括我的关注度、时间安排的问题，尤其是区域内的第一个新国家都要我自己定。现在我们在组织上设了几个大区后，区域内部的其他国家的扩张就由地区部自己去完成了。这样有一个好的地方在于，现有的资源可以直接复用，比如墨西哥的法务覆盖了所有西班牙语国家的法务工作，HR、客服也是从区域直接覆盖过去，这样提升了效率，同时成本上也有优势。
为什么我们能够如此快速地扩张，也跟我们组织架构调整有很大关系。公司原来是总部直管，后来变成大区自己管自己，这样就能更好地共享区域内的资源。比如做墨西哥市场的，很清楚其他西班牙语国家的劳工法、税法等，甚至有些合作伙伴也是跨国家去合作的，比如在哥伦比亚或者萨尔瓦多合作的企业，他们在拉美也有业务，也会跟我们合作，在中东我们也发现类似的情况。你会发现，这个世界上的商业生态是按照语言或者地区来分的。
创业邦：这算是公司接下来的一个增量吗？就是客户的客户、客户的市场会成为我们新的客户。
Rita：原来我们没有意识到这一点，我们进入一个国家的时候只看了跨境电商在这些市场有没有需求。后来我们发现有一个本地客户做墨西哥的海外仓，他说他在哥伦比亚和萨尔瓦多也有业务，我说非常好，那我们同时在墨西哥谈完其他区域一起做了。
“1+5+X”产品体系，一个稳定的业务模型
创业邦：当下全球物流行业面临两大趋势：一是跨境电商增速放缓导致客户对物流成本更敏感，二是地缘政治带来的供应链不确定性增加。iMile作为全球化本地配送企业，如何通过此次新品及后续战略调整应对这两大挑战？
黄珍：iMile是因客户需求而生的公司——有痛点才有我们的价值。
起初我们以为在中东专注本地电商末端派送（给 SHEIN、亚马逊等）就够了；但随着网络完善、以及各地电商发展阶段变化，产品结构也在演进。早年中东 COD（货到付款）占比高达 98%，现在已降到 50% 以下；当年 98% 的 COD 里，成功签收只有一半，如今我们已做到超过92%。
“1+5+N”体系，“1”是电商专配（以本地专配为主，跨境专配也做，但不是当前最大重点）。
围绕不同业务体量和场景，iMile同步推出五款配套产品：电商退件iPR、时效快递iPE、电商清配iCEE、跨境直邮专配iIEE以及本本大件快运iDCargo，构建完整的物流生态。不过在末端派送，在目的国所有电商派送里，iMile是最强的。
特别值得一提的是本本大件快运iDCargo，这一面向20–50公斤大件商品的快运服务，体现了iMile从电商快递向综合物流生态的战略延展。增值服务构成灵活的“X”层，包括POD证明、COD货到付款、定制派件次数、NDR服务等，为客户提供个性化选择和高价值体验。
作为创业公司，我们把资源更聚焦在最后一公里，把“五年一百国”的战略跑深跑透。逻辑很简单：随着客户需求与市场阶段变化，我们在“目的国电商快递网络”的底座上，叠加时效件、大件、退件、仓配一体等多场景产品与增值服务。像顺丰在中国以时效网络为底座，再向 COD、冷链、快运等延展一样。
文彦峰：同城也是类似思路。
黄珍： 目前我们已在五洲三十国搭建末端电商快递网络，并在此基础上提供时效件、大件、逆向/退件、仓配一体等产品。底层是一张快递网络，上层根据不同场景做出不同产品。
创业邦：文总，您是负责技术产品，几个新品的研发，这个过程当中有没有遇到一些大的困难，比如相对研发很难、技术挑战很大，或者超出iMile整个系统范围之内的事情？可以具体分享两个案例？
文彦峰：难点之一是“从 0 到 1 的全球化系统”。我过去在顺丰做架构，只面对中国、组织文化一致；到了 iMile，要服务多国业务，国家数从 7–8 个瞬间扩到 27、30 个，必须是一套“能打全球”的系统。事实上，全球多数物流公司并非一套系统打天下，而是各用各的，再做数据拉通。
