陈春花：构建产品力的4个行动

春暖花开·陈春花·2019-08-26

危机的时候，只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展的机会，因此企业需要围绕产品力来打造自己的行动，这些行动是：以质量取胜；知道如何以适当的方式生产；让你的产品成为必需；为顾客节省每一分钱。

编者按：本文来源微信公众号春暖花开，作者陈春花，创业邦经授权转载。

01 以质量取胜

质与量是企业直接面对的问题。

对于产品质量的认识，可以提升到公司价值的层面上来判断。公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么传递价值又是一个非常难以选择的问题。恰好产品能够在其中起到作用。

研究日本企业的成功，很多人从企业文化入手，但是我更倾向于从产品入手，正是日本公司对于质量与成本的把握能力，使得日本公司成为全球市场的「宠儿」，看到「日本制造」就可以确信质量的保障，可以确定这是一个可以放心使用的产品，所以「日本制造」所带来的质量的承诺，成为日本企业竞争力的来源。

很多公司在确定产品价格的时候，没有理解产品本身并不是体现价格的，而是体现公司的价值追求的，如果仅仅从产品价格去理解市场，只能够导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也是中国企业目前普遍面临的问题。

只有从公司的价值追求出发，通过产品质量传递公司的价值，才可以在顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中做出贡献。

02 知道如何以适当的方式生产

我曾经有幸到一家公司出任总裁，吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。

追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱，尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。

1996年7月，我们公司迎来了自己的五周年庆，产销量和利润连续几年翻番增长，在这个时期，因为农业产业化的发展，以及泰国正大集团进入中国，使得中国开始进入商品料饲养的阶段，我们公司就诞生在行业发展的好年代。

也许市场发展迹象的提醒，也许是「一群农民儿女」的自觉，也许是创业者誓将企业做大做强的使命感，公司在行业一片迅猛发展、盈利高涨的时候，提出了「微利」经营的战略原则，并强行推动，公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。「微利经营」战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。

刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。分公司的一位经理，原本是老板的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：「赚钱是商人的本分，多了还有错？」「经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？」「为什么有钱不赚？」这位经理摇着头流下了泪。

行业的同仁也有微词，因为我们放弃「高利润」，导致整个行业的利润都受到影响，远在四川、上海的同行们谴责我们打价格仗，杀价占领市场。但是，两年以后，行业里面的大企业集团频频来我们公司交流学习，学习我们公司的三个优势「组织学习，微利经营，服务营销」。其中，微利经营占了主要的成分。

为什么两年后，大家反过来到我们公司学习「微利经营」，因为正是公司的微利经营，使得养殖户赚到钱，而因为能够赚到钱，养殖户有了养殖的积极性，同时也有了规模养殖的能力，整个公司所在的山东市场，养殖规模和效益节节攀升，由此带动了公司和饲料业的同行更快速的提升。

为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长在经理人员大会上说：

我们公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随我们公司五年的忠实客户，有多少因与我们同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节因孱弱、无利而倒掉，整个行业无以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。

微利经营和价格战最大的不同在于是盯住原料和自身运行成本定价，还是盯住竞争对手的价格定价。二者截然不同，微利经营正是要求企业以适当的方式生产，为整个产业价值做贡献。微利成了我们公司的经营理念和任何产品定价的原则。

因为我们运用了「微利经营」的战略，找到了适合的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。

首先，公司的整个市场有了巨大的发展；

其二，微利经营使公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润的3‰或者2‰，许多投资者开始退出的时候，公司仍乐此不疲地大步发展向前；

其三也是最重要的，微利经营让我们始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际是一本经营账，消长与共。

正如公司创始人所言：「价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。」

03 让你的产品成为必需

我们先看看之前我所做的研究。

1970年，没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模，或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小，还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时，规模与施乐公司的价值40亿美元的发电站相比，小得可怜。但是在今天，本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场的份额。

这令人着迷的现象，一定有着内在的要素，我把它称之为「产品意图」，这个想法的产生受加里·哈默尔（Gary Hamel）和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）「战略意图」的启发。

这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为它们拥有明确的「产品意图」：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品联结在一起从而激发活力；让产品成为联结个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一地指导资源配置。

在这里我可以更简洁地表达我的想法，那就是「产品意图」简单地说就是让顾客可以确认的「必需的价值」。

可口可乐是一个产品意图非常明确的公司，公司清晰地表达了「买得到，买得起，乐得买」的「三买策略」。沿着这条产品策略，可口可乐公司不断寻求展示这一意图的所有方法。这家公司努力在全世界范围内让每一位消费者都能「伸手可及」地喝到可乐，培育分装、经销体系，不断与全世界的消费者沟通，从而成为全世界最为著名的企业。

可口可乐公司以平民的视角来设计自己的产品，从定价到传播，再到销售渠道的设计，都可以给公众及时、必要的安排，正是因为人们可以随时随地地购买，可以用能够承受的价格购买，同时享受到喜欢、舒适的口感，可口可乐成了人们生活的一部分。

环境的不确定性已经成为常态，这是我近两年来不断强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的发展势头，一直处在突出者的地位。人们不断地找寻它们成功的机理，不断地寻求这些成功公司内在的逻辑，我也如此去分析这些企业，之后发现，这些成功的企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情的。

透过产品贴近顾客是企业真正的价值，很多企业认为企业有自己的价值追求，我没有反对这样的观点，但关键是企业的价值追求只有一个衡量标准，那就是顾客必需的选择。当顾客能够认同你的产品，认为生活中离开你的产品就无法适应的时候，企业的价值就会被释放出来。