第二个更难：让同一条“运营管道”同时承载 2–3 种产品，并且高效运营（正向、逆向、重货等）。你可以把网络想象成水管：既要跑自来水，也要跑牛奶、橙汁，而且粗细（重量/体积/时效需求）还不同——全球范围内很少有人这样做。我们要靠系统与算法，让单量波动、清关延迟、台风等不确定被纳入动态路由、动态分拣与动态排班决策里，把一张网络盘活。
创业邦：发布会上文峰总也聊到了，你们所有的业务都在一张网里去做，不像同行单独去发一个APP，或单独成立一个团队去做。你们为什么一定要去做这个事，是为了保证自己核心的竞争力吗？目前全球有没有类似于iMile这样的公司去这么做的。
Rita：我觉得是在发展的不同阶段。当前我们所面临的市场的客观现实是密度不够，在这种情况下如果还拆成不同的网络来做，效率会更低、成本更高，新的业务也没有那么大规模可以支撑一个单独的网络。
最早在沙特起步的时候就是一个落地配的网络，随着本土电商渗透率的提升，我们才开始做一个双向网络，如果一开始就做双向网络肯定是行不通的。
钱要花在能产生杠杆效应的地方
创业邦：文总您既懂互联网又懂物流，从您过往经验来看，当前中东物流科技赛道竞争加剧，iMile 的研发团队如何平衡 “短期产品落地节奏” 与 “长期技术壁垒构建”？比如在研发投入分配上，是否会向 “未来 3 年可能爆发的需求”倾斜？团队在技术人才储备上有哪些策略，以应对区域市场的技术人才缺口？
文彦峰：中国的科技力量在迅速发展。这就是研发基地的选择，成本合理，技术又成熟，利用中国国内的技术作技术底盘是非常好的选择。只要一选其他的，你的成本肯定会大幅上升，或者能力大幅下降，所以就要结合一下。
产研这块走得比我们理想中稍慢一些，主要是公司业务线太多，而且技术迭代很快，节奏要踩准。更深入的本地化，对人才的要求就不只是“懂物流”，还得会用 IT 工具：第一，能清楚地提需求，知道做什么是有用的；第二，会看数据、用数据。如果还沿用“我懂物流→找个产品运营翻译→再给产品经理”的老路，中间每一层都会“损耗有效信息”，来回两轮基本就“打六四折”了，失败率自然高。
我们的做法是：很多应届生都会先进产研，打好数据和系统的底子，再去目标国家做运营的实战训练，将来我们不少管理者（包括国家 GM），都可能是“从产研出来、再到国家运营一线”成长起来的。我们观察绩优同事有两个共性：第一，业务真懂；第二，对数据极其敏感。第三块是“能设计产品/能清晰提需求”，这还在补，但方向很明确，能练出来。
理想状态是：运营人的第一站先在 IT，把数据看明白、把工具用顺了、把系统吃透了，再去做一线运营。这样 IT 和运营才能真正变成一个团队。
黄珍：我也一直在推这件事——每年都要从产研向一线输送骨干，到目的国家去。中国年轻人机会很多、进步很快。我们本身是多元文化的公司，海外团队对中国员工的接受度也很高。当然，我们也会把“边界意识”讲清楚：要尊重本地的法律、文化、习俗和宗教，合法合规地去做事。
文彦峰：我再补充一点，那些应届生他们学语言真的很快。比如学西班牙语，可能半年、三个月，在运营里面讲话就没问题了。半年之后西班牙语都已经讲的不错了。再比如说巴西葡萄牙语，几个小伙子都学的很快。年轻人真的有无限的可能。
黄珍：传统快递公司的平均年龄都比较大，但我们公司比较年轻。
创业邦：我觉得这个可能也是你们的一个竞争优势，就是人很年轻。
黄珍：是的，但最后还是要落在结果上——成本、体验、时效，得在报表里真正体现出来。技术应用、价值观、多元文化，最终都要转成“效率和体验”的可见提升。
文彦峰：发布会上听 Rita（黄珍） 讲这些，我反而觉得“本地化没那么难”。可能是因为 Rita 本人就特别包容，所以企业文化天然偏多元。文化形成之后，大家去不同国家就是常态，很自然就适应了。
我这边还有个小口号：技术要让“轻资产也有水平”。靠数据闭环和算法，把本地资源盘活，不一定非得重资产，也可以把盘子打得很好。
黄珍：但技术和算法上的投入，我们会“重投入”；在钢筋水泥这些重资产上会更克制。钱要花在能产生杠杆效应的地方，包括人才——算法博士这些确实贵，但值得投。
在海外要找学习的标杆
创业邦：三年前的采访，我们曾聊到，全球快递市场已有DHL、FedEx等巨头，今天再来回顾这个问题，iMile如何以技术驱动和本地化策略形成差异化优势？能否分享具体的技术应用案例？
黄珍：是两条赛道的竞争。
UPS、FedEx、DHL起家是文件与高价值件（如芯片），而我们成长于“电商时代”。如果类比国内，顺丰更偏商务时效，三通一达更偏电商件。我们的定位更像“性价比+技术应用强度高”的电商网络，希望成为性价比和技术应用能力更强的公司，所以是两个不同维度的竞争。
商务件“时效绝对优先，不太看成本”；电商则“成本优先、时效在承诺窗口内稳定到达、全链路可视”。比如从中国发迪拜，DHL可能 3 天到；但电商客户更看重“5–7 天 98% 准时达”的稳定兑现与可视化节点（在哪里、清关没、何时派送等）。
DHL 、UPS都有接近100年的历史，iMile是个创业公司，更敢尝试，技术会是我们唯一能够弯道超车的工具，未来我们会成为一家覆盖范围很广，非常本地化，技术应用强度比他们更高的全球性的快递公司。更大胆的想法是，不局限于电商和快递，可能会跟本地生活结合在一起。
创业邦：文总这边有没有要分享，从产品的角度来说，我们有没有比较大的对手？
文彦峰：我们主要是对标亚马逊（FBA 的灵活性很强）。像 UPS，他们的航班时刻高度固定，管理起来更简单，对算法的依赖就没那么高。我举个例子：UPS几点飞都是定好的，有货就照飞，你赶不上这班就上下一班，这种模式本身就容易管理，也不太需要复杂的算法。
但我们面对的是单量波动和各种不确定性（比如清关延迟、天气影响），需要靠算法去做动态区块、动态分拣、动态路由和动态排班，这跟他们完全不是一套打法。可以想象一下，这套系统的复杂度是很高的。
黄珍：我们在中东，包括在欧洲，花了非常多心思研究亚马逊的商流，比如它的数字化系统，包括路由优化，我认为是做得比较好的。
文彦峰：真正的难点是在“本地化生态”。亚马逊会持续迭代，在本地把“各方共赢”的生态搭起来，这点我们一直在关注。
举个例子：我们把智慧地图做好之后，会做“肥瘦搭配”——哪些区域单量多、居民区密度高，怎么和本地派送生态结合。像韩国就流行“健身完顺手把小区的包裹带回去”，未来类似的模式会越来越多，澳洲这边，也会有带孩子的妈妈做一些兼职派送。
这就是非常深入的本地化，对系统提出的要求非常高，管理难度也很大。比如，很多本地合作方不会接受“派了件半个月后再结算”，甚至“一周后结算”都不行，他们希望当天接单、当天清楚收入结算的方式。
中国制造业非常强，企业出海后，为什么物流形态一直在变？因为商业形态在变——而商业形态的变化，本质上是客户需求在变。比如，以前不上门没关系，后来大家开始要求上门，那就得“家家都上门”。再比如，以前我在亚马逊开个店，远程发发货就行；现在这边对退换货的容忍度和流程也跟过去不同了。
黄珍：我再补充一点：在海外要找学习的标杆，亚马逊物流以及它带动的海外电商生态，一直是引领者。我们在中东、拉美、欧洲基本都在讲“亚马逊物流那一套语言”。比如 DSP（Delivery Service Partner），放在中文语境里接近“人力外包/司机服务伙伴”；EDSP 就是带仓的司机/配送伙伴。这一体系影响很深，在行业内长期具备引领性。
现在，亚马逊在中东和我们合作“闪电仓”——2 小时达、30 分钟达。iMile 从 2020 年就和亚马逊合作，到现在亚马逊在闪电仓到 C 端的最后一段派送，都由我们来服务。能明显感到这几年变化：从八年前 COD 占比很高、时效要求没那么强，到如今当日达、2 小时达、甚至 30 分钟达成为新常态，海外市场被亚马逊带着“卷”起来了。
我们最早是做跨境电商“四小龙”这类客户，后来我也一直跟团队说，尽量在每个市场都承接一部分亚马逊业务——因为它是“真正的引领者”，同时也能倒逼我们能力升级。
现在业务模式更确定了
创业邦：您也提到，过去8年也经历了特别多的事情，有没有让您觉得印象很深刻的一个事件？
黄珍：最痛苦也是最艰难的一个决定就是从中东走向拉美，最早我只想做一个区域型、一个小而美的快递公司。但当友商进入中东的时候，我们突然想明白，一个小而美的公司是活不下来的，因为快递本质上就是个规模的生意，所以我们就决定走向拉美。
在这之前，我甚至都没有去过墨西哥，而且又是在疫情期间，使馆都关门了，我在迪拜申请不到去墨西哥的签证。那个时候就感觉这一脚踩下去，底下是万丈深渊还是满地黄金，根本不知道，但不走出这一步，就是死路一条。
我们就直接在当地招了本地团队，刚开始干的时候还没有现在的“1+5+X”的产品体系。我想，为什么墨西哥和中东有那么大的差异？中东是我一手带出来的，我很清楚是怎么一步一步做到现在这个样子。墨西哥有语言的障碍、距离的障碍、跨时区的问题，那我只能授权，即便这样也会有很多理念上的不一致。
后来我们从中东派了一个运营的同事过去，才稍微好一点，因为他至少能够跟我讲清楚中东是什么样的，墨西哥是什么样的，墨西哥和中东的差异在哪里。另外我们在墨西哥经历了非常非常残酷的价格战，不只是我们，行业内的其他玩家也为此付出了惨痛的代价。至今墨西哥价格战的后遗症依然存在，对生态的伤害是不可逆的。
我们在墨西哥打拼了四年，在教训中不断成长。可以这么说，如果没有进入墨西哥，我们谈不上全球化。但取得巨大的成功需要付出代价，是很痛的。
创业邦：发布会当天的采访，您也聊到了iMile未来可能要去做亚马逊的业务，具体要做亚马逊的哪些业务，怎么去推进？
黄珍：在中东，我们已经跟亚马逊合作了 5 年多，从2020年我们就一直在合作。我认为亚马逊的业务会落在我们“1+5+X”产品体系中的某一部分。
如果说落在这个体系中间又跟整个网络有协同效应，我们是坚定做的；如果有一些东西不能落在这个产品体系中，可能就不会做，我们会选择能做而且有优势的产品去做。公司在很多地方也有做很多的尝试，比如从美国转运到墨西哥。
创业邦：您在人才这个问题上好像比两年前有了更清晰的逻辑，在过去的这几年当中，您在核心团队的招聘上有没有一些侧重点？
黄珍：我们确实是在人才上有一个升级。在跨境物流这个领域里没有现成的人才，要么是把海外本土化能力特别强的人培训成有快递经验的，要么是把国内的有快递经验的人培养出海。
所以在人才的招聘上花了特别多的精力，我们公司有一个非常强大的招聘团队，我自己也花了很多精力。我们能做到五洲三十国的一个重要原因，就是我们对人才的渴望和尊重，我们努力营造一个环境——不同背景、不同文化的人才，加入到iMile都能发挥他们的价值。
另外需要提的一点是，要更重视快递行业的专业人才。最早我们的人才都是跨界过来，在公司还小、业务没有那么复杂的时候，他们是可以看得明白、想得清楚的，但当规模越来越大之后，就看不明白了。相反，在业界有二三十年沉淀的人就能直击问题的本质，接下来我们会更重视行业内的专业人才。
创业邦：我发现iMile这个“i”字上有一点点变化，多了个小圆点，这个是代表了什么意思？
黄珍：我们还是想强“i”这个单词，可以理解为IT、Information、Internet，总体是代表了科技，所以在这上面加一个点，就是强调我们是在用科技赋能，这种科技在不同的阶段有不同的含义，以前讲数字字化，现在要开始讲智能化，也是为了让科技这个概念更深入人心。
创业邦：这次为什么选择在中国召开首场发布会，是要把中国作为一个比较重点的市场了吗？
黄珍：首先，1+5+X是我们整个公司在过去七八年摸索后总结出来的成果，我觉得有必要向市场、向我们的客户、向我们的合作伙伴展示公司下一个阶段的战略升级。
另外我觉得iMile已经不再是一家很小的公司了，它已经成为了生态中不可忽视的一股力量，我们希望iMile作为一家负责任的公司，来讲一些我们对行业的分析和判断，推动行业进步，我们愿意做这样的事情。
